哈佛經(jīng)典：誰(shuí)背上了“猴子” 把主動(dòng)性還給下屬

　　下屬的重負(fù)最終似乎都落在經(jīng)理的背上。本文將教你如何擺脫重負(fù)。

　　為什么經(jīng)理們忙得不可開(kāi)交,而下屬卻無(wú)所事事？這里我們將探究一下管理時(shí)間（management time）的內(nèi)涵,因?yàn)檫@涉及經(jīng)理們與他們的上司,同級(jí)人員以及下屬之間的互動(dòng)關(guān)系。

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　　具體地說(shuō),我們將討論三種管理時(shí)間:

　　受上司支配的時(shí)間（boss-imposedtime）——用于完成上司下達(dá)的工作任務(wù)。對(duì)于這些工作,經(jīng)理們不能掉以輕心,否則會(huì)立即受到直接處罰。

　　受組織支配的時(shí)間（system-imposedtime）,用于滿足同級(jí)人員提出的積極支持的要求,若置若聞,也會(huì)招致懲罰,盡管懲罰并不總是直接的或迅速的。

　　由個(gè)人支配的時(shí)間（self-imposedtime）,用于完成經(jīng)理們自已想出的或者同意去做的事情,然而,其中一部份時(shí)間會(huì)被下屬占用,稱(chēng)為受下屬支配的時(shí)間（subordinate-imposedtime）。剩余時(shí)間屬于經(jīng)理自已,稱(chēng)為自已支配的時(shí)間（discretionarytime）。由個(gè)人支配的時(shí)間不會(huì)導(dǎo)致受罰,因?yàn)樯纤净蚪M織壓根不知道經(jīng)理最初的打算做些什么,所以就無(wú)法對(duì)沒(méi)有完成什么予以懲罰。

　　為了滿足各方要求,經(jīng)理需要控制好工作的時(shí)間安排和內(nèi)容。即然完不成上司和組織交代的任務(wù)就要受罰,經(jīng)理們絕不能忽視這兩方面的要求。因此由個(gè)人支配的時(shí)間就成為他們主要考慮的方面,經(jīng)理們應(yīng)該努力通過(guò)最大限度地減少或消除受下屬支配的時(shí)間,增加由個(gè)人支配的時(shí)間中的自由支配時(shí)間,然后利用所增加的時(shí)間更好地處理上司和組織布置的任務(wù)。然而,大多數(shù)經(jīng)理沒(méi)有意識(shí)到,他們把過(guò)多的時(shí)間花在解決下屬的問(wèn)題上。因此,我們將利用背上的猴子（monkey-on-the-back）這個(gè)比喻來(lái)分析受下屬支配的時(shí)間是如何產(chǎn)生的,以及上司應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對(duì)。

　　猴子在誰(shuí)的背上？

　　讓我們想象一下:一位經(jīng)理正走在大廳里,這時(shí)注意到他的一們下屬瓊斯（Jones）迎面走來(lái)。當(dāng)兩人相遇時(shí),瓊斯向經(jīng)理問(wèn)好:“早上好。順便說(shuō)一下,我們遇到了一個(gè)問(wèn)題。你知道…………”當(dāng)瓊斯繼續(xù)往下說(shuō)時(shí),經(jīng)理發(fā)現(xiàn)此次的問(wèn)題與他的下屬向他提出的所有問(wèn)題一樣具有兩個(gè)特點(diǎn):其一,他知道需要參與解決問(wèn)題;其二,他對(duì)情況還不夠了解,無(wú)法如下屬所愿當(dāng)場(chǎng)拍板。最后,這位經(jīng)理不得不說(shuō):“很高興你能提出這個(gè)問(wèn)題。我現(xiàn)在很忙。讓我考慮一下,我會(huì)給你答復(fù)的。”隨后,兩人分手了。

　　讓我們分析一下剛才發(fā)生的一切。兩人碰面前,“猴子”在誰(shuí)的背上？在下屬的背上。兩人分手后,猴子又在誰(shuí)的背上？在經(jīng)理的背上。當(dāng)猴子從下屬背上跳到上司的背上時(shí),受下屬支配的時(shí)間就開(kāi)始了,一直到該經(jīng)理把猴子歸還給真正的主人喂養(yǎng)為止。在接受猴子的時(shí)候,經(jīng)理自愿地變成自己下屬的下屬。也就是說(shuō),他允許瓊斯把他變成她的下屬,去完成一個(gè)下屬通常要為上司做的兩件事——經(jīng)理從自己的下屬那里接過(guò)了責(zé)任,并向下屬承諾報(bào)告工作進(jìn)展。

