CFO眼里的財(cái)務(wù)升級(jí)

　　公司進(jìn)化的大潮中，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的模式如何進(jìn)化?種種探索正給出一條條參考路徑?！　?/p>

　　職能升級(jí)

　　在全球金融危機(jī)的洗禮下，財(cái)務(wù)管理的職能正在改變。專家認(rèn)為，要應(yīng)對(duì)由全球經(jīng)濟(jì)下行帶來(lái)的財(cái)務(wù)危機(jī)，中國(guó)企業(yè)必須轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理職能。

　　國(guó)際財(cái)務(wù)管理協(xié)會(huì)中國(guó)總部針對(duì)中國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀的調(diào)查顯示，中國(guó)大部分企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)管理的重要性及其所應(yīng)發(fā)揮的作用認(rèn)識(shí)不足。在相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)中，財(cái)務(wù)管理部門僅僅被視作服務(wù)性部門，企業(yè)決策層和財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中企業(yè)財(cái)務(wù)管理普遍缺乏深刻的認(rèn)識(shí)。

　　其中，中國(guó)75%以上的大中型企業(yè)的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)仍在履行傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的最基本職能，財(cái)務(wù)管理工作大多停留在記賬、會(huì)計(jì)核算等被動(dòng)執(zhí)行活動(dòng)層面。

　　嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和落后的發(fā)展?fàn)顩r，要求中國(guó)企業(yè)對(duì)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行變革。通過(guò)變革，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理職能將逐漸弱化，而參與決策、監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)、創(chuàng)造價(jià)值將逐漸成為企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要職能。

　　無(wú)獨(dú)有偶。前程無(wú)憂(NASDAQ：JOBS)和ACCA聯(lián)合開展的《經(jīng)濟(jì)危機(jī)下中國(guó)財(cái)會(huì)人才就業(yè)狀況調(diào)查》報(bào)告顯示，現(xiàn)金吃緊將促使雇主要求財(cái)會(huì)人員加快角色轉(zhuǎn)變——必須從擅長(zhǎng)數(shù)字運(yùn)算的“管家”角色提升為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的專家。而參加調(diào)查的財(cái)會(huì)人員們普遍感受到了控制成本和緊縮預(yù)算帶來(lái)的職業(yè)壓力。在365家雇主中，絕大多數(shù)把“成本控制”和“緊縮預(yù)算”作為維持運(yùn)營(yíng)的主要手段。它們要求財(cái)務(wù)部門率先根據(jù)成本和投資的變化采取行動(dòng)，制定可行的應(yīng)變計(jì)劃。

　　與此同時(shí)，65%的雇主認(rèn)為，財(cái)會(huì)人員應(yīng)該對(duì)企業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)局面負(fù)有責(zé)任，至少他們應(yīng)該從現(xiàn)金流的變化洞察到市場(chǎng)的變化，給管理者以提醒。

　　職能不提升，角色不轉(zhuǎn)變，無(wú)疑將換人。

　　框架優(yōu)化

　　原有的財(cái)務(wù)管理框架同樣需要進(jìn)化。

　　貝爾斯登、美林證券和雷曼兄弟，華爾街五大金融機(jī)構(gòu)之三，相繼倒閉。在這種混亂的狀況下，如何穩(wěn)定財(cái)務(wù)，成為各集團(tuán)型企業(yè)及其母子公司關(guān)注的話題。

　　而構(gòu)建集權(quán)式財(cái)務(wù)管理的模式，是一種不錯(cuò)的選擇。有CFO提示道，集團(tuán)企業(yè)原有的財(cái)務(wù)組織框架應(yīng)打破，例如采用“七大中心”的模式。[page]

　　1.投資管理中心。集團(tuán)母子公司的投資應(yīng)納入集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過(guò)財(cái)務(wù)預(yù)算管理對(duì)各類投資活動(dòng)的現(xiàn)金流量進(jìn)行控制。母公司應(yīng)牢牢控制對(duì)集團(tuán)發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在影響的決策管理權(quán)以及例外投資事項(xiàng)的處置權(quán)。金融危機(jī)下，母公司更應(yīng)加強(qiáng)對(duì)自身以及子公司投資項(xiàng)目的管控，放棄收益少而慢、占用資金大的項(xiàng)目，以期盡快回籠資金。

　　2.融資管理中心。母公司財(cái)務(wù)部應(yīng)高度集中對(duì)外融資管理權(quán)，應(yīng)承擔(dān)的管理職責(zé)包括：重大融資事項(xiàng)的方案制定、檢查和監(jiān)督;監(jiān)控集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率和借款風(fēng)險(xiǎn);匯總編制全集團(tuán)融資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算;實(shí)施負(fù)債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化等。

