陷入財(cái)務(wù)危機(jī) 藝人紛紛出走 國(guó)企體制困縛天娛

　　5月7日，湖南衛(wèi)視聯(lián)手天娛傳媒在北京天倫王朝大酒店召開“2009快樂(lè)中國(guó)步步高音樂(lè)手機(jī)快樂(lè)女聲(論壇)”新聞發(fā)布會(huì)。天娛董事兼總經(jīng)理龍丹妮出席。 中新社發(fā) 趙依依 攝

　　天娛傳媒是目前唯一的國(guó)有企業(yè)藝人經(jīng)紀(jì)公司。旗下的“超女”選秀曾令天娛一炮而紅。但如今手握價(jià)值20億的品牌，天娛卻陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，公司藝人也紛紛“越娛”。國(guó)企體制束縛下的天娛宛如戴著鐐銬的舞者……

　　重創(chuàng)

　　改革

　　一幕幕“血淚控訴”

　　“快樂(lè)男聲”冠軍陳楚生與天娛傳媒解約糾紛尚未開庭，“超級(jí)女聲”何潔又突然宣布與天娛傳媒反目。

　　這是個(gè)多事之春，尤其是在為2009“快樂(lè)女聲”造勢(shì)之際。

　　對(duì)陳楚生的出走，天娛以索賠2600萬(wàn)元表達(dá)所受的重創(chuàng)。何潔的反目，則更為致命。與陳楚生抱怨天娛不支持其音樂(lè)發(fā)展不同，天娛已為何潔發(fā)行了兩張制作精良、推廣成本奢侈的唱片。

　　在他們之前，周筆暢、張靚穎、尚雯婕已經(jīng)演繹了一幕幕“越娛”事件。他們的共同點(diǎn)在于，在宣布解約時(shí)對(duì)天娛的“血淚控訴”。無(wú)論沒有出專輯的陳楚生，還是出了兩張專輯的何潔，都宣稱天娛對(duì)音樂(lè)不重視。

　　據(jù)調(diào)查，天娛擁有價(jià)值20億元的品牌，卻沒有把握住超女火爆時(shí)期數(shù)以億元計(jì)的商機(jī)，一度陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。原來(lái)的管理層也出現(xiàn)了撕裂：在各大機(jī)場(chǎng)書店，一本名為《非常媒戒》的書被擺上了醒目位置，這部由暢銷書《青瓷》作者浮石寫的新書，宣告了天娛傳媒原副總經(jīng)理王偉及其團(tuán)隊(duì)與天娛的分道揚(yáng)鑣。王偉甚至在湖南廣電大樓對(duì)面豎廣告牌宣示挑戰(zhàn)。

　　改革

　　允許私人資本進(jìn)入

　　某種程度上，天娛傳媒的誕生，源自湖南廣電原掌門人魏文彬的一次感嘆：湖南衛(wèi)視《還珠格格》捧紅了趙薇、林心如、范冰冰、張鐵林，但湖南廣電要請(qǐng)他們的時(shí)候，卻請(qǐng)不動(dòng)了。藝員經(jīng)紀(jì)這一塊，我們失去了什么？

　　魏文彬的話啟發(fā)了張華立，湖南衛(wèi)視娛樂(lè)頻道總監(jiān)，他醞釀創(chuàng)辦一家藝員經(jīng)紀(jì)公司。

　　湖南廣電第一輪改革之后，從1996年到2000年，以“快樂(lè)大本營(yíng)”為代表的湖南衛(wèi)視風(fēng)光無(wú)限，但到了2002年就進(jìn)入瓶頸期，整體節(jié)目創(chuàng)新沒有突破，廣告經(jīng)營(yíng)呈下降趨勢(shì)。

　　湖南廣電由此開始了第二輪改革，主題是公司化、市場(chǎng)化。2003年年會(huì)上，宣布成立一家藝人經(jīng)紀(jì)公司——天娛傳媒。娛樂(lè)頻道副總監(jiān)導(dǎo)王鵬被任命為總經(jīng)理，企劃部副主任王偉被任命為副總經(jīng)理。

