死穴——判斷企業(yè)失敗的七個標(biāo)準(zhǔn)

    我為什么能夠做個烏鴉嘴？下面以DONEWS為例，說說我的判斷方法。

    一、是否在解決客戶的問題

    一個基本常識：企業(yè)首先要解決客戶問題，然后再引導(dǎo)客戶的對價支付意愿。營銷學(xué)里的專業(yè)名詞為“消費者讓渡價值”。

    但遺憾的是，現(xiàn)實中我常常發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)總是只以自己的需要作為行動的決策點。如，某些IT網(wǎng)站想增加自己的曝光率就搞一個年終排行榜。這個公關(guān)策略的邏輯鏈?zhǔn)牵何乙毓?mdash;—我就制造一點事件——然后讓媒體來報道——大家便都知道我了。

    對于這個邏輯鏈，我的疑問是，別人為什么要來參加評獎？一個企業(yè)參加評獎，無非兩個目的——名和利。參賽獲勝了，可以獲得一筆豐厚的獎金，如“贏在中國”；或者進(jìn)入排行榜就等于取得了一種社會的、行業(yè)的認(rèn)同與榮譽(yù)，如“福布斯慈善榜”；名利雙收就更好，如“諾貝爾獎”。以此對照，參加IT網(wǎng)站的排行榜能得到什么？獎金一般是沒有的，行業(yè)的認(rèn)同感似乎也比較少，那么，企業(yè)為什么要參加？

    解決這個問題的一種可行方法是：不要求企業(yè)參加評選，只根據(jù)企業(yè)既往的表現(xiàn)來直接做出一個相對抽樣科學(xué)、評比標(biāo)準(zhǔn)合理的榜單，然后通過公關(guān)手段來渲染此次評選的社會意義。這樣做的好處是，去掉了企業(yè)“親身參與”的門檻，也就免去了無人捧場的尷尬。然后，借助為評選所賦予的社會意義來增加受評企業(yè)對評選結(jié)果的親近度，讓他們樂于接受并展示自己所獲得的獎項。

    這方面的成功案例有“福布斯排行榜”，其評選之初的宣傳口號是“世界由企業(yè)家精神來推動，因此我們應(yīng)該關(guān)注實踐和實踐者”，將上榜者塑造成為世界進(jìn)步力量的代表者。此舉很快就引起了業(yè)界的關(guān)注，福布斯也借助業(yè)界對排行榜的關(guān)注而獲得了巨大聲譽(yù)。此案例的邏輯鏈?zhǔn)牵何乙毓?mdash;—尋找社會情感訴求——幫助受關(guān)注的人制造一點事件并讓自己參與其中——然后讓媒體來報道這些受關(guān)注的人——我借助對事件的參與而取得知名度。

    是否為客戶解決問題？這就是我進(jìn)行判斷的第一標(biāo)準(zhǔn)。而如果能在為客戶解決問題的同時，盡最大可能地降低客戶的參與難度，就更好。

    二、是否有能力幫助客戶解決問題

    這里涉及兩個問題。

    首先，想幫助客戶解決問題，企業(yè)先要有能力發(fā)現(xiàn)客戶的問題?？上?，太多的創(chuàng)業(yè)者僅僅是在追逐一種假想。如，在我做記者的那幾年里，經(jīng)常聽到的一句話便是“某某牛人說了這件事能賺錢，所以我們就能賺錢。”

    在這里，我的建議是，創(chuàng)業(yè)要首選自己的興趣或需求。沒有人是獨一無二的孫悟空，你喜歡的，就一定還有和你一樣的人也喜歡。

    其次，如果是進(jìn)入既有市場，企業(yè)就要有自己立足江湖的獨門絕技。因為，在既有市場，雖然不再需要自己去發(fā)現(xiàn)問題，但硬幣的另一面是，你也需要面對競爭者。客戶為什么要選擇你而不是選擇你的競爭者？一定是因為你這里有一種獨特的東西在吸引他?？赡苁鞘褂玫谋阋锥?，也可能是價格、品牌優(yōu)越感等等。