　　3.資金結(jié)算中心。資金結(jié)算中心集中統(tǒng)一管理整個(gè)集團(tuán)的資金，包括統(tǒng)一管理子公司的銀行賬戶，調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)的資金余缺，審核子公司對(duì)外付款定額、預(yù)算外付款及內(nèi)部貸款申請(qǐng)，控制全集團(tuán)流動(dòng)資金存量和應(yīng)收賬款總量等。

　　4. 資本運(yùn)營(yíng)監(jiān)控中心。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)充分行使集團(tuán)資本變動(dòng)及資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策權(quán)，由資本運(yùn)營(yíng)管理部門具體負(fù)責(zé)管理和監(jiān)控集團(tuán)資本運(yùn)行過(guò)程及資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

　　5. 稅費(fèi)管理中心。稅費(fèi)管理部門對(duì)集團(tuán)內(nèi)各種稅金、計(jì)提的費(fèi)用與基金實(shí)行集中管理，統(tǒng)一征繳。

　　6. 財(cái)務(wù)預(yù)算控制中心。母公司在財(cái)務(wù)預(yù)算控制體系中的主要工作內(nèi)容包括：匯總編制全集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算，檢查和監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行過(guò)程及情況，對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的偏差提出處理建議等。

　　7. 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理中心。具體工作除了制定集團(tuán)子公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)制度及政策、檢查監(jiān)督集團(tuán)內(nèi)部各單位的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作外，還要統(tǒng)一管理集團(tuán)財(cái)務(wù)部下派財(cái)務(wù)人員、加強(qiáng)集團(tuán)會(huì)計(jì)電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)。此外，應(yīng)建立全集團(tuán)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)，及時(shí)分析和掌握各單位的經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)狀況。

　　如此，集團(tuán)企業(yè)CFO原先下轄的七個(gè)部門經(jīng)理或?qū)⑷穗S事動(dòng)。

　　實(shí)操擴(kuò)展

　　而在具體的財(cái)務(wù)實(shí)踐中，不少CFO感慨道：不能僅僅像以前那樣做事前的預(yù)算、事中的控制和事后的分析，更應(yīng)深入業(yè)務(wù)前端。

　　“財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)化、業(yè)務(wù)管理財(cái)務(wù)化”，這是松岡機(jī)電(中國(guó))有限公司CFO鄭忠良最新的思考。

　　針對(duì)消費(fèi)萎縮、市場(chǎng)需求不旺、訂單急速下降、企業(yè)盈利快速下滑、資金短缺的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)必須快速調(diào)整自己的經(jīng)營(yíng)策略，尤其需要快速調(diào)整營(yíng)銷策略。轉(zhuǎn)變以往側(cè)重以銷售量及增長(zhǎng)率為核心的經(jīng)營(yíng)策略。牢牢抓住利潤(rùn)和資金回籠這兩條主線,實(shí)行“以盈利為中心”的營(yíng)銷策略，鄭忠良認(rèn)為，這就是業(yè)務(wù)管理財(cái)務(wù)化、財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)化。[page]

　　在目前這樣的市場(chǎng)環(huán)境中,保盈利、?，F(xiàn)金流可能是任何營(yíng)銷策略的首要出發(fā)點(diǎn)和核心所在。財(cái)務(wù)化的營(yíng)銷策略大致分以下幾種方式：合理快速降價(jià)式、節(jié)衣縮食式、渠道創(chuàng)新式等。但鄭忠良特別強(qiáng)調(diào)了以利潤(rùn)為導(dǎo)向的銷售策略。

　　以利潤(rùn)為導(dǎo)向的銷售策略,就是謀求產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的最佳組合,強(qiáng)調(diào)投入產(chǎn)出比，而不是以單純的銷售量為出發(fā)點(diǎn)來(lái)配備資源。這體現(xiàn)在企業(yè)的銷售目標(biāo)上,就是以現(xiàn)有的市場(chǎng)為基礎(chǔ),對(duì)可能實(shí)現(xiàn)的銷售目標(biāo)進(jìn)行財(cái)務(wù)化測(cè)算,選擇投入產(chǎn)出比最好的銷售方案。

　　例如，A公司營(yíng)銷中心2009年計(jì)劃銷售B系列產(chǎn)品20萬(wàn)臺(tái)，其中B1產(chǎn)品出廠價(jià)4000元(不含增值稅)，銷售毛利率15%，計(jì)劃銷售量10萬(wàn)臺(tái);B2產(chǎn)品出廠價(jià)4500元，銷售毛利率20%，計(jì)劃銷售量5萬(wàn)臺(tái);B3產(chǎn)品出廠價(jià)5000元，銷售毛利率25%，計(jì)劃銷售量5萬(wàn)臺(tái)。計(jì)劃總銷售額8.75億元，目標(biāo)毛利1.675億元。但公司銷售副總仔細(xì)分析了市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后認(rèn)為，B1產(chǎn)品與競(jìng)品相比，已經(jīng)沒(méi)有多大的優(yōu)勢(shì)，2009年要完成10萬(wàn)臺(tái)任務(wù)基本不可能。但公司目標(biāo)利潤(rùn)不能改變，而B2產(chǎn)品還有很大的市場(chǎng)潛力，可以通過(guò)加大B2產(chǎn)品的目標(biāo)量，來(lái)確保目標(biāo)利潤(rùn)達(dá)成。最后銷售副總把B1產(chǎn)品減少到7萬(wàn)臺(tái)，B2產(chǎn)品增加了2萬(wàn)臺(tái)，總計(jì)劃銷售量變?yōu)?9萬(wàn)臺(tái)，目標(biāo)毛利保持在1.675億元。