　　湖南廣電給了天娛一個(gè)巨大的政策突破：允許私人資本進(jìn)入。有香港背景的天博宏達(dá)廣告公司(天中文化的全資子公司)隨即入場(chǎng)。

　　負(fù)責(zé)談判的王偉介紹說(shuō)：談了三個(gè)月，最后以300萬(wàn)注冊(cè)。資金方面，娛樂(lè)頻道150萬(wàn)，天博宏達(dá)150萬(wàn)，但后者占35%，而娛樂(lè)頻道占60%。因?yàn)閵蕵?lè)頻道另外拿出兩輛車和藝人資源，“星姐選舉”、“超級(jí)女聲”兩個(gè)品牌作價(jià)二十幾萬(wàn)。35%這個(gè)數(shù)字的提出并沒有明確的折算依據(jù)?！爱?dāng)時(shí)誰(shuí)也沒譜?！?

　　王鵬仍然是處級(jí)干部，王偉則保留副處長(zhǎng)待遇，保留編制。

　　為了接軌市場(chǎng)前沿，天娛離開位于中部地區(qū)的湖南，將注冊(cè)地選擇在上海。

　　“一開始是盲目的，一段時(shí)間后公司的發(fā)展才慢慢出現(xiàn)輪廓?！蓖鮽?duì)記者說(shuō)，公司的成立讓大家“感覺松了綁一樣，想做什么就做了”。

　　300萬(wàn)元很快就被各式規(guī)模龐大的活動(dòng)消耗殆盡。2005年5月，天博宏達(dá)將所屬35%股權(quán)以149萬(wàn)元轉(zhuǎn)讓給娛樂(lè)頻道?，F(xiàn)任湖南衛(wèi)視副臺(tái)長(zhǎng)的張華立對(duì)記者分析說(shuō)：分手的原因是雙方對(duì)于藝人在市場(chǎng)化操作上的觀點(diǎn)不同，“畢竟天娛是一家國(guó)有企業(yè)，不能完全按照民營(yíng)企業(yè)的方式去操作?！?

　　天娛在市場(chǎng)化的道路上后退一步，國(guó)有股份升到95%(剩下的5%股份屬于王鵬，2008年被娛樂(lè)頻道以文件形式收回)，陷入第一次財(cái)務(wù)危機(jī)。工商資料顯示，截至2005年3月，天娛傳媒虧損一百余萬(wàn)元。

　　但也就是這個(gè)時(shí)候，超級(jí)女聲突然火爆?！拔覀?月份還在借錢過(guò)日子，發(fā)不出工資，到5月份，賬上一下子冒出來(lái)一千多萬(wàn)?！蓖鮽フf(shuō)。那時(shí)雖然才剛剛開始報(bào)名，剛剛確定幾個(gè)賽區(qū)，但是，敏感的企業(yè)已經(jīng)看好了這個(gè)品牌。

　　最先行動(dòng)的是溫州企業(yè)，購(gòu)買分賽區(qū)的冠名。他們攻勢(shì)凌厲，連跟天娛傳媒的人都沒見、合同也沒有簽，就往天娛賬戶上打錢。天娛財(cái)會(huì)人員常常搞不清幾萬(wàn)幾十萬(wàn)的錢是從哪里來(lái)的，直到幾天以后對(duì)方打電話問(wèn)他們收到錢沒有，這才一一對(duì)上號(hào)。“工作人員說(shuō)合同沒簽，我們只能把錢給你退回來(lái)，他們說(shuō)千萬(wàn)別，錢你們先存著，差多少我補(bǔ)多少。”

　　超級(jí)女聲打造了一個(gè)瘋狂的利益鏈條。電信運(yùn)營(yíng)商、廣告商、網(wǎng)絡(luò)公司、娛樂(lè)包裝公司、SP，都收獲頗豐，蒙牛依靠冠名獲得“酸酸乳”300%的銷售增長(zhǎng)，毛利近6億。2007年，天娛獲得6000萬(wàn)收入，當(dāng)時(shí)，娛樂(lè)頻道收入也才六七千萬(wàn)，而且要交一半給電廣傳媒。