    營銷學(xué)教授杰格迪什。謝斯曾經(jīng)在《3法則》中寫道：“那些既不能成為通才型企業(yè)，也做不成專家型企業(yè)的第三類企業(yè)，它們要么必須向顧客開出顧客根本無愿意支付的價格，要么必須減少產(chǎn)品或服務(wù)中所含的價值，因為它們無法通過規(guī)模化來分?jǐn)偝杀?。在這種情況下，第三類企業(yè)不可能活的長久。”

    對于這個問題，一個不錯的解決方法是，拿張紙，把你所在行業(yè)的銷售點一一寫下來，在維持行業(yè)平均水平的基礎(chǔ)上，找出一兩個你所擅長的，做到“一招鮮”。否則，最好還是放棄。

    三 、是否有成功的性格

    能夠成功的企業(yè)都有一個有韌性的創(chuàng)業(yè)者，這是我做記者得來的最大經(jīng)驗。創(chuàng)業(yè)是一個瑣碎、辛苦的過程，非常消磨人的耐性。很多的知名人士之所以會創(chuàng)業(yè)失敗，一個很大原因即在于他們已經(jīng)習(xí)慣了在大公司環(huán)境下的運(yùn)籌帷幄，而不屑于一些小問題的纏擾。DONEWS最終放棄創(chuàng)業(yè)，就是這條經(jīng)驗的注解。

    而在有韌性的創(chuàng)業(yè)者當(dāng)中，我們又可以細(xì)分出兩類成功可能性比較大的人：一類是特有斗志的，另一類是做事特嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹?/p>

    特有斗志的那種創(chuàng)業(yè)者，幾乎凡事都能親力親為。銷售上不去，他可以親自跑客戶；公關(guān)上不去，他就自己挨門挨戶地拜碼頭；甚至產(chǎn)品有問題，他都能一個人搞定市場調(diào)研與產(chǎn)品研發(fā)。總之一句話，他能把手下人眼中的“不可能任務(wù)”全部變成可能，讓手下人相信只要跟著他干就沒錯。

    而做事特嚴(yán)謹(jǐn)?shù)哪欠N創(chuàng)業(yè)者，雖然不能成為帶領(lǐng)大家沖鋒陷陣的急先鋒，但他能像孫武一樣把一群女人塑造成敢死隊。當(dāng)年，楚王不相信孫武的能力，孫武就設(shè)計好一整套的軍隊建設(shè)計劃，令行禁止。結(jié)果，就是把楚王的后宮家眷放在這套計劃里，這些女人也立刻能成為敢于赴湯蹈火的軍人。做事嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膭?chuàng)業(yè)者就像孫武一樣，他能夠首先設(shè)定一個合情合理的整體工作目標(biāo)、流程與制度，讓手下人明白自己應(yīng)該做什么，遇到情況的時候也能知道應(yīng)該如何應(yīng)變。

    TOM網(wǎng)CEO王雷雷曾經(jīng)在接受采訪時說過：“團(tuán)隊的組建決定了你這個互聯(lián)網(wǎng)公司的性格、文化和未來發(fā)展的能力，你的團(tuán)隊的搭建決定了你的血統(tǒng)和未來的機(jī)率。”在中國這個強(qiáng)人社會里，我同意王雷雷的觀點。[next]

    四、是否有清晰合理的商業(yè)模式

    這條判斷標(biāo)準(zhǔn)不適用于“商人”。商人的本質(zhì)是經(jīng)營機(jī)會。只要有價差，商人就會參與其中，這就是所謂的“商者無疆”。所以，對于商人，只要機(jī)會，無需模式。

    如果是經(jīng)營實業(yè)的企業(yè)人，清晰合理的商業(yè)模式則至關(guān)重要。只有具備清晰合理的商業(yè)模式，企業(yè)才能賺取維持運(yùn)營的資金；只有具備清晰合理的商業(yè)模式，企業(yè)才可能獲得合作者的信任。而那種要說上一個小時，拐上十七八個彎才有盈利點的企業(yè)，我一般不看好。一個很簡單的理由，這種企業(yè)的生存希望要建立在太多的假設(shè)之上，任何一個環(huán)節(jié)出錯都可能導(dǎo)致企業(yè)的震蕩。人不是上帝，不可能掌控一切?？磩e人臉色的企業(yè)，活不長。

