領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)與現(xiàn)金流管理

　　本文回答問題的專家，是泛太平洋管理研究中心董事長(zhǎng)兼 CEO 劉持金。

　　問：在金融危機(jī)的大環(huán)境中，為了長(zhǎng)期的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方面應(yīng)該注意些什么呢？

　　答：“杰出的領(lǐng)導(dǎo)”往往被看作企業(yè)成長(zhǎng)、變革和再生最重要的關(guān)鍵因素之一。在金融危機(jī)的大環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)更是不容忽視。尤其是中國(guó)的企業(yè)，更應(yīng)該持續(xù)地提升各個(gè)層級(jí)上的領(lǐng)導(dǎo)能力。我們?cè)谙驀?guó)資委下屬的國(guó)有企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)中得到的經(jīng)驗(yàn)是：對(duì)于中國(guó)的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)在各個(gè)層級(jí)都是非常關(guān)鍵的。十年前，需要管理培訓(xùn)和技能提升的主要是中級(jí)經(jīng)理。但是今天，領(lǐng)導(dǎo)力的提升要深入到企業(yè)的各個(gè)層級(jí)，包括最底層、最前線。這是在全球競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)并取勝的重要因素。因?yàn)榇蟛糠种袊?guó)企業(yè)的總裁是由國(guó)資委任命的，人們通常認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)最重要的方面是總裁領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，而實(shí)際上領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)對(duì)于企業(yè)中的每一個(gè)層次都是很重要的。我們需要各級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)有責(zé)任感，忠誠(chéng)，不斷地向目標(biāo)努力，并有良好的表現(xiàn)，這些都是領(lǐng)導(dǎo)力的特征。所以，不管是誰，不論處于何種職位，都需要有責(zé)任感，需要增強(qiáng)廣義上的各個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力。

　　首先，要注重行動(dòng)學(xué)習(xí)（action learning），即通過行動(dòng)來學(xué)習(xí)。通過讓受訓(xùn)者參與一些實(shí)際工作項(xiàng)目來提高他們的領(lǐng)導(dǎo)能力，如領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)扭虧為盈、參加業(yè)務(wù)拓展團(tuán)隊(duì)、參與項(xiàng)目攻關(guān)小組，或者在比自己高好幾個(gè)等級(jí)的卓越領(lǐng)導(dǎo)者身邊工作等。行動(dòng)學(xué)習(xí)首先能夠幫助潛在的領(lǐng)導(dǎo)者為更高層級(jí)的工作做好準(zhǔn)備，提升自己的能力。在中國(guó)，不少企業(yè)已經(jīng)采用了輪崗的方法培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。而在當(dāng)今金融危機(jī)的大環(huán)境中，許多企業(yè)的業(yè)務(wù)都有所萎縮，這正是集中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的好時(shí)機(jī)。通過輪崗的方式，如果每個(gè)人在每一個(gè)崗位上都能經(jīng)手一些特殊的創(chuàng)新性工作項(xiàng)目，而不僅僅是常規(guī)工作，這種方式就會(huì)成為實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)學(xué)習(xí)，會(huì)更有利于這些人員領(lǐng)導(dǎo)能力的提高。行動(dòng)學(xué)習(xí)受益的對(duì)象不僅包括領(lǐng)導(dǎo)者，還包括公司。通用電氣通過把各種培訓(xùn)變成行動(dòng)學(xué)習(xí)，真正發(fā)現(xiàn)并解決問題，增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者與普通員工之間的交流，使領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)真正從廣度上擴(kuò)展。這些都是我們可以借鑒并發(fā)展的。[page]

　　其次是教練法（coaching）。教練法是一種具有實(shí)際操作性、個(gè)性化、一對(duì)一的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方法。基本做法就是“教練”─企業(yè)內(nèi)部有豐富經(jīng)驗(yàn)的高管或外部的培訓(xùn)師按照協(xié)商一致的行動(dòng)步驟，定期與經(jīng)理人探討領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)際工作中遇到的問題。就像學(xué)習(xí)游泳一樣，教練不僅是教授怎樣游泳，更要在游泳者游過之后與其探討過程中遇到的問題和切身體會(huì)。在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方面，教練不僅能夠使領(lǐng)導(dǎo)者提高個(gè)人績(jī)效，或者使其重獲職業(yè)生機(jī)、順利完成諸如變革之類的組織性議題，而且能夠幫助新提拔的高級(jí)經(jīng)理人加速融入領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)，能夠?qū)⑺麄兊膶W(xué)習(xí)曲線減半，及早培養(yǎng)成功所需的關(guān)鍵能力。

