美的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型嘗試頭腦風(fēng)暴 和海爾走不同路

　　家電制造業(yè)的轉(zhuǎn)型思潮暗流涌動(dòng)。

　　6月2日,美的集團(tuán)順德總部大樓會(huì)議室,一位MBA教授正在闡述他所理解的企業(yè)商業(yè)模式構(gòu)架?，F(xiàn)場(chǎng)聚集了美的集團(tuán)部分事業(yè)部中高層人員,一場(chǎng)小型商業(yè)模式講座正在進(jìn)行。

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　　會(huì)場(chǎng)外,一場(chǎng)更大規(guī)模的商業(yè)模式大討論正在美的內(nèi)部全面展開(kāi)。5月13日,美的集團(tuán)下發(fā)了“通知”,要求集團(tuán)開(kāi)展對(duì)美的未來(lái)商業(yè)模式的大討論。

　　慘烈競(jìng)爭(zhēng)下,國(guó)內(nèi)家電業(yè)原有低成本制造優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在,部分家電企業(yè)尋求突圍。繼海爾提出“生產(chǎn)外包”后,國(guó)內(nèi)第二大白電企業(yè)——美的將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提上日程。此次商業(yè)模式大討論實(shí)際上就是為了轉(zhuǎn)型鋪路。

　　以精益化奪回原有制造優(yōu)勢(shì)？還是模式創(chuàng)新另尋生財(cái)之路……選擇哪條路,這是美的所思索的。

　　制造大亨的苦惱

　　美的集團(tuán)這場(chǎng)聲勢(shì)浩大的商業(yè)模式討論正式開(kāi)始于5月中旬。

　　5月13日,美的集團(tuán)向旗下各事業(yè)部下發(fā)《關(guān)于開(kāi)展商業(yè)模式大討論的通知》。隨后,通過(guò)請(qǐng)專家講座以及公司內(nèi)刊、內(nèi)網(wǎng)宣傳配合,有關(guān)商業(yè)模式的討論在美的集團(tuán)如火如荼地展開(kāi)。

　　“只要能讓公司掙錢的建議都可以提。”一位美的集團(tuán)員工這樣解釋此次商業(yè)模式討論。美的集團(tuán)給此次討論的定調(diào)是“找尋最佳盈利模式”,圍繞“適合美的自身發(fā)展商業(yè)模式”展開(kāi),有關(guān)商業(yè)模式各方面都可以提。據(jù)該員工透露,目前已開(kāi)展過(guò)的是有關(guān)營(yíng)銷和采購(gòu)模式的討論。

　　其中最重要的議題討論是“盈利模式”的討論。美的集團(tuán)4月初的內(nèi)刊上,在以《尋找企業(yè)的最佳贏利之道》為標(biāo)題的文章里,編者給美的提了7個(gè)有關(guān)商業(yè)模式的問(wèn)題。 “美的自身的商業(yè)模式是什么”、“哪種商業(yè)模式更適合美的”兩個(gè)問(wèn)題直接將此次商業(yè)模式討論的核心托出。

　　美的為什么要做商業(yè)模式大討論？

　　美的集團(tuán)副總裁黃曉明對(duì)《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者表示,這是公司進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型階段的一次“頭腦風(fēng)暴”。根據(jù)美的集團(tuán)2009~2011年戰(zhàn)略規(guī)劃綱要,集團(tuán)發(fā)展將從“粗放型增長(zhǎng)”向“內(nèi)涵式增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變”。

　　席卷全球的金融風(fēng)暴讓近幾年來(lái)業(yè)績(jī)兩位數(shù)增長(zhǎng)的國(guó)內(nèi)家電業(yè)嘗到了苦頭。從4月底公布的國(guó)內(nèi)前三大空調(diào)廠商格力、美的、海爾2009年第一季度報(bào)看,其主營(yíng)業(yè)務(wù)都出現(xiàn)了下滑趨勢(shì)。除了格力還能保持主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)增長(zhǎng)外,美的和海爾的利潤(rùn)同比都出現(xiàn)下滑。一季度,美的電器(000527,股吧)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入88.24億元,同比下降29.44%,凈利潤(rùn)同比下降了43.15%至1.87億元。海爾實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入68.01億元,同比減少17.43%,凈利潤(rùn)為1.04億元,同比降幅為39.89%。

