京東商城：最具爭(zhēng)議的B2C

　　它很可能是中國(guó)最先突破100億的B2C公司，但四年來的利潤(rùn)幾乎為零。它會(huì)成為新一代渠道之王，還是會(huì)倒在現(xiàn)金流斷裂的血泊中？

　　4月7日，銷售額1140萬(wàn)元。

　　這個(gè)數(shù)字讓劉強(qiáng)東確信，2009年京東商城將完成40億元銷售額的目標(biāo)。

　　自2004年創(chuàng)立至2008年，京東商城的年銷售額分別為1000萬(wàn)元、3000萬(wàn)元、8000萬(wàn)元、3.6億元和13.2億元。劉強(qiáng)東預(yù)計(jì)，到2010年，這個(gè)數(shù)字將是100億。

　　過去4年里，京東以平均340%的復(fù)合增長(zhǎng)率增長(zhǎng)。即使在盛產(chǎn)“快公司”的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，這仍然是一個(gè)令人震撼的速度。相比傳統(tǒng)渠道商，國(guó)美從創(chuàng)立到銷售額突破100億元，用了15年。

　　從1999年8848、當(dāng)當(dāng)、卓越誕生至今，中國(guó)的B2C浪潮經(jīng)過幾輪起伏，始終不曾出現(xiàn)銷售額超過20億乃至上百億的公司。在地球的另一端，美國(guó)亞馬遜公司2008年的銷售額已經(jīng)達(dá)到192.7億美元。

　　京東商城展現(xiàn)了另一種可能。

　　但與此同時(shí)，和340%的年均復(fù)合增長(zhǎng)率極不匹配的是，4年來，京東的利潤(rùn)幾乎為零。劉強(qiáng)東和他的京東不斷遭受質(zhì)疑與拷問：一家高速擴(kuò)張卻不賺錢的公司，能走多遠(yuǎn)？

　　在劉強(qiáng)東看來，B2C的本質(zhì)是做零售，B2C公司是一個(gè)渠道商。100多年來渠道的進(jìn)化，從集貿(mào)市場(chǎng)、到百貨商場(chǎng)、到連鎖店，一種新商業(yè)模式興起，根本上是在兩條曲線上不斷創(chuàng)新、提?升：

　　1。供應(yīng)鏈效率。不斷提高存貨和現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)率，這是零售行業(yè)的王道。

　　全球連鎖業(yè)霸主沃爾瑪，在全球擁有自己的衛(wèi)星系統(tǒng)，把庫(kù)存周轉(zhuǎn)率控制在30天左右。國(guó)美、蘇寧做到47天-60天，亞馬遜是7天-10天。

　　2。成本控制。高毛利對(duì)零售業(yè)而言沒有意?義。

　　如果一個(gè)流通企業(yè)，對(duì)毛利率要求很高，只能證明它的運(yùn)營(yíng)成本太高。這樣的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上沒有價(jià)值。

　　“百貨商場(chǎng)的毛利高達(dá)50%，但沃爾瑪只需要15%就可以賺錢，因?yàn)樗杀靖?，效率更高。做零售，比拼的是運(yùn)營(yíng)效率和成本控制。如果每個(gè)人都在追求40%、50%的毛利率，商業(yè)模式就不會(huì)進(jìn)化。”劉強(qiáng)東說。

　　劉強(qiáng)東緊緊抓住了供應(yīng)鏈效率和成本控制兩條曲線，讓京東商城做到了：以強(qiáng)大的IT系統(tǒng)消化每天發(fā)生的1500份訂單；在線銷售的產(chǎn)品品類超過3萬(wàn)種，產(chǎn)品價(jià)格比線下零售店便宜10%?20%；庫(kù)存周轉(zhuǎn)率為12天，與供貨商現(xiàn)貨現(xiàn)結(jié)，國(guó)美、蘇寧的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率為47天-60天，賬期為112天；費(fèi)用率比國(guó)美、蘇寧低7%，毛利率維持在5%左右，向產(chǎn)業(yè)鏈上的供貨商、終端客戶提供更多價(jià)值。

　　今年36歲的劉強(qiáng)東并非是中國(guó)最早的互聯(lián)網(wǎng)玩主。直到2004年，他都沒上過當(dāng)當(dāng)，不知道卓越，沒聽說過8848，唯一接觸過的只有QQ。劉強(qiáng)東1998年開始創(chuàng)業(yè)，做過代理商，開過連鎖店，最終在B2C上孤注一擲。“他踏實(shí)，實(shí)在，注重細(xì)節(jié)，有做零售的某種氣質(zhì)。”今日資本總裁徐新這樣描述她對(duì)劉強(qiáng)東的第一印象，“京東最重要的價(jià)值是，它在進(jìn)行一場(chǎng)渠道變革，它對(duì)傳統(tǒng)渠道是一種顛覆。”

　　亞馬遜從1995年創(chuàng)立到2003年實(shí)現(xiàn)贏利，用了整整8年。今天，亞馬遜的市值為300億-400億美元，是沃爾瑪?shù)?/3，而沃爾瑪做到今天用了40多?年。