　　這位下屬為確保經(jīng)理不會(huì)忘記這件事,此后將會(huì)把頭探進(jìn)經(jīng)理的辦公室,喜滋滋地問(wèn)道:“事情進(jìn)行得怎么樣了？”（這叫監(jiān)督）

　　或者,讓我們?cè)O(shè)想另外一個(gè)場(chǎng)景。在會(huì)談結(jié)束時(shí),這位經(jīng)理對(duì)另一位下屬約翰遜（Johnson）說(shuō):“好。把這個(gè)問(wèn)題的備忘錄給我送來(lái)?！?/p>

　　讓我們分析一下這個(gè)情景。猴子此刻還呆在下屬的背上,因?yàn)橄乱徊叫袆?dòng)要由他采取,但猴子已經(jīng)準(zhǔn)備跳躍了。注意這只猴子。約翰遜盡職地寫(xiě)好備忘錄,并把他放入發(fā)文籃（out-basket）。此后不久,那位經(jīng)理從自己的收文籃（in-basket）拿到備忘錄,并開(kāi)始閱讀?，F(xiàn)在該誰(shuí)行動(dòng)了？是這位經(jīng)理。如果不趕快行動(dòng),他就會(huì)從下屬那里得到一份后續(xù)備忘錄（這是另一種形式的監(jiān)督）。這位經(jīng)理拖延的時(shí)間越長(zhǎng),那位下屬就將越感到沮喪（他將會(huì)無(wú)所事事）,而這位經(jīng)理就越感到愧疚（被下屬支配的時(shí)間將大量增加）。

　　想象一下同第三位下屬史密斯（Smith）見(jiàn)面的情景。這位經(jīng)理要求史密斯起草一份公關(guān)計(jì)劃書(shū),并保證向她提供所有必要的支持。臨別時(shí)經(jīng)理對(duì)她說(shuō):“需要幫助的話,盡管告訴我?！?/p>

　　現(xiàn)在,我們分析一下這個(gè)例子。猴子最初還是在下屬的背上。但它還會(huì)呆多久呢？史密斯意識(shí)到,在計(jì)劃書(shū)得到批準(zhǔn)之前,她不可能“告訴”經(jīng)理自己需要哪些幫助。而且,根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)她還意識(shí)到,她的建議書(shū)要在經(jīng)理的文件箱里放上好幾個(gè)星期,最終才能被經(jīng)理批閱。那么,究竟誰(shuí)背上了猴子？誰(shuí)將檢查誰(shuí)的工作？此時(shí),無(wú)所事事現(xiàn)象和瓶頸效應(yīng)又一次發(fā)生了。

　　第四位下屬是里德（Eeed）,他剛從公司的另外一個(gè)部門(mén)調(diào)來(lái),以便啟動(dòng)并最終管理一個(gè)新設(shè)立的業(yè)務(wù)項(xiàng)目。這位經(jīng)理說(shuō),他們應(yīng)盡快碰頭,為這項(xiàng)新的任務(wù)敲定一系列工作目標(biāo)。他還補(bǔ)充道:“我將草擬一份初步方案,然后與你討論?！?/p>[page]

　　讓我們也分析一下這種情況。這位下屬擁有了新的工作（經(jīng)正式任命）和全部職責(zé)（經(jīng)正式授權(quán)）,但是這位經(jīng)理卻要采取下一步行動(dòng)。在任務(wù)完成前,他將背負(fù)著猴子,而下屬則無(wú)所事事。

　　為什么會(huì)發(fā)生這一切？因?yàn)樵诿恳环N情況下,不論是有意還是無(wú)意,這位經(jīng)理及其下屬?gòu)囊婚_(kāi)始就認(rèn)為問(wèn)題是兩個(gè)人的。在每一個(gè)例子中,猴子最初橫跨在兩個(gè)人的背上。它只需移動(dòng)一下那只跨錯(cuò)的腿——“唰!”——下屬就一下子消失了,留下經(jīng)理照管這只猴子。當(dāng)然,你可以訓(xùn)練猴子不要挪動(dòng)那條腿,但更簡(jiǎn)單的辦法是,從一開(kāi)始就阻止它橫跨在兩個(gè)人的背上。