　　再次是接班人計(jì)劃（succession planning）。接班人計(jì)劃既是一種領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方式，也體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的結(jié)果。由于企業(yè)成長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)需求的變化，使得對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者繼任計(jì)劃進(jìn)行精心規(guī)劃的戰(zhàn)略重要性日漸凸顯。實(shí)際上，接班人計(jì)劃不僅包括公司 CEO 的繼任，而且包括為所有關(guān)鍵職位遴選合適人選，甚至能夠?yàn)槲磥頃?huì)出現(xiàn)的某些關(guān)鍵職位準(zhǔn)備領(lǐng)導(dǎo)人才。如果公司計(jì)劃擴(kuò)大自身規(guī)模，那么必須擁有更多才華橫溢的領(lǐng)導(dǎo)者。接班人計(jì)劃是一個(gè)長(zhǎng)期的培養(yǎng)過程。在金融危機(jī)的大環(huán)境中，這個(gè)過程尤為重要。從招聘開始，就要制定一個(gè)完整周密的計(jì)劃，從職業(yè)技能到綜合管理素質(zhì)的逐步培養(yǎng)。還要確保多樣化的人才儲(chǔ)備，以適應(yīng)未來變化的市場(chǎng)環(huán)境和戰(zhàn)略需求。[page]

　　問：什么是“后置能力”，它對(duì)企業(yè)的發(fā)展有什么重要作用？

　　答：后置能力（meta-competency）這個(gè)理念不是指通常意義上的領(lǐng)導(dǎo)力，如溝通技能、協(xié)調(diào)能力等。它更多的是指領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)，尤其是那些并非顯而易見的特點(diǎn)，如：與其他人一起工作的能力；靈活學(xué)習(xí)的能力，即怎樣學(xué)習(xí)，怎樣快速學(xué)習(xí)。作為領(lǐng)導(dǎo)，你可能不是最聰明的，但你應(yīng)該有學(xué)習(xí)的靈活性，這種靈活性能夠使你快速學(xué)習(xí)、吸收并整合知識(shí)，做出正確的決定。另外一個(gè)特點(diǎn)是情商，即怎樣更好地和主管、下屬及同一層級(jí)的人工作。最后一個(gè)特點(diǎn)是適應(yīng)性，即很快地使自己適應(yīng)公司的變化。公司的發(fā)展需要依靠那些既聰明又有后置能力的人，而后者尤其重要。問題的解決，要依靠懂得如何與其他人工作、怎樣問正確的問題的人。

　　后置能力在管理中的一個(gè)重要表現(xiàn)，是知識(shí)力量與職位力量的結(jié)合。職位力量（position power），是指領(lǐng)導(dǎo)在組織、決策、人員調(diào)配等方面的影響力，這種力量與領(lǐng)導(dǎo)者本身的素質(zhì)和能力無關(guān)，而是職位賦予的力量。比如，一位人力資源主管擁有甄選、解雇、訓(xùn)練、升遷、調(diào)薪等方面的影響力。這是職位本身賦予的力量。而知識(shí)力量（knowledge power）是指實(shí)實(shí)在在的知識(shí)和技能，如 IT 工程師、金融分析師及一線員工擁有的知識(shí)和技能，是經(jīng)過不斷學(xué)習(xí)和實(shí)踐積累而來的。擁有后置能力的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)將知識(shí)力量與職位力量集合起來，即利用職位力量有效地調(diào)配、整合知識(shí)力量，從而增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，提高企業(yè)的運(yùn)行效率。

　　問：在當(dāng)前金融危機(jī)環(huán)境下，企業(yè)對(duì)現(xiàn)金流的管理變得尤為重視。除了保證企業(yè)運(yùn)行過程中現(xiàn)金流不能中斷外，還應(yīng)關(guān)心哪些方面？