　　“家電業(yè)大規(guī)模、低成本、高增長(zhǎng)時(shí)期已過(guò)去,”黃曉明坦言,國(guó)內(nèi)外家電企業(yè)都在謀求轉(zhuǎn)型。2009年初,美的集團(tuán)董事長(zhǎng)何享健就已經(jīng)開(kāi)始思考轉(zhuǎn)型的具體模式問(wèn)題。

　　就在美的高層思索轉(zhuǎn)型具體問(wèn)題時(shí),2009年初,海爾集團(tuán)董事長(zhǎng)張瑞敏對(duì)外宣稱,海爾將從制造型企業(yè)轉(zhuǎn)型為營(yíng)銷型企業(yè)。海爾要脫手大部分生產(chǎn)業(yè)務(wù),以削減成本并加快為客戶提供服務(wù)和對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)作出快速反應(yīng)。海爾的下一步戰(zhàn)略將是進(jìn)行更多外包。張瑞敏認(rèn)為,白電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已不再由技術(shù)革命和產(chǎn)業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大來(lái)推動(dòng),必須改變以制造業(yè)為主的業(yè)務(wù)模式。

　　此后,美的轉(zhuǎn)型步伐也在加緊。

　　轉(zhuǎn)型:和海爾不同的路

　　美的集團(tuán)將向哪種商業(yè)模式邁進(jìn),會(huì)選擇海爾集團(tuán)的“去制造化”轉(zhuǎn)型之路嗎？

　　從目前情況來(lái)看,美的走“去制造化”之路的可能性不大。

　　一位熟悉美的的家電專家認(rèn)為,美的原有的商業(yè)模式是產(chǎn)業(yè)鏈一體化。產(chǎn)業(yè)鏈一體化是國(guó)內(nèi)家電企業(yè)典型的商業(yè)模式,指的是企業(yè)涵蓋了從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到銷售所有流程服務(wù)。產(chǎn)業(yè)鏈一體化的國(guó)內(nèi)企業(yè)為節(jié)省成本,將上下游產(chǎn)業(yè)鏈整合到公司內(nèi)。在市場(chǎng)成長(zhǎng)初期,企業(yè)在大規(guī)模下形成的低成本優(yōu)勢(shì)明顯。而一旦到了后期,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇,企業(yè)將面臨利潤(rùn)被攤薄的風(fēng)險(xiǎn)。有著中國(guó)制造企業(yè)典型成長(zhǎng)印記的美的,其早期發(fā)展之路就是利用收購(gòu)使得集團(tuán)短期內(nèi)規(guī)模倍增。目前,美的集團(tuán)還處于對(duì)其收購(gòu)的小天鵝、榮事達(dá)等幾個(gè)企業(yè)和品牌的深度整合中。在其規(guī)?；瘍?nèi)部整合階段提出“去制造化”的可能性不太大。

　　此外,海爾“去制造化”之路是建立在其白電利潤(rùn)高于行業(yè)的基礎(chǔ)上。以空調(diào)為例,海爾空調(diào)的利潤(rùn)要高于市場(chǎng)占有率第一、第二的格力和美的。此外,海爾的“去制造化”模式本身也受到質(zhì)疑。一位證券分析師認(rèn)為,成本優(yōu)勢(shì)是國(guó)內(nèi)家電企業(yè)的最大利器。從利潤(rùn)單薄的國(guó)內(nèi)家電產(chǎn)業(yè)鏈中抽取部分利潤(rùn)分給專職制造的代工廠的可行性不大。

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　　外來(lái)的和尚VS空降兵

　　“海爾的模式不一定適合美的?！秉S曉明稱,美的正在找尋適合自己的商業(yè)模式。

　　從各方面因素看,美的此次轉(zhuǎn)型公司將保持基本構(gòu)架不變下加大精益化。

　　黃曉明稱,公司將改變?cè)械拇址攀綖榫媸桨l(fā)展模式,在公司的技術(shù)創(chuàng)新、品牌經(jīng)營(yíng)、國(guó)際化、管控模式以及未來(lái)價(jià)值平臺(tái)上做轉(zhuǎn)型突破。在美的內(nèi)部論壇——“美的社區(qū)”里,一位員工稱,“美的應(yīng)該提高大規(guī)模制造的成本控制。”

　　這看似更適合現(xiàn)階段的美的。

　　“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的模式要和企業(yè)發(fā)展階段和本身切合?！币晃幻赖募瘓F(tuán)高層坦言,公司并不想把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型復(fù)雜化,“美的只是在找尋適合自己的路而已?！?/p>