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　　誰(shuí)在為誰(shuí)工作？

　　讓我們來(lái)假設(shè),這四位下屬非常體貼他們的上司,為了不占用他的寶貴時(shí)間,每個(gè)人都竭力不讓三個(gè)以上的猴子在一天之內(nèi)跳到經(jīng)理的背上。在五個(gè)工作日的一周中,這位經(jīng)理將要背上60只尖叫的——猴子數(shù)量太多,根本無(wú)法一個(gè)個(gè)地應(yīng)付。因此,他把受下屬支配的時(shí)間用于焦頭爛額地處理那些“首要事務(wù)”。

　　星期五下午晚些時(shí)候,經(jīng)理把自己關(guān)在辦公室里以免受他人打擾,從而可以仔細(xì)考慮一下處境,而他的下屬們正在門(mén)外等候,要抓住周末前最后的機(jī)會(huì)提醒他必須“快做抉擇”。想象一下他們?cè)诘却龝r(shí)會(huì)怎樣談?wù)摻?jīng)理:“總是卡在他這兒!他就是拿不定主意。一個(gè)無(wú)法做出決斷的人竟能在公司里占據(jù)高位,真是想不通!”

　　最糟糕的是,該經(jīng)理無(wú)法采取任何“下一步行動(dòng)”,因?yàn)樗褧r(shí)間幾乎都用在滿足自己的上司和公司要求做的事情上。為了應(yīng)付這些任務(wù),他需要自由支配的時(shí)間,但是當(dāng)他滿腦子想的都是下屬的猴子時(shí),他根本沒(méi)有自由支配的時(shí)間。這位經(jīng)理陷入了一種惡性循環(huán)。然而,時(shí)間在白白流逝（這樣說(shuō)還是輕的）。經(jīng)理通過(guò)內(nèi)線給秘書(shū)打電話,讓她通知他的各位下屬:他只能下星期一上午見(jiàn)他們。晚上7點(diǎn),他開(kāi)車(chē)回家,打定主意第二天回辦公室加班,在周末把一切處理完畢。第二天,他精神煥發(fā)地早早來(lái)到辦公室,結(jié)果卻透過(guò)辦公室玻璃窗看到最靠近的高爾夫球場(chǎng)草坪上有四個(gè)人在進(jìn)行雙打比賽。猜猜他們是誰(shuí)？

　　原來(lái)如此。他現(xiàn)在知道了究競(jìng)誰(shuí)在為誰(shuí)工作。此外,他現(xiàn)在還意識(shí)到,如果他按計(jì)劃在周末完成要做的工作,他的下屬就會(huì)士氣大增,每個(gè)人將會(huì)放對(duì)猴子數(shù)量的限制,讓更多的猴子跳到他背上?？傊?如同登上山頂后眼前豁然開(kāi)朗,他猛然醒悟過(guò)來(lái):他越是往前趕,就越會(huì)落在后面。

　　他像逃避瘟疫一樣迅速離開(kāi)了辦公室。他有何打算？他要抓緊去干一件多年來(lái)一直無(wú)暇及的事情:和家人共度周末（這是自由支配時(shí)間的多種形式之一）。

　　周日晚上,他酣睡了10個(gè)小時(shí),因?yàn)樗呀?jīng)為星期一制訂了一個(gè)明晰的計(jì)劃。他打算摒棄受下屬支配的時(shí)間。這樣,他將擁有與他們同樣多的自由支配的時(shí)間,其中一部分時(shí)間他將花在下屬身上,確保他們學(xué)會(huì)這門(mén)被稱(chēng)為“猴子的喂養(yǎng)”的難學(xué)有益的管理藝術(shù)。

　　這位經(jīng)理還會(huì)剩有大量自由支配時(shí)間,不僅可以更好地管理受上司支配的時(shí)間,也可以更好地管理受組織支配的時(shí)間,從而有效控制這兩方面的時(shí)間安排和工作內(nèi)容。這也許需要幾個(gè)月時(shí)間,但與過(guò)去相比,回報(bào)卻是很豐厚的。該經(jīng)理的最終目標(biāo)是管理好自己的時(shí)間。

　　擺脫背上的猴子

　　星期一上午,經(jīng)理故意姍姍來(lái)遲,以便四位下屬已經(jīng)聚集在他的辦公室外,等待他來(lái)討論他們的猴子。他把他們一一叫進(jìn)辦公室,每次拿出一只猴子,擺在兩人之間的卓面上,共同為下屬確定下一步的行動(dòng)。對(duì)于處理某些猴子來(lái)說(shuō),的確要費(fèi)一番周折才行。如果無(wú)法確定下一步行動(dòng),經(jīng)理就權(quán)且讓猴子在下屬的背上過(guò)夜,讓他或她在第二天上午約定的時(shí)間帶著猴子回來(lái),繼續(xù)為下屬共同探求下一步行動(dòng)。（猴子這一夜在下屬的背上與在上司的背上一樣睡得香甜）