    此外，商業(yè)模式的建立前提是企業(yè)人對商業(yè)本質(zhì)的理解。這又回到了文章開頭的第一個標(biāo)準(zhǔn)：是否在解決客戶的問題。一個成功商業(yè)模式的邏輯元點一定是一種客戶的真實需求。而如果連客戶的真實需求是什么都沒有搞清，事情就比較難辦。

    這里可以用《無極》與《狼圖騰》作為案例。

    挖貝網(wǎng)訊，在一份名為《XX省2001-2010年文化大省建設(shè)規(guī)劃綱要》的政府文件中，XX省的“文化大省”建設(shè)戰(zhàn)略是：“1、精品帶動戰(zhàn)略。多出思想精深、藝術(shù)精湛、制作精良的精品力作，帶動整個精神產(chǎn)品質(zhì)量的提高和文化藝術(shù)事業(yè)的普遍繁榮。2、擇優(yōu)扶強(qiáng)戰(zhàn)略。選擇優(yōu)勢文化藝術(shù)門類和強(qiáng)勢文化產(chǎn)業(yè)優(yōu)先發(fā)展，扶強(qiáng)做大，使之在全國居領(lǐng)先地位，并不斷提高在全國和國際文化市場上的競爭力、輻射力。3、城市輻射戰(zhàn)略。重視提高全省城市化中的文化含量，強(qiáng)化城市文化的輻射功能。塑造中心城市文化形象，提高中小城市文化品位，改善社區(qū)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)文化環(huán)境，促進(jìn)全省城鄉(xiāng)文化協(xié)調(diào)發(fā)展。4、特色文化戰(zhàn)略。突出文化發(fā)展的個性化、特色化，注重發(fā)揮不同地區(qū)、不同文化藝術(shù)門類、不同學(xué)科自身優(yōu)勢，充分發(fā)掘和利用歷史的、地域的、現(xiàn)代的多種文化資源，形成各具特色的文化形態(tài)。5、人才高地戰(zhàn)略。營造環(huán)境，完善機(jī)制，培養(yǎng)、吸引、凝聚人才。發(fā)揮文化名家、大師的號召力，集聚優(yōu)秀人才，形成XX文化流派和品牌。”

    拿這五大標(biāo)準(zhǔn)來衡量《無極》。據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，陳凱歌之所以拍《無極》，是受到了《臥虎藏龍》的刺激——認(rèn)為既然《臥虎藏龍》能成功，那么跟拍武俠片就一定能成功。套用XX省的“建設(shè)戰(zhàn)略”，這就是“精品帶動”。此外，《無極》的宣傳片上過《新聞聯(lián)播》，也能稱得上“擇優(yōu)扶強(qiáng)”。再有，《無極》片中的那個“圓環(huán)套圓環(huán)王宮”，絕對是“發(fā)人所之未發(fā)，創(chuàng)人所之未見”，夠得上是“特色文化”。而《無極》一片云集了劉曄、張柏芝、張東健、真田廣之、謝霆鋒這五大一線影星，外加陳凱歌的大師號召力，說它是“人才高地”一點都不為過。

    那么《無極》這樣一個“五大戰(zhàn)略居其四”的影片成功了嗎？至少我個人認(rèn)為，沒有。

    與《無極》形成鮮明對照的是《狼圖騰》，一本文筆粗糙卻熱賣百萬、自出版以來已常銷近兩年、并被冠以“曠世奇書”的小說。

    《狼圖騰》真是“曠世奇書”嗎？顯然不是。如果您仔細(xì)看，您會發(fā)現(xiàn)，其實《狼圖騰》不過是卡耐基名著《人性的弱點》的重新演繹版。

    《人性的弱點》是成功學(xué)大師卡耐基的名著。據(jù)資料記載，在美國由“大蕭條”向“經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇”轉(zhuǎn)變的那段時間里，這本書曾經(jīng)暢銷多年。而相關(guān)書評顯示，這本書之所以暢銷，是因為它迎合了美國人在面對“大蕭條”與“經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇”這樣的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌期時的一種復(fù)雜情緒。在那個轉(zhuǎn)軌的時期里，“大蕭條”讓美國人對集體的力量感到無助與沮喪，同時，經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇又讓他們對成功充滿了期望與遐想。此時，卡耐基推出了《人性的弱點》，強(qiáng)調(diào)以個人努力來實現(xiàn)自身的拯救，迎合美國人懷疑集體又渴望成功的復(fù)雜心理。于是，《人性的弱點》一經(jīng)推出，便暢銷全美國。