　　典型家電公司產(chǎn)品的盈利模式

　　●標(biāo)桿產(chǎn)品盈利模式

　　代表:索尼

　　指企業(yè)一直堅(jiān)持生產(chǎn)標(biāo)桿式的高端產(chǎn)品、前衛(wèi)產(chǎn)品、行業(yè)導(dǎo)向產(chǎn)品,以率先進(jìn)入市場(chǎng)的空當(dāng)期,以標(biāo)桿產(chǎn)品較大的附加價(jià)值,獲取最大利潤(rùn)。

　　做法:面對(duì)龐大的臺(tái)式收音機(jī)市場(chǎng),先開(kāi)發(fā)微型收音機(jī),再開(kāi)發(fā)磁帶錄音機(jī)、隨身聽(tīng);當(dāng)市場(chǎng)上普及收錄機(jī)后,索尼開(kāi)發(fā)出高保真收錄機(jī)。最早研發(fā)晶體管電視機(jī);最早生產(chǎn)系列電視機(jī),索尼電視機(jī)走高端路線,比對(duì)手貴一倍。最早生產(chǎn) “等離子技術(shù)”系列電視機(jī)、“背投技術(shù)”系列電視機(jī)、數(shù)字式電視機(jī)。

　　索尼電視機(jī)因?qū)嵤皹?biāo)桿產(chǎn)品盈利模式”而不打價(jià)格戰(zhàn),但其利潤(rùn)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國(guó)本土彩電品牌的利潤(rùn)。

　　●目標(biāo)市場(chǎng)倍速增長(zhǎng)盈利模式

　　代表:三星

　　指企業(yè)先選準(zhǔn)一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng),這個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)是:1。目標(biāo)市場(chǎng)正處于消費(fèi)結(jié)構(gòu)進(jìn)入高成長(zhǎng)期,快速進(jìn)入。2。目標(biāo)市場(chǎng)的市場(chǎng)容量大,人口多,如美國(guó)、中國(guó)。3。市場(chǎng)自由化、進(jìn)入壁壘低、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少,如美國(guó)、中國(guó)。

　　做法:先集中全部資源低價(jià)入市,產(chǎn)品以多元化、組合型為主,選擇渠道密集型上市,在一個(gè)時(shí)期內(nèi)擴(kuò)大銷售規(guī)模,倍速上量。然后,便倍速更新產(chǎn)品,再通過(guò)一個(gè)階段的產(chǎn)品更新提高售價(jià),一般階段提價(jià)在5%~10%左右,倍速更新產(chǎn)品周期為4~6個(gè)月。

　　●巨型模塊發(fā)展盈利模式

　　代表:松下

　　指企業(yè)不靠某項(xiàng)產(chǎn)品單項(xiàng)冠軍盈利,而以整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)構(gòu)造形成巨型模塊,整體發(fā)展盈利。

　　做法:松下圍繞一個(gè)大類的核心家電產(chǎn)品,實(shí)行橫向一體化經(jīng)營(yíng)。如家電產(chǎn)品橫向擴(kuò)展,形成相關(guān)多元化的產(chǎn)品線。松下家電產(chǎn)品有制冷產(chǎn)品系列(冰箱、冰柜、空調(diào)器)、廚衛(wèi)產(chǎn)品系列(燃?xì)庠睢崴?、油煙機(jī)、電飲具等)。

　　在此基礎(chǔ)上,松下還實(shí)行原材料、配件生產(chǎn)、物流、銷售一體的縱向一體化經(jīng)營(yíng)。

　　在橫向和縱向一體化經(jīng)營(yíng)的模式中,再相互交叉組合,形成“巨型模塊發(fā)展盈利模式”。

　　●成本領(lǐng)先模式

　　這是在中國(guó)最普遍的一種利潤(rùn)模式。特別是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè),勞動(dòng)力成本的優(yōu)勢(shì)很容易轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

　　長(zhǎng)虹在倪潤(rùn)峰時(shí)代,通過(guò)大規(guī)模的產(chǎn)品擴(kuò)充,大幅度拉低產(chǎn)品的價(jià)格,淘汰了一些企業(yè),使電視行業(yè)健康成長(zhǎng)。所以,成本領(lǐng)先是中國(guó)企業(yè)目前可以依賴的非常重要的一個(gè)優(yōu)勢(shì)。很多企業(yè)急于創(chuàng)造新的模式、新的產(chǎn)品而拋掉成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì),這是一件很危險(xiǎn)的事情。只有先發(fā)展好自己的長(zhǎng)處,才能揚(yáng)長(zhǎng)避短。