　　答：中國(guó)國(guó)內(nèi)許多管理者認(rèn)為，現(xiàn)金流管理的重點(diǎn)是資金不能“斷鏈”。其實(shí)，這是把一個(gè)復(fù)雜的管理問題過于簡(jiǎn)單化了。每個(gè)企業(yè)的現(xiàn)金流管理都應(yīng)當(dāng)是個(gè)性化的，因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)所處的發(fā)展階段和增長(zhǎng)的戰(zhàn)略不一樣。比如，對(duì)于一個(gè)處在高速成長(zhǎng)階段的中小型企業(yè)，它靠經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流可以是負(fù)的，只要它能鎖定中長(zhǎng)期外部資金的支撐。而對(duì)于一個(gè)已經(jīng)處在發(fā)展緩慢、高度競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下的大型企業(yè)，它自身現(xiàn)金流的產(chǎn)生能力就很重要，財(cái)務(wù)重組、業(yè)務(wù)重組、流動(dòng)資本管理的改善，都會(huì)對(duì)企業(yè)的現(xiàn)金流狀況產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。因此，如果你的目的是打造一個(gè)健康、有真正競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，絕不可以將現(xiàn)金流管理簡(jiǎn)單地理解成“企業(yè)有足夠的現(xiàn)金應(yīng)對(duì)危機(jī)”。[page]

　　依據(jù)泛太平洋管理咨詢團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，我們通常建議企業(yè)高管從五個(gè)方面分析現(xiàn)金流。首先是看當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生現(xiàn)金流的能力，即看看你的現(xiàn)金流主要是來自主業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)還是非經(jīng)營(yíng)類（比如銀行貸款）。如果內(nèi)部產(chǎn)生現(xiàn)金流不足，可進(jìn)一步分析是市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)節(jié)還是流動(dòng)資本管理有問題。一個(gè)在市場(chǎng)上充滿朝氣的企業(yè)，可能會(huì)因流動(dòng)資本管理無經(jīng)驗(yàn)而導(dǎo)致負(fù)的現(xiàn)金流，企業(yè)被迫承擔(dān)外部融資的財(cái)務(wù)成本。第二，如果企業(yè)自身產(chǎn)生的現(xiàn)金流是正的，在能夠償還短期負(fù)債的同時(shí)，它在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的靈活變通能力還剩多少？比如，它可以多大程度上按市場(chǎng)要求增加產(chǎn)量或應(yīng)對(duì)多大的降價(jià)幅度？第三，如果企業(yè)自身產(chǎn)生現(xiàn)金流的能力很強(qiáng)，現(xiàn)金流的使用是否配合了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略？比如，多余的現(xiàn)金可以在較長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)持續(xù)投入到增加產(chǎn)能或相關(guān)的固定資產(chǎn)類投資上，也可以投入到銷售渠道的更多補(bǔ)貼上，以強(qiáng)化對(duì)市場(chǎng)的控制力，這體現(xiàn)了兩種截然不同的現(xiàn)金流使用方法。此時(shí)，現(xiàn)金流的分析，是看你的現(xiàn)金流的戰(zhàn)略吻合度。第四，企業(yè)如果需要外部現(xiàn)金流支撐的話，它的融資渠道是靠股權(quán)融資、短貸還是長(zhǎng)貸？這些方式的選擇是否符合企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理要求？比如，過多依賴短貸服務(wù)于企業(yè)的固定資產(chǎn)類投資，會(huì)隱含巨大的風(fēng)險(xiǎn)；相反，過多把長(zhǎng)貸資金用于日常經(jīng)營(yíng)性開支，則造成過高的財(cái)務(wù)成本，并有可能削弱以后的融資信譽(yù)。第五，對(duì)上市公司來說，要看看紅利的支付是來源于內(nèi)部自由現(xiàn)金流還是外部。如果主要靠外部，公司的紅利政策的可持續(xù)性是否有問題？

　　總之，通過以上五個(gè)方面，可以拓寬對(duì)現(xiàn)金流分析的認(rèn)識(shí)，學(xué)會(huì)從多層次、多角度理解企業(yè)的現(xiàn)金流狀況，確實(shí)為公司高層提出安全可靠、科學(xué)的現(xiàn)金流管理建議?，F(xiàn)金流被稱作企業(yè)的血液，也有學(xué)者提出了“現(xiàn)金為王”的口號(hào)，呼吁企業(yè)管理者重視現(xiàn)金流的管理。這里講的現(xiàn)金流管理是全面的、戰(zhàn)略性的，而非狹隘意義上的“企業(yè)有足夠的現(xiàn)金應(yīng)對(duì)危機(jī)”。