真功夫蔡達標：彎道超車者（圖）

　　寒意!如今，真功夫餐飲總裁兼董事長蔡達標有著強烈的危機感。他的家鄉(xiāng)——東莞“感冒”了，這個以出口加工聞名的地級市，在金融海嘯面前狠狠地打了個“噴嚏”，遭受打擊的遠不僅是制造業(yè)，甚至連蔡達標所處的餐飲業(yè)都感受到了寒意。真功夫在東莞的60多家門店，“幾乎沒有同比增長”。

　　“我們依舊會擴張，不但不裁員，還準備招人。”

　　但在經(jīng)濟危機面前，蔡達標畢竟還是幸運的。真功夫早已走出東莞，其門店如今已擴展到華東、華北。東莞一地的得失并不具戰(zhàn)略意義，只是讓他對金融危機更誠惶誠恐。

　　在過去一年來，花旗銀行(NYSE:C)股價下跌了87.38%，而麥當勞(NYSE:MCD)的股價反而上漲了1.7%，對于金融海嘯，平價餐飲有著天生的免疫力。而2009年，蔡達標并不準備“剎車”，其向《投資有道》表示，真功夫起碼會維持往年的增長速度，而往年這個數(shù)字為40%。

　　“華北和華東增長的比例會接近100%”，顯然蔡達標覺得，金融危機將是真功夫拓展北京、上海市場的好時機。

　　米飯Vs漢堡

　　在東莞，蔡達標堪稱異數(shù)。其出生的東莞長安鎮(zhèn)，人稱“東莞第一鎮(zhèn)”。索尼、三洋、愛華、微軟、戴爾、康柏、三菱等40多個國際知名品牌的產(chǎn)品在長安均有生產(chǎn)。區(qū)區(qū)一個鎮(zhèn)的生產(chǎn)總值卻占全國GDP的千分之一。但在“三來一補”盛行的東莞，蔡達標關(guān)注的并不是李嘉誠，而是今后的競爭對手——麥當勞。

　　讀中學時，蔡達標無意中讀到一本名為《麥當勞的神話》的書，講述了麥當勞是如何通過“標準化”，將美式快餐迅速復制到世界各地的。麥當勞的神話深深吸引了蔡達標。

　　“我本人很喜歡吃，也很喜歡研究吃，閩南人很喜歡吃蒸的東西，不僅味道鮮美，而且能夠保持食物的營養(yǎng)不被破壞”，更重要的是，蔡達標覺得，中國飲食里“蒸”這種烹飪方式具備可復制的潛質(zhì)。[page]

　　于是1994年4月，在東莞長安鎮(zhèn)，一位癡迷中國功夫的東莞少年創(chuàng)辦了一家“168蒸品快餐店”，店面面積僅有70多平方米，只有4名員工，主營蒸飯、蒸湯和甜品。“168”迅速得到了消費者的青睞，尤其是中午，來此用餐的香港貨柜司機絡繹不絕，卡車停在國道上排成了長龍，“168”也因此名聲大振。

　　但一年后，當“168”蒸品店開到第三家店時，蔡達標卻停止了擴張。“一開始，我就是準備開連鎖店的”，單純地多開幾家分店并不是他想要的結(jié)果。開到第三家店時，蔡達標就發(fā)現(xiàn)管控力弱了很多，有時他自己還要親自去頂崗位。而注重學習的蔡達標時刻考慮中餐如何標準化，甚至在參觀一家毛紡廠時，還借鑒參考了毛紡廠的蒸汽設備，隨后蔡達標找到了華南理工大學，與華工教授共同研發(fā)了電腦程控蒸汽柜，一舉解決了困擾中式快餐多年的標準化難題。

　　“蒸飯是22分鐘，雞腿是蒸220秒”，通過精確到秒的制作流程，建立起中式快餐業(yè)后勤生產(chǎn)、烹制設備及餐廳員工操作的三大標準化運營體系，并一舉解決了中餐標準化難題。與其他中餐廳相比，蔡達標的餐廳有兩大優(yōu)勢;一是不再需要廚師，員工只要按統(tǒng)一要求，將中央廚房配送來的半成品放進蒸汽柜， 就能拿出香噴噴的飯菜;二是廚房面積被壓縮到最小，真功夫的門店多集中在寸土寸金的商務區(qū)，廚房區(qū)域被壓縮，而消費者區(qū)域最大化，將極大增大蔡達標的利潤。

