獨家專訪華友CEO向松祚：業(yè)績壓力裁30%無關(guān)并購

華友世紀(jì)總裁兼CEO向松祚

　　5月21日下午消息，華友世紀(jì)總裁兼CEO向松祚做客新浪，就外界非常關(guān)心的華友世紀(jì)大裁員問題與廣大網(wǎng)友進行交流，向松祚表示其實華友裁員不超過30%，三分之一左右。主要是基于對公司業(yè)務(wù)架構(gòu)重新的考量。

　　向松祚解釋稱，裁員跟現(xiàn)在有并購的傳言是沒有任何關(guān)系，“坦率地講我也看到很多網(wǎng)上這方面的消息，這其實跟公司內(nèi)部的調(diào)整沒有任何關(guān)系。公司面臨著經(jīng)營的壓力、業(yè)績的壓力，其實去年四季度就有這個壓力，甚至更早就有。”向松祚表示。

　　向松祚認(rèn)為目前華友的目標(biāo)是，要繼續(xù)加快華友的轉(zhuǎn)型，SP的業(yè)務(wù)逐步逐步要在分量上下降，不是SP不做，SP還要做。華友現(xiàn)在是要通過毛利率的考核，毛利率達到一定標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)，才去做，才去加強。毛利率很低的業(yè)務(wù)，可能會逐步要放棄掉，要開始把資源、人力集中在新的業(yè)務(wù)上。(向東)

　　以下為專訪文字實錄

　　主持人權(quán)靜：各位新浪網(wǎng)友大家好，歡迎您來到新浪科技的直播訪談間，我是主持人權(quán)靜。今天要跟大家聊的是業(yè)內(nèi)大家都非常關(guān)心的一件事，關(guān)心的一家公司，那就是華友世紀(jì)。今天新浪科技也請到了目前華友世紀(jì)的總裁兼首席執(zhí)行官向松祚，向總，歡迎您向總。

　　大家都非常關(guān)心您的公司，我們看到其實最近華友世紀(jì)內(nèi)部有一些調(diào)整，公司也有一些裁員的計劃。大家會想，尤其在現(xiàn)在經(jīng)濟過冬的時候，大家都特別關(guān)心這次裁員的動作，這次的調(diào)整情況先跟大家介紹一下。

　　向松祚：首先謝謝你，也謝謝新浪的各位網(wǎng)友對華友世紀(jì)給予這么大的關(guān)心。實際上我們這一次有一些調(diào)整，這次調(diào)整其實沒有有些網(wǎng)絡(luò)上或者有些博客上傳得那么邪乎，有的說我們裁員70%，有的說我們裁員60%，其實到現(xiàn)在我們裁員不超過30%，三分之一左右。這個裁員主要是基于對我們公司業(yè)務(wù)架構(gòu)重新的考量。過去我們?nèi)A友世紀(jì)在業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)方面，在人員的結(jié)構(gòu)方面，確實存在著一些效率不夠高的問題，我們這次是通過這條業(yè)務(wù)線，通過詳細(xì)的分析，通過詳細(xì)的論證，從提高公司的毛利率，提高公司的收益率，從改善公司的資源，如何提高公司的利用效率，從這個角度，我們調(diào)整員工，并不是把某些業(yè)務(wù)全部把它砍掉，而是說我們對每個業(yè)務(wù)線都進行了一些評估，然后進行了一些調(diào)整，這樣全部看起來，大約現(xiàn)在裁員在30%。