    《狼圖騰》與《人性的弱點》相似。當(dāng)下的中國同樣正處于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時期，經(jīng)濟(jì)形勢巨變所為國人帶來的對未來的期望，與貧富差距加大所讓人感到的冷落與失望，兩種矛盾的情緒同時摻雜在國人的集體心態(tài)之中。于是，《狼圖騰》強(qiáng)調(diào)血性與團(tuán)隊協(xié)作、強(qiáng)調(diào)集體的成功，一下子便觸碰到了國人的情緒敏感點。于是，《狼圖騰》也暢銷了，像《人性的弱點》一樣。

    五、是否取財有道

    這一標(biāo)準(zhǔn)其實是與商業(yè)模式并列的。企業(yè)固然要賺錢，但一定要賺合理的錢。

    我眼中的“合理的錢”，首先是文章一開頭即提到的“消費者讓渡價值”。合理的錢一定是客戶在享受企業(yè)服務(wù)過程中所愿意支付的對價。而那種不顧用戶感受，粗暴攫取客戶價值，或強(qiáng)行搭售額外產(chǎn)品的商業(yè)模式，則遲早會耗盡自身形象，被大家所疏離。本期《瞧，DONEWS》中的“頭頂大糞”事件就是這方面的案例，有興趣的朋友可以翻來看看。

    其次，“合理的錢”還涉及第二個問題，即企業(yè)的商業(yè)模式要“不貪”。我在《瞧，DONEWS》中已經(jīng)提到：“2006年年初的donews存在盲目多元化的問題。IT裝備、游戲頻道、新聞通、i門戶……新頻道出來了一個又一個，卻沒有一個做的讓人感到好用。而且，由于有限的人力都忙著做新頻道開發(fā)，原有論壇、博客頻道反倒因為缺少維護(hù)而頻繁無法訪問。結(jié)果導(dǎo)致一大批donews的老用戶就是在這段時間里離開。”

    在我做記者的幾年里，經(jīng)常見到的失敗案例就是因“貪”而敗的“流寇式企業(yè)”。這些企業(yè)，盲目崇拜GE的“多元化”戰(zhàn)略，卻忘記了GE在多元化上“要么第一，要么不做”的決策點。這些企業(yè)在還沒有夯實原有業(yè)務(wù)的情況下就貿(mào)然進(jìn)入新領(lǐng)域，卻又對新領(lǐng)域缺少必要的了解，結(jié)果造成一種“芝麻沒撿上，西瓜也丟了”的尷尬局面。

    現(xiàn)在有很多人崇拜毛澤東，那么我們不妨引用一段毛澤東的言語來思考一下企業(yè)的多元化。毛說：“流寇主義表現(xiàn)在：一，不愿意做艱苦工作建立根據(jù)地，建立人民群眾的政權(quán)，并由此去擴(kuò)大政治影響，而只想用流動游擊的方法，去擴(kuò)大政治影響。二，擴(kuò)大紅軍，不走由擴(kuò)大地方赤衛(wèi)隊、地方紅軍到擴(kuò)大主力紅軍的路線，而要走‘招兵買馬’‘招降納叛’的路線。三，不耐煩和群眾在一塊作艱苦的斗爭，只希望跑到大城市去大吃大喝。凡此一切流寇思想的表現(xiàn)，極大地妨礙著紅軍去執(zhí)行正確的任務(wù)，故肅清流寇思想，實為紅軍黨內(nèi)思想斗爭的一個重要目標(biāo)。應(yīng)當(dāng)認(rèn)識，歷史上黃巢、李闖式的流寇主義，已為今日的環(huán)境所不許可。”

    所以，要做企業(yè)，首先要明白自己安身立命的根本，并像毛澤東固守根據(jù)地一樣地固守自己的根本。即便要走多元化，也一定要走錦上添花式的多元化，而絕不要走“熊瞎子，擗梆子，擗一個，第一個”式的多元化。