　　有關(guān)京東的未來，業(yè)界有兩種預(yù)想。一是，打敗傳統(tǒng)連鎖零售，如國(guó)美、蘇寧，成為新一代渠道之王。一是，平進(jìn)平出不賺錢的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)將難以維系，有一天會(huì)倒在現(xiàn)金流斷裂的血泊中。

　　京東商城向左走？向右走？

　　上篇：劉強(qiáng)東的選擇

　　劉強(qiáng)東在創(chuàng)業(yè)期穿越了渠道商的三個(gè)代際，最終毅然砍掉連鎖店，做B2C，進(jìn)入第三代

　　做分銷？做連鎖？

　　如果想做得更大，京東有兩個(gè)選擇。第一做分銷商。那就是一個(gè)資金平臺(tái)和物流平臺(tái)。它在相當(dāng)一段時(shí)間會(huì)存在，但獲利很低。不提供更多價(jià)值，就沒有資格去賺更多的錢。第二做連鎖。那是一個(gè)苦活兒，要把成本和細(xì)節(jié)管理到極致。劉強(qiáng)東如何選擇？

　　劉強(qiáng)東前面有兩條路：往上走，成為一個(gè)分銷商；向下走，做IT連鎖店。

　　那是2001年。他創(chuàng)辦京東公司已經(jīng)3年，并賺到了人生第一個(gè)1000萬(wàn)。

　　1998年，劉強(qiáng)東背著父母，辭去在外企的工作，在中關(guān)村租下一個(gè)小柜臺(tái)，賣刻錄機(jī)、壓縮卡(把錄像帶轉(zhuǎn)成VCD)和光盤。開始公司就他一人，每天要去馬路邊發(fā)宣傳單。那時(shí)，和京東做相同生意的公司，中關(guān)村已經(jīng)有十幾家，年銷售額上千萬(wàn)。劉強(qiáng)東只有1.2萬(wàn)元本錢，別無(wú)其他，能做的只是比別人更多地關(guān)心客戶需求。他給在農(nóng)村城鎮(zhèn)做婚紗攝影的師傅做了一套傻瓜式多媒體系統(tǒng)，有十多張光盤，30多萬(wàn)張圖片，幾十種模板，一個(gè)刻錄機(jī)。只要用鼠標(biāo)點(diǎn)幾下，就能做出一套不重樣兒的婚禮VCD。他很有耐心，能花三天教一個(gè)師傅怎么用鼠標(biāo)。

　　刻錄機(jī)越賣越火，京東開始代理雅馬哈、理光、NEC的產(chǎn)品，并獲得全國(guó)獨(dú)家代理權(quán)。2001年，京東年銷售額達(dá)6000萬(wàn)元。但刻錄機(jī)的毛利下滑得厲害，2000年單價(jià)跌到800元以下，毛利從幾年前的40%跌到一臺(tái)只賺十幾塊錢。

　　“如果想做得更大，我們就兩個(gè)選擇。第一，脫離光磁產(chǎn)品，代理更多東西，變成一個(gè)分銷商。那時(shí)神州數(shù)碼已經(jīng)很大了。但關(guān)鍵是，它已經(jīng)做到那么大，在產(chǎn)業(yè)鏈上有多少價(jià)值呢？沒多少價(jià)值。它就是一個(gè)資金平臺(tái)和物流平臺(tái)。在全球，分銷相當(dāng)一段時(shí)間都會(huì)存在，它能獲利，但很低。它不提供更多價(jià)值，就沒有資格去賺更多的錢。”劉強(qiáng)東說。

　　分銷的路，他不想走。另一個(gè)選擇是做零售。他逛各種商場(chǎng)，深深被國(guó)美模式吸引。他去過國(guó)美在北京的所有店面，而且不止一次，北太平莊的旗艦店更去了無(wú)數(shù)次。他有時(shí)會(huì)買點(diǎn)電器，有時(shí)只是在店里轉(zhuǎn)悠，和銷售人員討價(jià)還價(jià)，問各種問題，諸如進(jìn)貨渠道、配送等等。當(dāng)時(shí)國(guó)美只賣家電，在北京已經(jīng)有超過20個(gè)店。2001年5月，其在全國(guó)范圍內(nèi)一下開了13家店。這種擴(kuò)張速度讓劉強(qiáng)東相信：做IT產(chǎn)品的連鎖店是未來的方向。“雙安商場(chǎng)也能賺錢，但它無(wú)法復(fù)制，你能在全國(guó)做200個(gè)雙安嗎？我們要建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的體系，規(guī)?；刭u產(chǎn)品，控制好庫(kù)存、供應(yīng)鏈，然后在全國(guó)復(fù)制。”劉強(qiáng)東說。