　　主持人權(quán)靜：30%大概會有多少人？

　　向松祚：30%現(xiàn)在調(diào)整有110人左右的水平。

　　主持人：沒有外界傳的那么多。

　　向松祚：沒有。

　　主持人：看來您覺得還是基于內(nèi)部提高效率和內(nèi)部管理的裁員。我們很想知道這樣一個裁員計劃大概籌備了多長時間，裁員會不會是一個比較艱難的決定？

　　向松祚：因為我自己是華友的一個老員工，華友這個公司是我參與創(chuàng)辦的。后來雖然很長時間我沒有參與日常的管理，但是我自己創(chuàng)辦公司，我對這個公司肯定是很有感情的。裁員對于任何一個人，特別是對于一個管理者，對于我本人來講是一個心情很復(fù)雜的事情，也是很難做出一個決定我要來裁員。為什么這么講呢？其實我們公司的每位員工，無論他來的時間長還是時間短，我想他都為華友的公司成長付出了自己的努力。這個公司的業(yè)績不夠理想，從我本人來講，我現(xiàn)在作為CEO，我非常坦率地講，這個事情主要不能怪我們的員工，我們的員工確實付出了他們的努力。主要怪誰呢？公司的業(yè)績不好，坦率地講，華友現(xiàn)在的業(yè)績不是那么理想，股東和董事會對公司的業(yè)績也是不滿意，這個不滿意我想主要應(yīng)該是由管理層來負(fù)責(zé)的，管理團隊可能整個公司的戰(zhàn)略、策略、業(yè)務(wù)的方向、業(yè)務(wù)的架構(gòu)方面做得不太好，才導(dǎo)致這個公司業(yè)績的下滑，不能怪員工，員工實際上是非常努力的。所以，從這個意義上來講，裁員可以說是一個很痛苦的事情。我這個人從總體來講很不容易去面對裁掉的員工，特別是工作時間很長的員工，別人以前那么辛苦為你工作、為你服務(wù)，現(xiàn)在由于業(yè)績不好，你要把他裁掉，其實這個事情員工有一些怨氣或者有一些抱怨，都是非常正常的，是完全可以理解的。所以，其實我在公司內(nèi)部開員工會的時候，我跟員工講，公司現(xiàn)在要調(diào)整，要裁員，這個事情主要應(yīng)該是管理團隊來負(fù)責(zé)。但是由于我們是一家上市公司，作為任何一家公司，你的業(yè)績持續(xù)的不理想，這個調(diào)整又是必須要做出來的。

　　在這兩個力量之間，你要尋找一個平衡，有時是很難的一件事情。

　　主持人：是不得已而為之的一個選擇。但是剛才我問你這個裁員的計劃大概籌備了多長時間，我們大家也會想您所說的公司內(nèi)部的一些效率的問題，包括業(yè)績的問題，可能也不是一天兩天的問題。所以是不是很久以前就開始想要進行調(diào)整？或者為什么在當(dāng)前這個時點上，選擇了這樣的裁員？

　　向松祚：董事會任命我做CEO有一個基本的想法，我們前一段時間公司的業(yè)績在下滑，從運營的層面來講，公司多多少少會有些虧損，盡管虧損的量看起來不是那么大。運營層面有虧損。所以，我做CEO的第一件事情就是怎么樣能夠盡快地解決虧損的事情，要改變虧損的局面。如何改變虧損對公司來講很簡單，只有一條路，就是開源節(jié)流或者增收節(jié)支。其實我們要做的是兩件事情，也不完全是一件事情，第一個是要節(jié)流、介質(zhì)，怎么樣節(jié)省成本，節(jié)省成本，我來做CEO，我們成立了一個公司的管理委員會，主要是由公司的高層構(gòu)成的一個管理委員會，管理委員會對公司的每條業(yè)務(wù)線，數(shù)字看得很仔細(xì)，和每條業(yè)務(wù)線的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人很詳細(xì)地談。我們也對比華友比如跟同行業(yè)內(nèi)部其它的公司來比較，為什么華友在某些業(yè)務(wù)線上的毛利率比別人要低，而且低得比較多。原因究竟是什么？這里面確實有我們內(nèi)部人員，有人浮于事的狀況。本來一個人可以做的事非要兩個人，或者說效率比較低，這是一個問題。所以，首先裁減人員是節(jié)省成本，開源節(jié)流、增收節(jié)支只是事情的一方面。還有一個方面，要如何增收。所以我們通過裁員甚至更重要的目的、更關(guān)鍵的目的是我們要通過調(diào)整業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)，能夠使得現(xiàn)有的留下來的人員，特別是骨干人員，他們擁有非常好的激勵機制，有這么一個好的激勵機制，他們?yōu)楣臼杖氲脑黾?、利潤的提升，他們能夠做出自己更好的努力。同時在這個過程中，每個人也能夠享受到他的獎勵或者是其它激勵。