　　鄭忠良提醒，在金融危機(jī)中,改變企業(yè)決策者和經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向,以資本報(bào)酬率來(lái)衡量經(jīng)營(yíng)的成敗,與以銷售增長(zhǎng)率和銷售規(guī)模等非綜合指標(biāo)的大小作為衡量成敗標(biāo)準(zhǔn)的方式相比,對(duì)現(xiàn)階段企業(yè)經(jīng)營(yíng)更具有現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。

　　三種管控模式的啟示

　　財(cái)務(wù)管控型集團(tuán)企業(yè)的進(jìn)化已有標(biāo)桿。我們不妨向李嘉誠(chéng)學(xué)習(xí)。李嘉誠(chéng)旗下的和記黃埔集團(tuán)，選擇了以財(cái)務(wù)管控為主的管控模式，即主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)成員企業(yè)進(jìn)行管理和考核?？偛恐魂P(guān)注投資回報(bào)，通過(guò)投資優(yōu)化來(lái)追求集團(tuán)企業(yè)價(jià)值最大化。管控的主要手段體現(xiàn)為財(cái)務(wù)控制、法人治理和企業(yè)并購(gòu)等行為，屬于分權(quán)管控類型。

　　作為財(cái)務(wù)管控型集團(tuán)企業(yè)，李嘉誠(chéng)給了我們以下啟示：

　　首先，重視集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)金流，強(qiáng)化對(duì)成員單位的銀行賬戶管理。在金融危機(jī)，對(duì)成員單位私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問(wèn)題，要進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控;并對(duì)所屬控股成員單位的銀行賬戶實(shí)行集中統(tǒng)一管理。

　　其次，強(qiáng)化對(duì)成員單位的貸款及籌資管理，嚴(yán)格控制集團(tuán)企業(yè)總體貸款及籌資規(guī)模。對(duì)成員單位的貸款實(shí)行事先報(bào)總部核準(zhǔn)，并按集團(tuán)企業(yè)規(guī)定程序具體運(yùn)作。集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)金流預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，研究分析集團(tuán)企業(yè)資金來(lái)源的構(gòu)成方式，選擇最佳的籌資方式及組合。如果資金在集團(tuán)內(nèi)部籌集，應(yīng)提高資金使用效率，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用。

　　另外，還有一種集團(tuán)公司屬于戰(zhàn)略管控型集團(tuán)企業(yè)，即主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，總部視情況設(shè)立具體業(yè)務(wù)部門，關(guān)注集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、培育。主要管控手段為財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃以及部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)的管理，屬于集權(quán)與分權(quán)之間的類型。目前世界上大多數(shù)集團(tuán)公司都采用或正在轉(zhuǎn)向這種模式。中國(guó)石油天然氣股份有限公司便是其中代表。

　　在金融危機(jī)中，中石油提出要優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)，確保重點(diǎn)工程項(xiàng)目。據(jù)中石油董事會(huì)助理秘書蔣立新透露，2009年資本性支出將在2008年的基礎(chǔ)上有所增加;充分利用油價(jià)較低的情況，進(jìn)入國(guó)際石油資源市場(chǎng);積極尋找海外油氣資源收購(gòu)兼并的機(jī)會(huì)，配合集團(tuán)企業(yè)資源、市場(chǎng)和國(guó)際化等戰(zhàn)略。面對(duì)危機(jī)，中石油強(qiáng)化內(nèi)部管理，降低成本費(fèi)用，并積極爭(zhēng)取有利的國(guó)家政策。從發(fā)展的角度來(lái)說(shuō)，金融危機(jī)給中石油一次低成本擴(kuò)張的絕好機(jī)會(huì)。

　　中石油的進(jìn)化策略說(shuō)明，戰(zhàn)略管控型集團(tuán)企業(yè)可以利用外在環(huán)境的變化，對(duì)集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整。集團(tuán)企業(yè)的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展方向。只是，金融危機(jī)的非常時(shí)期，大規(guī)模投資首先要考慮投資的安全，其次是戰(zhàn)略意義，考慮其能否為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展做好準(zhǔn)備。

　　除此之外，運(yùn)營(yíng)管控型集團(tuán)企業(yè)作為最后一類集團(tuán)企業(yè)，可以利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行憑證的集中控制，提高對(duì)此的迅速反應(yīng)能力。