    六、是否符合一般方法論

    每次我和別人提“一般方法論”，對方的第一反映都是：“你小子又開始扯七扯八了”。但我今天要在這里很正式地說：“一般方法論”確實很重要，“一般方法論”是我預(yù)判失敗的重要手段。

    舉個例子。因為我從事過媒體工作，所以常能遇到一些咨詢媒體問題的朋友，而這些人提到最多的一個問題就是：“我剛買了一個刊號，你說怎么著能在一年之內(nèi)掙到錢呢？”

    對于這個問題，我只能苦笑，然后說：“那你找個腐敗的廠長，幫他洗錢；或者直接把那本刊物變成打折手冊吧。”

    雜志行業(yè)的基本規(guī)律是，如果一本新創(chuàng)刊物操作得當(dāng)，那么經(jīng)過兩到三年的時間可以實現(xiàn)收支打平，再經(jīng)過兩到三年的時間可實現(xiàn)盈利。

    “沒有前提，沒有結(jié)論”是一般方法論的一個重要觀點。它要求的是，首先搞清楚研究對象的基本特性，然后根據(jù)研究對象的特性來制定行為策略。而如果像上面這位朋友，根本不清楚雜志行業(yè)的特點，就要投身雜志行業(yè)，其前景是很難預(yù)料的。

    再舉個例子。坊間傳聞有一種說法，貓撲之所以要收購donews，是看重了donews在IT行業(yè)的信息資源。貓撲想通過收購，增強(qiáng)自身在IT方面的制作力量。

    但實際情況卻顯示出了一些邏輯問題。貓撲收購donews之后，其內(nèi)容制作團(tuán)隊依舊是donews被收購前的原班人馬。那么，一旦donews真的再次脫離貓撲，貓撲就會面臨內(nèi)容制作部門人去樓空的尷尬局面。那時，貓撲又何來繼續(xù)立足IT行業(yè)的資本呢？這里的邏輯問題是：貓撲想換取donews的信息資源，卻不向內(nèi)容制作部安插人手，那么貓撲如何得到donews的資源呢？

    “矛盾律”是形式邏輯的三大定律之一，其要求的就是邏輯不能前后矛盾。在我對一個對象進(jìn)行判斷的時候，最常用的一種方法就是看這個對象的行為是否能夠在邏輯上前后一致。如果前后矛盾，我基本上對其不看好。

    當(dāng)然，有很多朋友反問我：“那么多成功的企業(yè)家，有幾個是學(xué)邏輯出身的？”對此，我的回答是：“這個似是而非的提問，本身就是一個邏輯錯誤。”

    “一般方法論”的基本觀點之一便是：“現(xiàn)象不能解釋現(xiàn)象。”具體到“那么多成功的企業(yè)家，有幾個是學(xué)邏輯出身的？”這個問題，提問者的邏輯是“因為企業(yè)成功，所以這個企業(yè)的做法是對的，而因為這個企業(yè)的做法是對的，所以它最終能成功”，這種循環(huán)解釋等于沒有解釋。而正確的因果邏輯應(yīng)該是：“因為那些企業(yè)家做了符合商業(yè)規(guī)則的事，所以他們成功。”這就好像，做飯好吃的人并不代表他們都是廚藝專業(yè)畢業(yè)，但凡是做飯好吃的人，其做飯方法都是遵循了做飯好吃的一些基本規(guī)律。你用沒有接受過邏輯訓(xùn)練的人也能成為成功企業(yè)家來反駁，這在推理上是錯誤的。

    其實，所謂“一般方法論”并沒有很多朋友想象的那樣玄。只要能記住“沒有前提，沒有結(jié)論”這個觀點，明白“不要用現(xiàn)象解釋現(xiàn)象”，然后學(xué)會使用形式邏輯的三定律，就足以幫助我們在日常工作中做到行為有效了。

    七、是否講政治

    在中國，無論做任何事，都要講政治，不能逆勢而為，不能看錯局勢。關(guān)于這一點，第二期《家書》有專門文章討論，這里就不再贅述。

    至此，我常用的七個判斷標(biāo)準(zhǔn)就全部說完了。這七個標(biāo)準(zhǔn)的好處是，你無需深入一個企業(yè)，僅憑其外在的行為表現(xiàn)即可進(jìn)行推測。