　　隨后他將“168”更名為“雙種子”，開始連鎖擴張之旅，而他引進的第一批人才就是七、八個麥當勞的員工。

　　1999年，蔡達標終于走出東莞，進入廣州、深圳。廣州是 “雙種子”進軍大城市的第一站，而在那里，蔡達標面臨著意想不到的困惑。在廣州的商務區(qū)，“雙種子”生意雖然很好，但房租貴，價格賣不上去，生意又主要集中在中午，利潤率非常低。

　　面對困惑，2002 年蔡達標帶領董事會三名成員自駕越野車，開始了一個多月的全國市場考察。在經(jīng)過38個城市、近萬公里的行程后，他得出了這樣的結(jié)論——要從賣產(chǎn)品提升到賣文化。[page]

　　“我們得研究客戶喜歡什么東西”， 蔡達標覺得，如果說暗含“一路發(fā)”之意的168很受司機、業(yè)務員喜歡，“雙種子”則寓意種子萌芽，好事成雙，受到鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的喜愛。而一旦打全國市場，白領成為主要客戶時，發(fā)現(xiàn)“功夫”文化受到更多白領消費者的青睞，所以取名“真功夫”，而“真”恰又和“蒸”諧音，“我要讓大家知道，我們提倡的是一種健康生活方式”，蔡達標強調(diào)。

　　趕超麥當勞

　　2007年10月，真功夫迎來了快速發(fā)展的新契機。蔡達標宣布，引進今日資本、聯(lián)動等兩家風險投資商合計3億元人民幣的資金，并擂響向全國市場推廣的戰(zhàn)鼓。在引進投資后，蔡達標為自己定下的目標是打造一個中式快餐的第一品牌，向麥當勞、肯德基們發(fā)起挑戰(zhàn)。

　　在獲得風險投資的支持后，蔡達標首要的目標就是擴充規(guī)模?？系禄谥袊牟蛷d數(shù)量超過2000家，麥當勞餐廳數(shù)也超過1000家，而蔡達標給自己設定的目標是，餐廳數(shù)量超過麥當勞和肯德基。

　　鮮為人知的是，盡管身處金融危機，但真功夫內(nèi)部正在推進一場“系統(tǒng)化”的深度改革。蔡達標明白，越龐大的連鎖企業(yè)，越離不開“平臺”的支撐。雖然金融危機是“現(xiàn)金為王”，但真功夫卻在大筆花錢，不管是規(guī)?；耐度耄珽RP信息系統(tǒng)，還是引進專業(yè)人才的費用，日前，蔡達標還與其EMBA母校——中歐國際工商學院簽訂了500萬元的特設課程項目。這一切的投入“都很貴，但都很值得”，蔡達標笑著表示。

　　蔡達標曾仔細算過，“系統(tǒng)化”的改造固然會增加短期成本，但隨著規(guī)模的增加，成本逐漸被攤銷。“連鎖企業(yè)系統(tǒng)化后，管理費用一般會從3～5個點起步，會一直增長到6～10個點，然后隨著規(guī)模的增大，再慢慢降到3～5個點。”

　　如果說，過去真功夫的標準化，還體現(xiàn)在烹飪流程的標準化，而如今在“系統(tǒng)化”的布局下，蔡達標正在逐步推進管理模式的變革。例如利用開發(fā)出的ERP系統(tǒng)，對各分店業(yè)務流程做管控，所有分店的運營、成本、人員培訓狀況，總部全部可以及時掌控。