　　主持人：我們現(xiàn)在看到裁員的調(diào)整目前已經(jīng)做出來了，現(xiàn)在這個調(diào)整是否已經(jīng)完成了？員工交接的情況怎么樣？

　　向松祚：基本上已經(jīng)完成。在未來的過程中也許還有一些很小的調(diào)整，不會像現(xiàn)在調(diào)整三分之一，不會再發(fā)生這樣的情況。目前三分之一人員的調(diào)整，基本上已經(jīng)完成，而且過渡得比較平穩(wěn)。

　　所以，其實我也想借這個機會，再一次對華友的員工，以及關(guān)注華友的員工的網(wǎng)友表示感謝，我們的員工這次裁員非常配合，我們的時間很短，大概用了一個禮拜的時間，大家就把手上的事情完成了。

　　主持人：一個禮拜的時間，是您基于您新官上任三把火的一種大刀闊斧的改革嗎？還是也會有一些外因？

　　向松祚：完全談不上新官上任三把火，怎么樣能夠盡快扭轉(zhuǎn)公司的局面。

　　主持人：為什么只用一周，大家會覺得時間是不是太短？

　　向松祚：在此之前我們準(zhǔn)備的時間有一個月，一個月的時間主要是我們要定下來哪些人員要調(diào)整，哪些我們還要加強。其實我們不完全是一個裁員，應(yīng)該更準(zhǔn)確地講是一個內(nèi)部的調(diào)整，有些業(yè)務(wù)線還要加強。

　　主持人：未來調(diào)整之后公司的方向會發(fā)生什么變化？

華友世紀(jì)總裁兼CEO向松祚

　　向松祚：首先我們要把現(xiàn)有的業(yè)務(wù)穩(wěn)定住，比如華友現(xiàn)在的主要業(yè)務(wù)是兩大塊，一塊系傳統(tǒng)的SP的業(yè)務(wù)，第二塊是數(shù)字音樂的業(yè)務(wù)。數(shù)字音樂的業(yè)務(wù)，這是我們公司從SP轉(zhuǎn)型所找到的一個方向，這個方向我們還要繼續(xù)做下去。未來沿著這個方向，沿著打造一個新型的媒體娛樂的公司，沿著這個方向我們還要走下去。但是傳統(tǒng)的SP的業(yè)務(wù)，比如說現(xiàn)在3G也開始了，可能還有一些機會。SP的業(yè)務(wù)首先我們要穩(wěn)定住，而且在穩(wěn)定住的前提下還能增長，在這個前提下我要大量增強以數(shù)字音樂為主或者逐步邁向其它娛樂新興媒體的業(yè)務(wù)要加強。這實際上是一個調(diào)整，不完全是一個裁員，可能有些業(yè)務(wù)還要加強，有些在調(diào)整，有些在減少，有些還在增加。

　　主持人：未來的目標(biāo)是什么？

　　向松祚：未來的目標(biāo)，一個是我們要繼續(xù)加快我們的轉(zhuǎn)型，SP的業(yè)務(wù)逐步逐步要在分量上下降，不是SP不做，SP還要做。我們現(xiàn)在是要通過毛利率的考核，毛利率達到一定標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)，我們才去做，才去加強。毛利率很低的業(yè)務(wù)，我們可能會逐步要放棄掉，我們要開始把資源、人力集中在新的業(yè)務(wù)上。

　　主持人：其實根本的原因還是為了考慮企業(yè)的效益和未來的盈利。

　　向松祚：關(guān)鍵是為公司的未來做準(zhǔn)備。

　　主持人：為什么大家都這么樣關(guān)心華友世紀(jì)，是因為您剛才也提到了，我們裁員的時間是在一周之內(nèi)完成的，大家也都覺得這個時間好像還是蠻短的。所以，大家會想也許并不完全是因為公司內(nèi)部需要提高效率，需要去調(diào)整，也許跟外界的一些壓力有關(guān)系。比如說一些并購方面的消息或者傳聞。