　　然而，天娛隨后進(jìn)入墜落軌道。2007年12月9日，天娛在上海八萬(wàn)人體育館辦了“2007三生有幸馬拉松演唱會(huì)”，號(hào)稱國(guó)內(nèi)娛樂(lè)王國(guó)天娛傳媒的一場(chǎng)三年成長(zhǎng)秀。然而，據(jù)王偉所知，這場(chǎng)演出沒有找到演出商，“演出的一切環(huán)節(jié)全部由天娛負(fù)責(zé)，花費(fèi)三四百萬(wàn)，收回來(lái)不到一百萬(wàn)。”

　　此時(shí)的天娛，重新面臨財(cái)務(wù)危機(jī)。2008年4月，天娛開始降薪裁員。

　　國(guó)企

　　在市場(chǎng)化道路上退步

　　手握價(jià)值20億的品牌，卻陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。追問(wèn)原因，可以發(fā)現(xiàn)天娛的一個(gè)特點(diǎn)：唯一的國(guó)有企業(yè)藝人經(jīng)紀(jì)公司——對(duì)這一問(wèn)題最?yuàn)蕵?lè)化的表現(xiàn)是王鵬一度宣稱“李宇春是國(guó)有資產(chǎn)”。

　　“當(dāng)時(shí)如果是多元化的股東，一定不會(huì)放棄這么好的發(fā)展機(jī)會(huì)?！蓖鮽フJ(rèn)為，天娛在市場(chǎng)化道路上退步是問(wèn)題的癥結(jié)所在。

　　2005年至2007年，各路投資者踏破門檻，但是均未能入股天娛。2008年，娛樂(lè)頻道甚至發(fā)文收回原董事長(zhǎng)王鵬5%的股權(quán)。天娛成為徹底的國(guó)有企業(yè)。

　　作為局內(nèi)人，王偉對(duì)這一問(wèn)題有另一種解讀：當(dāng)時(shí)過(guò)于容易而突然的賺錢，讓決策者喪失了引進(jìn)戰(zhàn)略投資者的改革危機(jī)感。“領(lǐng)導(dǎo)甚至有一種錯(cuò)覺：做生意這么簡(jiǎn)單，叫誰(shuí)去干都行”。

　　一直兼任總經(jīng)理的王鵬不得不在超女活動(dòng)期間奔走于全國(guó)各地活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)，親自應(yīng)對(duì)一輪輪公關(guān)危機(jī)。

　　“這個(gè)時(shí)候應(yīng)該引入一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，但是誰(shuí)都得考慮自己的位子。”天娛失去了一次進(jìn)行體制改造的機(jī)會(huì)。更重要的是，對(duì)天娛掌握戰(zhàn)略決策權(quán)的人，與天娛并沒有直接的利益關(guān)系?！肮蓹?quán)多元化，就意味著要釋放資源，釋放權(quán)力”。

　　由于沒有市場(chǎng)化的管理機(jī)制，天娛面臨巨大管理成本。2006年，天娛擴(kuò)張到400人，房租、配車，攤子越鋪越大。

　　比較迫切的問(wèn)題在于激勵(lì)機(jī)制。作為國(guó)有企業(yè)，天娛員工拿的工資整體水平比湖南衛(wèi)視低，當(dāng)時(shí)僅有3000元左右。偏偏藝人行業(yè)又是最市場(chǎng)化的領(lǐng)域，代言、唱片、演出，要開拓市場(chǎng)，要策劃要銷售，但是天娛的經(jīng)紀(jì)人和銷售人員并不能從中提成或者提成很少。一些腐敗事件由此出現(xiàn)。

　　“我們請(qǐng)來(lái)的團(tuán)隊(duì)收入都比我們高，而天天打地鋪的我們沒有加班費(fèi)和出差補(bǔ)助?！边@個(gè)時(shí)候的王偉，則在開拓活動(dòng)運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域，比如接下南岳佛教音樂(lè)節(jié)、海南旅游節(jié)、海南歡樂(lè)節(jié)等活動(dòng)，使天娛成為國(guó)內(nèi)一流的活動(dòng)運(yùn)營(yíng)商。