　　每位下屬起身離開(kāi)時(shí),經(jīng)理欣慰地看到一只猴子趴在下屬的背上離開(kāi)了辦公室。在隨后的24小時(shí)里,不是下屬等候經(jīng)理,而是經(jīng)理等待下屬。

　　后來(lái),似乎為了提醒自已中途進(jìn)行一下有益的活動(dòng)并不違反規(guī)定,經(jīng)理踱著步子經(jīng)過(guò)下屬的辦公室,從門(mén)外探進(jìn)頭去,喜滋滋問(wèn):“事情進(jìn)行得怎么樣了？”（在做這件事上耗費(fèi)的時(shí)間,對(duì)經(jīng)理來(lái)說(shuō)是自由支配的時(shí)間,而對(duì)下屬來(lái)說(shuō)則是受上司支配的時(shí)間）

　　第二天,當(dāng)這位下屬（背著猴子）和經(jīng)理在約定時(shí)間刻見(jiàn)面時(shí),經(jīng)理用大致如下的話解釋了他的基本原則:

　　“任何時(shí)候我?guī)椭憬鉀Q這個(gè)或那個(gè)問(wèn)題,你的問(wèn)題都不會(huì)變成我的問(wèn)題。在你的問(wèn)題變成我的問(wèn)題的那一刻,你就不再有問(wèn)題了。我不能幫助一個(gè)沒(méi)有問(wèn)題的人?！?/p>[page]

　　“在這次會(huì)面結(jié)束時(shí),你的問(wèn)題將與進(jìn)來(lái)時(shí)一樣由你背著離開(kāi)辦公室。你可以在任何約定時(shí)間來(lái)請(qǐng)求我的幫助,我們會(huì)共同確定我倆中誰(shuí)來(lái)采取下一步行動(dòng)。”

　　“一般情況下采取下一步行動(dòng)的人不會(huì)是我,萬(wàn)一是我的話,你也要和我一起做出決定。我是不會(huì)單獨(dú)采取任何行動(dòng)的?！?/p>

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　　在與每位下屬談話時(shí)經(jīng)理都遵循同樣的思路,談話一直持續(xù)到上午11點(diǎn)左右,這時(shí)他意識(shí)到他不必關(guān)門(mén)了,猴子已經(jīng)離開(kāi)了。當(dāng)然,它們還會(huì)回來(lái),但只有在約定的時(shí)間才會(huì)出現(xiàn)。他的日程表將確保這一點(diǎn)。

　　把主動(dòng)性還給下屬

　　通過(guò)背上的猴子這個(gè)比喻,我們力求說(shuō)明的是,經(jīng)理們可以把行動(dòng)的主動(dòng)性（initiative）還給下屬,并使下屬紿終保持這種主動(dòng)性。我們?cè)噲D強(qiáng)調(diào)一個(gè)顯而易見(jiàn)而又什分微妙的道理:在發(fā)掘下屬的主動(dòng)性之前,經(jīng)理必須保證下屬具有主動(dòng)性。一旦經(jīng)理把這種主動(dòng)性還回去,他自已就不再擁有,他就能減少受下屬支配的時(shí)間,增加自已的自由支配時(shí)間。

　　經(jīng)理和下屬也不能同時(shí)具有同樣的主動(dòng)性。那句開(kāi)場(chǎng)白“老板,我們有一個(gè)問(wèn)題”就暗含與兩人有關(guān),而且就象前面所指出的那樣,表示一只猴子橫跨在兩個(gè)人的背上,這樣讓猴子開(kāi)始它的生涯是一種極其糟糕的方式。因此讓我們花一點(diǎn)時(shí)間審視一下我們所說(shuō)的“管理主動(dòng)性的剖析”。

　　與上司和組織打交道時(shí),經(jīng)理可發(fā)揮的主動(dòng)性分為五個(gè)層次:

　　1.等待別人吩咐（最低層次的主動(dòng)性）;

　　2.詢問(wèn)該做什么;

　　3.提出建議,然后就采取相應(yīng)的行動(dòng);

　　4.采取行動(dòng),但立即提出建議;