　　向松祚：這跟現(xiàn)在有并購的傳言是沒有任何關(guān)系，坦率地講我也看到很多網(wǎng)上這方面的消息，這其實跟公司內(nèi)部的調(diào)整沒有任何關(guān)系。公司面臨著經(jīng)營的壓力、業(yè)績的壓力，其實去年四季度就有這個壓力，甚至更早就有。我以前也在董事會里，董事會其實跟以前的管理層也多次提過，怎么樣要盡快扭轉(zhuǎn)這個局面。以前管理層也確實做過這個工作，但坦率地講這個工作做得不是很徹底，我不是說我這次做得很徹底，也不是。以前沒有做，其實董事會任命我做CEO的第一件事，你要拿一個時間表，你在什么時間之內(nèi)能夠完成這個事情。其實這個業(yè)務(wù)線總體來講，我覺得是比較簡單，不是那么和復(fù)雜的業(yè)務(wù)。所以，我們經(jīng)過差不多一個月的準(zhǔn)備，在一周之內(nèi)完成裁員的動作，這個裁員的動作是一周，但是準(zhǔn)備加起來是有一個多月，并不是一周準(zhǔn)備裁員。所以，這與外界傳言的什么購并，有些人進入這個公司其實沒有任何關(guān)系。

　　主持人：也就是說不管有沒有外界的因素，一定要這么做。

　　向松祚：一定要這么做。我想強調(diào)的是什么呢？現(xiàn)在有很多傳言、傳聞，對公司內(nèi)部有沒有影響呢？肯定是有影響的。比如員工有時也在問我，管理層也來問我。但是我在員工會上講得很清楚，因為華友這個公司是一個上市公司，現(xiàn)在在中國也是這樣，在美國更是這樣，經(jīng)常市場上有并購公司的各種傳言，過一段時間這種傳言就沒了。

　　作為我CEO，作為我管理的人員，我不希望他們受各種傳言的影響。因為很簡單，如果你公司沒有一個長遠(yuǎn)的考慮，你很難去管理這個管理團隊個員工的預(yù)期。這次我們內(nèi)部的調(diào)整、人員的調(diào)整、結(jié)構(gòu)的調(diào)整跟外界的傳言是沒有任何關(guān)聯(lián)的，完全是處于我們要盡快扭轉(zhuǎn)虧損的局面，從這個角度出發(fā)的。

　　主持人：其實向總，我們談到公司發(fā)展的時候，一般會說當(dāng)公司的發(fā)展陷入到一定困難的時候，可能總的來說有兩種方法：一種就是我們把成本降下來，把利潤提上去，我們通過自己苦練內(nèi)功，修煉我們自己走出困境。還有另外一種可行方法就是通過相關(guān)的并購和出售。你們在選擇公司走出困境道路的時候，你們是怎么考慮的？會不會考慮其它并購？

　　向松祚：坦率地講，你說的這種走出困境的方法是有。但是因為我自己本身是研究經(jīng)濟，我過去也是研究過管理。坦率地講，全世界范圍和中國的經(jīng)驗來講，一個公司真正要走出困境主要是依靠自己。并購依靠其它公司有沒有成功的案例？是有的，但是成功的比例，從我研究的案例里來看，成功的比例并不是特別高。

　　主持人：華友不考慮這條路嗎？

　　向松祚：這是董事會去考慮。作為管理層來講，他沒有這個責(zé)任，他也沒有這個義務(wù)去考慮這個東西，他必須要站在公司現(xiàn)在怎么能夠根據(jù)股東的要求，我們能夠盡快地扭轉(zhuǎn)這個局面，盡快能夠把業(yè)務(wù)發(fā)展起來，能夠成功轉(zhuǎn)型，這是管理團隊考慮的問題。實際上管理團隊的角度，不希望外界有這么多傳言，因為客觀來講，它不是封閉的，它對管理人的心態(tài)各個方面會產(chǎn)生影響。