　　王偉希望爭(zhēng)得這些活動(dòng)項(xiàng)目后，給出力的員工一些勞務(wù)費(fèi)。但“董事長(zhǎng)決定不了，無(wú)數(shù)個(gè)版本的計(jì)劃放在辦公桌里”。

　　無(wú)數(shù)次爭(zhēng)論后，公司2005年決定給予2%勞務(wù)費(fèi)?！暗?，遇到大一點(diǎn)的單子，財(cái)務(wù)就阻止發(fā)放，他沒有想到我們?yōu)楣举嵙烁唷！?

　　激勵(lì)機(jī)制的缺乏，使得員工僅憑責(zé)任心做事。同樣的道理，當(dāng)這么多藝人簽入之后，天娛并不能適時(shí)作出符合市場(chǎng)的反應(yīng)，包括其傳統(tǒng)電視人的心態(tài)，使得本該同條戰(zhàn)線的藝人與天娛意外地站到了對(duì)立面。

　　“節(jié)目這條腿先行，經(jīng)營(yíng)這條腿有小兒麻痹癥?！蓖鮽フf(shuō)，“從根本上說(shuō)，不將意識(shí)形態(tài)功能和市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)功能厘清，就不能改變其行政化色彩?！蓖鮽フf(shuō)，舊體制嚴(yán)重阻礙了天娛完全市場(chǎng)化，讓他們“有勁使不出來(lái)。”

　　憂思

　　國(guó)有媒體的改革太緩慢

　　2005年11月，超女仍在火爆的時(shí)候，湖南廣電局局長(zhǎng)魏文彬組織了一次湖南廣電大規(guī)模會(huì)議：“秋天的思考”。

　　魏文彬在會(huì)上說(shuō)：“由‘超女’引發(fā)的討論，我希望它是一場(chǎng)大雨、傾盆大雨，用這場(chǎng)傾盆大雨來(lái)澆灌一片焦渴的土地。湖南廣電的節(jié)目生產(chǎn)形勢(shì)是紅紅火火，但體制改革、集團(tuán)化改革還是一片焦土。紅紅火火的節(jié)目生產(chǎn)，死氣沉沉的體制改革，這是不長(zhǎng)久的，如果不深化改革，饑寒交迫的冬天就在眼前?！?

　　2008年4月，魏文彬退居二線，新湖南廣電局局長(zhǎng)歐陽(yáng)常林上任。后者開始醞釀至今仍在進(jìn)行的湖南廣電第三次改革。

　　在接受采訪時(shí)，現(xiàn)任湖南衛(wèi)視副臺(tái)長(zhǎng)的天娛創(chuàng)始人張華立說(shuō)，在各個(gè)業(yè)務(wù)層面，他們盡量避免行政因素，“這也是我一直不愿意在天娛董事會(huì)擔(dān)任任何職位的原因之一?！睆埲A立說(shuō)：“天娛一直有愿望去引進(jìn)投資，甚至有過(guò)經(jīng)過(guò)兩三年的發(fā)展尋找IPO(IPO指某公司首次向社會(huì)公眾公開招股的發(fā)行方式)機(jī)會(huì)的打算，但是這里面有一個(gè)資本對(duì)于國(guó)內(nèi)國(guó)有媒體企業(yè)的一種謹(jǐn)慎和保守看法的問(wèn)題，也有湖南廣電全局通盤考慮的權(quán)衡?！?

　　張華立也認(rèn)為，天娛還沒到MBO(MBO意為管理層收購(gòu),主要是指公司的經(jīng)理層利用借貸所融資本或股權(quán)交易收購(gòu)本公司的一種行為)的時(shí)候，“我們?cè)?jīng)設(shè)想過(guò)通過(guò)某種方式，對(duì)天娛的高層管理人員、核心骨干員工進(jìn)行激勵(lì)，進(jìn)一步激活生產(chǎn)力，但是，在股權(quán)結(jié)構(gòu)還比較單一的情況下，單單對(duì)一個(gè)并不夠強(qiáng)大的公司進(jìn)行這樣的改造，對(duì)以后的股份改造或者說(shuō)增資擴(kuò)股，都會(huì)帶來(lái)不小的麻煩。這樣的方法可能需要恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)才能執(zhí)行?！?