　　目前真功夫的員工總數(shù)已達到1.5萬人，蔡達標覺得，必須讓每一級員工都明白，“什么叫好，什么叫不好”。目前真功夫已引進“神秘顧客”調(diào)查，對全國各個餐廳 經(jīng)理進行排名，并進行“末位淘汰制”。盡管最近蔡達標收到不少老員工對此的抱怨，認為系統(tǒng)化改革會讓很多創(chuàng)業(yè)元老很難適應，但蔡覺得，“系統(tǒng)化”改革已不可避免。

　　“做改革是很難的”，蔡達標覺得，最辛苦的時間是2008年上半年，但如今已漸到收獲時。“09年的效益肯定會比08年好”，蔡達標表示，隨著規(guī)模效益的逐漸體現(xiàn)，真功夫的業(yè)績也正在逐步釋放。

　　而談到醞釀中的上市計劃，蔡達標表示，真功夫達到800家門店時，將是上市的最好時機。[page]

　　運動蔡達標

　　蔡達標喜歡一切有刺激性的運動。

　　少年時，有一次在水庫游泳時，蔡達標大腿抽筋了，在鎮(zhèn)定后，他選擇了一條水深但長度較短的路徑，最終有驚無險，順利到達水庫終點。而在回去時，蔡達標卻放棄了走穩(wěn)妥的山路，依舊選擇了原路游回去。少年對自己說，“既然我能在心理毫無準備的情況下游了上來，那么我一定能重新游回去。”

　　而在成年創(chuàng)業(yè)時，蔡達標也選擇了一條挑戰(zhàn)麥當勞的艱辛道路。甚至其親手挑選的真功夫LOGO，也選用了一個出拳者進攻的姿勢，它所傳達的意義正是“不斷挑戰(zhàn)”。

　　在真功夫內(nèi)部，宣揚的是一種“爬山”文化。盡管工作繁忙，蔡達標定期會和大家一起去參加富有挑戰(zhàn)的運動項目。“我們會一起去蹦極，一起去爬雪山，也曾游過一個3公里的小海峽。”蔡達標覺得，真功夫有足夠的勇氣，足夠年輕，也勇于接受挑戰(zhàn)。

　　真功夫走的是一條前人從沒走過的道路，蔡達標甚至有一種“蹦極”理論，他覺得，蹦極對增加員工凝聚力、挑戰(zhàn)力有很好的幫助，在完成蹦極后，蔡達標會讓大家寫下各自對未來的預期，“當他們連蹦極都敢跳的時候，他們就會想，還有什么困難能難倒我呢?”

　　目前，蔡達標離設定的目標正在逐步拉近。在規(guī)模上，真功夫與麥當勞、肯德基的距離正在逐步拉近，1995年時，真功夫的門店只有麥當勞的百分之一，而如今只有三倍的距離;而在具體業(yè)績上，真功夫在開設每家分店時，都會設定內(nèi)部收益率(IRR)不得低于20%的目標，甚至已有少數(shù)單店的營收，超過相鄰的肯德基、麥當勞。

　　“中式餐飲文化和西式餐飲的對抗，中式一定會贏。”蔡達標強調(diào)。

　　而談到如今的金融海嘯，喜歡F1，喜歡舒馬赫，甚至還特意學過賽車的蔡達標表示：“賽車，通常彎道才是超過競爭對手最好的時機，但在此之前，你必須做好充足的準備。”顯然，蔡達標覺得金融海嘯正是那個“彎道”，而真功夫“完全有能力去把握這個機會”。

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　　“按照我們的經(jīng)驗，連鎖企業(yè)一旦超過3家門店，就必須邁過“標準化”的檻;而下一個門檻則是30～50家門店，那時你必須品牌化，必須要有品牌的包裝，將品牌價值化;而第三個門檻則在200家，必須實施“系統(tǒng)化”。我研究過很多行業(yè)，不管是做便利店連鎖、餐飲連鎖，他們一般都會在150到200家門店時，實施系統(tǒng)化的改革，而系統(tǒng)化改革的最難點，在于管理架構(gòu)從直線式的到距陣式的轉(zhuǎn)變。”

　　蔡達標創(chuàng)業(yè)課堂

　　注：人均消費來自大眾點評網(wǎng)數(shù)據(jù)真功夫與競爭對手比較