　　主持人：導(dǎo)致軍心不穩(wěn)定。

　　向松祚：當(dāng)然。

　　主持人：您覺得有沒有必要在這個機會，利用新浪的平臺來穩(wěn)定一下軍心，跟大家說一說現(xiàn)在大家都非常關(guān)注的華友并購話題。

　　向松祚：華友因為是一個上市公司，很多結(jié)構(gòu)都是透明的，確實現(xiàn)在我自己在網(wǎng)站上也看到很多消息，有很多人都說打華友的主意。因為華友大家可以看到，它的股權(quán)結(jié)構(gòu)各個方面，因為華友在美國上市，算是美國市場上的公司，很容易成為比如說收購兼并或者是大家思考的對象。但是就像我在這一次人員調(diào)整中給員工寫的一封信里講的，其實任何公司都這樣，任何一個公司最終要自己走出去，靠什么？靠你自己要有一個正確的戰(zhàn)略，你有一個好的員工的隊伍。

　　所以，其實這一次我們調(diào)整員工，我在給員工的信里和談話中說過，現(xiàn)在讓你們走，你們心中多多少少都是有怨氣的，我也能夠理解。盡管我們按照各種法規(guī)，該怎么補償怎么補償，其實大家是對管理團隊，或者對我，或者是對以前的管理團隊是不滿的，我坦率地講，那是因為你們以前的管理團隊做得不好使得公司虧損，不能賴在員工身上。其實這里面是一個矛盾，每當(dāng)任何一個公司出現(xiàn)問題的時候，比如在金融危機的時候很多公司都裁員，你說能夠怪這個員工嗎？不能怪這個員工。所以，現(xiàn)在的問題對于我們來講，我們必須要為華友尋找一個非常明確的戰(zhàn)略、一個好的策略，未來公司可能會好。因為華友現(xiàn)在畢竟還有一個好的基礎(chǔ)，它作為一個上市公司，這個好的基礎(chǔ)好在哪兒呢？社會公眾都知道。這個好的基礎(chǔ)，如果有一個好的戰(zhàn)略、好的團隊，這個公司未來還會再好起來，再好起來以后我還希望這些員工能夠再回來。

　　主持人：現(xiàn)在員工的反應(yīng)怎么樣，大家理解嗎？

　　向松祚：總體來說很好，可能個別的員工，他對某一些補償?shù)恼哂行┮蓡?，但其實已?jīng)基本上都妥善地解決了，沒有什么問題，其實這次調(diào)整非常平穩(wěn)。

　　主持人：其實您剛才講到，您覺得一個公司要走出困境，最重要的還是要靠自己內(nèi)部的調(diào)整。但是有的時候，判斷到底什么是最佳的選擇，有一種方法就是我們看大眾的預(yù)期和股票的反應(yīng)，比如說我們看在中國獨立投資者組成的財團，在公開宣布要對華友世紀(jì)發(fā)起旨在控股的要約之后，在這條消息的影響之下，我們看到其實華友的股票是在一周之內(nèi)在納斯達克大漲了33.33%。既然您覺得最佳的方式是內(nèi)部的調(diào)整，為什么廣大的投資人和市場會認(rèn)為這樣一條收購是如此大的一條利好，以至于股價上漲。

　　向松祚：我不太知道，沒有詳細(xì)分析股價的上漲到底是因為什么。實際上任何一個公司的股票，在很低的時候，如果有人要收購這個公司，投資者都會覺得股票會漲上去。但是我覺得這與最終它有沒有能力收購這個公司，與這個其實是沒有多少關(guān)系的。最終股東看什么？還是要看你這個公司長遠(yuǎn)的價值。如果你沒有長遠(yuǎn)的價值，短期靠這種消息、謠言推升股價是站不住的。

　　主持人：您覺得是謠言？

　　向松祚：因為我現(xiàn)在全部是在網(wǎng)上看到的消息，包括他講的條件都是從網(wǎng)上看到。

　　主持人：大家不會討論選擇更好的利于公司發(fā)展的道路嗎？

　　向松祚：這個討論我剛才已經(jīng)說了，是董事會層面來討論，我沒有權(quán)力討論這個事情，董事會層面愿意討論，是張三還是李四，是董事會討論這個事情，不是我能討論的。