　　他說(shuō)，國(guó)有企業(yè)、尤其是國(guó)有媒體單位的改革會(huì)是一個(gè)比較長(zhǎng)的過(guò)程，“在國(guó)家相關(guān)配套政策和法律法規(guī)尚未明確之前，走得過(guò)快未必明智?！?

　　展望

　　工作重點(diǎn)之一是偶像劇

　　2008年5月，湖南廣電再一次提升了對(duì)天娛的重視程度：將天娛從娛樂(lè)頻道的子公司變成湖南衛(wèi)視的子公司。并派龍丹妮出任天娛總經(jīng)理。

　　龍丹妮是湖南廣電創(chuàng)意人才的標(biāo)桿性人物，絕大多數(shù)湖南廣電成功節(jié)目都有她的身影。她的到來(lái)，顯示了湖南廣電決策層對(duì)于天娛進(jìn)一步發(fā)展的迫切期待。在接受采訪時(shí)，龍丹妮將天娛重新定位為一個(gè)“為特殊族群服務(wù)的偶像運(yùn)營(yíng)公司”。

　　龍丹妮仍然保留湖南衛(wèi)視副總編、處級(jí)干部的身份。除去藝人，在天娛約200名員工中，同樣保留體制內(nèi)身份的還有三四名其他高管?！拔覀兿Ｍ矸葜鸩竭^(guò)渡到公司來(lái)，目前是雙重身份，最后我們的目標(biāo)還是全員招聘?！?

　　龍丹妮說(shuō)，此前天娛大部分投入虧損在唱片上，而演出方面盈利很好。“我來(lái)之前，天娛對(duì)每個(gè)藝人的投入都是同類級(jí)別中最高的。有時(shí)候是高出200%，有一個(gè)歌手最高的一張唱片投入700萬(wàn)，周杰倫蔡依林都沒法達(dá)到這個(gè)數(shù)字。”

　　龍丹妮希望自己能為將來(lái)的天娛打造產(chǎn)業(yè)鏈基礎(chǔ)，她帶來(lái)的新工作重點(diǎn)之一是偶像劇?！艾F(xiàn)在大陸在偶像劇這方面基礎(chǔ)點(diǎn)很低，基本就是空白，我們有一個(gè)湖南衛(wèi)視的平臺(tái)，充分利用這個(gè)平臺(tái)，產(chǎn)生一種新的偶像誕生模式。臺(tái)灣地區(qū)九成以上藝人產(chǎn)自偶像劇，而大陸基本上就沒有?！?

　　龍丹妮等高管目前在公司沒有股份，天娛仍未在體制上取得突破。“股權(quán)收回可能是公司向真正市場(chǎng)化遞進(jìn)的一個(gè)過(guò)程，從全局考慮，這可能是一收一放。我們還是希望真正市場(chǎng)化運(yùn)作，在產(chǎn)業(yè)鏈完整成熟和達(dá)到一定規(guī)模的基礎(chǔ)上，再推進(jìn)相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。希望在具有適合市場(chǎng)生存的完全的獨(dú)立性之后，再考慮股權(quán)的問(wèn)題。我們需要先去建構(gòu)一個(gè)東西，而不是我們一開始就要。這可能是公有制向市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型過(guò)程中特有的一個(gè)現(xiàn)象。”

　　然而，她也承認(rèn)，目前這樣的制度和環(huán)境之下，天娛要取得飛躍式的發(fā)展任務(wù)艱巨。當(dāng)一個(gè)最佳的擴(kuò)張機(jī)會(huì)錯(cuò)過(guò)后，如今的龍丹妮和湖南廣電，不得不面臨更嚴(yán)峻的發(fā)展環(huán)境，付出更大的努力。

　　○摘自《瞭望東方周刊》

　　2009年第18期

　　黃志杰 文