　　5.自已主動(dòng)行事,然后定期匯報(bào)（最高層次的主動(dòng)性）。

　　顯然,無(wú)論是與上司還是與組織打交道,經(jīng)理人應(yīng)該具有足夠的職業(yè)精神,不能僅僅限于第一和第二層次的主動(dòng)性。采取第一層次主動(dòng)性的經(jīng)理根本無(wú)法控制受上司和組織支配的時(shí)間——無(wú)論在日程安排是還是在工作內(nèi)容上,因而也無(wú)權(quán)抱怨自己被要求做什么或何時(shí)去做。采取第二層次主動(dòng)性的經(jīng)理可以妥善安排時(shí)間,但是不能控制工作內(nèi)容。采取第三、第四和第五次主動(dòng)性的經(jīng)理,兩者都能控制,而采取第五層主動(dòng)性的經(jīng)理具有最大的控制力。

　　對(duì)于管理下屬來(lái)說(shuō),經(jīng)理的工作具有兩重性。第一,要禁止下屬們采取第一和第二層次的主動(dòng)性,這樣可以迫使下屬別無(wú)選擇,必須學(xué)習(xí)和掌握“員工的全部職責(zé)”（CompletedStaffWork）。第二,要確保當(dāng)下屬帶著問(wèn)題離開(kāi)經(jīng)理辦公室時(shí),雙方除了商定下次見(jiàn)面的時(shí)間和地點(diǎn),還要對(duì)下屬應(yīng)采取的主動(dòng)性層次達(dá)成一致。此外,經(jīng)理應(yīng)及時(shí)在日程表上標(biāo)明見(jiàn)面時(shí)間和地點(diǎn)。

　　猴子的喂養(yǎng)

　　為了把背上的猴子與任務(wù)分派及控制流程之間的相似性講得更清楚,我們參考一下經(jīng)理的工作日程表。這種日程表要求遵循“喂養(yǎng)猴子”的五項(xiàng)嚴(yán)格的原則（違反這些原則將導(dǎo)致喪失自由支配的時(shí)間）。

　　原則一:要么給猴子喂食,要么開(kāi)槍打死它。否則猴子會(huì)餓死,而經(jīng)理則要浪費(fèi)寶貴時(shí)間為猴子進(jìn)行尸檢,或者試圖使猴子死而復(fù)生。

　　原則二:應(yīng)該把猴子數(shù)量控制在經(jīng)理有時(shí)間喂食的極限之內(nèi)。下屬應(yīng)盡量為經(jīng)理提供足夠多的猴子來(lái)喂食,但不能超過(guò)他或她的時(shí)間允許范圍。給一只正常狀態(tài)的猴子喂食不應(yīng)超過(guò)5～15分鐘。

　　原則三:只應(yīng)在事先約定的情況下給猴子喂食,經(jīng)理不應(yīng)該四處捕捉饑餓的猴子,并不分青紅皂白地抓到一只喂一只。

　　原則四:應(yīng)面對(duì)面或通過(guò)電話給猴子喂食,但永遠(yuǎn)不要通過(guò)郵件來(lái)進(jìn)行（記住:如果通過(guò)郵件喂食,采取下一步行動(dòng)的人就是經(jīng)理了）。當(dāng)然,喂食過(guò)程可以包括文件記錄,但不能取代喂食本身。

　　原則五:必須為每只猴子確定下一次喂食時(shí)間和主動(dòng)性層次。只要雙方同意,這些約定在任何時(shí)候都可以修改,但永遠(yuǎn)不能變成模糊或不確定的東西。否則,猴子不是餓死,就是最終落在經(jīng)理的背上。

　　“對(duì)工作時(shí)間安排和工作內(nèi)容加以控制”是關(guān)于時(shí)間管理的一條有益建議。第一步是,經(jīng)理可以通過(guò)消除受下屬支配的時(shí)間擴(kuò)大自由支配的時(shí)間。其次,經(jīng)理應(yīng)該把增加的自由支配時(shí)間的一部分用來(lái)確保下屬具有主動(dòng)性,并加以發(fā)揮。第三步是,經(jīng)理把另外一部分增加的時(shí)間用于控制上司和組織分派的任務(wù)。所有這些步驟都將增加經(jīng)理控制時(shí)間的能力,使他們?cè)诠芾怼肮芾頃r(shí)間”上花費(fèi)的每一個(gè)小時(shí)都能無(wú)限增值。來(lái)源:價(jià)值中國(guó)