　　主持人：你作為一個管理層，你希望華友的股權(quán)結(jié)構(gòu)是什么樣的結(jié)構(gòu)？您剛才也說目前的股權(quán)結(jié)構(gòu)其實是比較利于給別人整合。

　　向松祚：這是歷史形成，我很難去評述。其實類似華友這樣的公司也不少，只是有的公司股權(quán)很集中，集中有集中的好處，分散也不是分散不利，這要怎么去看。說到底核心對任何一個公司，不管你的股權(quán)是集中還是分散，你的業(yè)務(wù)要做得好，這時有人要來收購你，收購、并購在資本市場上是很經(jīng)常的事情，你來并購，他也可能有好的價格。股權(quán)是很集中，但是業(yè)務(wù)做得很差也沒有用。所以，公司的核心問題還是集中在你的業(yè)務(wù)層面，這是一個核心價值，靠有些收購傳言沒有意義，是非常短期的事情。

　　主持人：其實有的時候它是否是一個好的收購對象，并不完全取決于業(yè)績，也許你的殼資源、業(yè)務(wù)方向、目前占領(lǐng)的市場，也是非常重要的一點。

　　向松祚：我不覺得這樣，國外很多并購，核心的考慮是基于業(yè)務(wù)平臺考慮。

　　主持人：跟其它沒有關(guān)系。

　　向松祚：其它有關(guān)系，但是其它我認(rèn)為都是次要的。我本人以前在學(xué)校做研究的時候，我研究過并購方面，真正成功是要看它的業(yè)務(wù)。

　　主持人：長遠(yuǎn)地看基本的業(yè)務(wù)。

　　向松祚：對，要看雙方。

　　主持人：剛才向總反復(fù)告訴我們很多消息是從網(wǎng)上看到的。最后您能不能很坦誠地告訴我們，哪些東西是可以跟大家分享的，可以講的，關(guān)于這段并購，作為管理層，哪些東西是可以交流的。

　　向松祚：關(guān)于并購的東西，坦率地講，我作為CEO沒有多少可以跟大家分享的，因為我看到的所有東西都是在網(wǎng)上看到。我現(xiàn)在惟一可以跟大家分享的，第一，大家很關(guān)心華友這個公司，無論是有并購的傳言，還是有公司裁員的消息，大家都很關(guān)心。就好象現(xiàn)在有朋友開玩笑講，華友好像這次變得很透明，很多人在談?wù)撨@個東西，我認(rèn)為這是一個好事情，首先我想感謝大家的關(guān)心，好像為華友做了一個很大的廣告似的。其次，從CEO的角度，從管理團隊的角度，我們現(xiàn)在必須要深入思考，怎么樣公司確實有一個很長遠(yuǎn)、很穩(wěn)定的戰(zhàn)略，有了這個戰(zhàn)略之后能夠有一個很穩(wěn)定的團隊。我希望大家關(guān)心的是華友未來下一步業(yè)務(wù)上怎么走，核心價值在哪里，而不是關(guān)心這些傳言。我認(rèn)為很多傳言都是像噪音一樣，當(dāng)然很快這個會消失掉。

　　主持人：您接下來的目標(biāo)是什么？

　　向松祚：我不能說太長期，首先我要完成這個任務(wù)，我要解決虧損，改變虧損的局面。第二，加速向新的業(yè)務(wù)方面轉(zhuǎn)型，要加強新的業(yè)務(wù)。

　　主持人：所以不會覺得通過快速的并購和重組來走一個捷徑，去扭轉(zhuǎn)當(dāng)前的困局。

　　向松祚：要解決公司業(yè)務(wù)成長虧損，核心靠自己，其它的手段是很難做到的。

　　主持人：我們也祝福新上任的CEO向總，能帶領(lǐng)華友走出虧損的境地，發(fā)展得越來越好。無論以后它的股權(quán)結(jié)構(gòu)會是怎么樣的，最重要還是業(yè)務(wù)的方面。

　　向松祚：對，你說得很對，謝謝你。