　　2001年，劉強(qiáng)東的第一家零售店在中關(guān)村蘇州街上的銀豐大廈開張，取名為“京東多媒體”。最初只有2個(gè)人，主要銷售高端聲卡、鍵盤、鼠標(biāo)等毛利較高的電腦外設(shè)產(chǎn)品。劉強(qiáng)東感覺到從做代理到做零售連鎖的挑戰(zhàn)。做代理是走量，銷售人員想的是20臺(tái)什么價(jià)格，50臺(tái)有多少返點(diǎn)，而做零售是一個(gè)苦活，要一臺(tái)一臺(tái)去賣。導(dǎo)購(gòu)員不僅要專業(yè)，

　　而且要不斷積累經(jīng)驗(yàn)。比如一進(jìn)門，男客戶大部分向左走，女客戶向右走，這種偏好就能傳達(dá)很多信號(hào)。

　　做連鎖，劉強(qiáng)東抓兩點(diǎn)：成本和細(xì)節(jié)。這種敏感也許和他的出身有關(guān)。劉強(qiáng)東祖籍湖南，家里世代行船，做的是將南方的瓷器販運(yùn)到北方，北方的煤炭販運(yùn)到南方，從中賺取差價(jià)的古老行當(dāng)。天然的，劉強(qiáng)東對(duì)商業(yè)的基本規(guī)律有著深刻認(rèn)識(shí)。從第一個(gè)店起，京東內(nèi)部就有規(guī)定：店面在什么時(shí)間、什么天氣情況下才可以開燈。紙箱一天只丟兩三個(gè)，但必須由專人負(fù)責(zé)回收，再定期賣出去，變成錢。每天早晨，店里所有人要開半小時(shí)早會(huì)。每周，所有店長(zhǎng)在一起頭腦風(fēng)暴4個(gè)小時(shí)，雞毛蒜皮什么事兒都可以說。甚至有客戶帶來一只狗，在哪兒拉了屎都要說，以便今后有所防范。早會(huì)和頭腦風(fēng)暴一直保持到現(xiàn)在。

　　劉強(qiáng)東深刻體會(huì)到，做零售是一種經(jīng)驗(yàn)和文化的積累。京東做第一個(gè)店就贏利了，但從第一個(gè)店到開第二個(gè)店，中間隔了5個(gè)月。直到第六個(gè)店以后，開店速度才跟上來，最多時(shí)一個(gè)月開三家。

　　做零售很累很苦，但他堅(jiān)信，像中關(guān)村電腦城這種集貿(mào)市場(chǎng)式的渠道必然會(huì)走向衰落。他曾經(jīng)和京東沈陽(yáng)連鎖店的負(fù)責(zé)人說：“京東要做全國(guó)性的連鎖店，像國(guó)美一樣，在全國(guó)開1000家ITSmallShop。我們要讓中關(guān)村電腦城消失。”

　　棄連鎖，做網(wǎng)站

　　2004年，京東90%以上的利潤(rùn)來自連鎖店，網(wǎng)上業(yè)務(wù)幾乎不賺錢，但訂單的月復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到26%，以每年16倍的速度增長(zhǎng)，是繼續(xù)做連鎖，關(guān)掉網(wǎng)站還是砍掉賺錢的業(yè)務(wù)，專心做網(wǎng)上零售？

　　中關(guān)村電腦城注定會(huì)消失，但打敗它的卻不是京東連鎖店。

　　劉強(qiáng)東沒有想到，他很快要做一次決然的取舍：要不要放棄連鎖。

　　2003年3月，劉強(qiáng)東和員工在一次內(nèi)部會(huì)議上興致勃勃地討論：國(guó)美能在全國(guó)做400個(gè)大shop，我們能做400個(gè)小shop，到年底要把連鎖開到18個(gè)。4月，形勢(shì)驟變，非典來了。4月19日，劉強(qiáng)東在人民大學(xué)西門的城鄉(xiāng)超市買了兩輛金杯車的方便面、火腿腸和礦泉水，發(fā)給60多名員工，讓他們不出門就可以在家生活一個(gè)月。他不能允許任何員工因?yàn)楣ぷ鞫腥痉堑?，否則自己一輩子都不會(huì)存在成功的可能。

　　安頓好員工，劉強(qiáng)東和幾位高管開始為價(jià)值幾百萬(wàn)元的庫(kù)存犯愁。他們每天都在數(shù)，還能活多久。為了提高毛利，京東一向采取現(xiàn)貨現(xiàn)結(jié)而不是賒賬的方式。貨款已付，所有庫(kù)存如果不賣出去，虧損只能京東自己承擔(dān)。非典讓IT產(chǎn)品跌價(jià)更快，最嚴(yán)重時(shí)一個(gè)月跌去30%。劉強(qiáng)東估算，如此下去，京東最多能撐半年。

　　非典把他逼上了網(wǎng)。劉強(qiáng)東上大學(xué)、打工、創(chuàng)業(yè)都在中關(guān)村，那里是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)源地。但他卻是徹頭徹尾的網(wǎng)絡(luò)盲，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)，他只知道在中關(guān)村馬路兩邊狂打廣告的瀛海威和請(qǐng)謝霆鋒做代言的聯(lián)想FM365。他沒上過當(dāng)當(dāng)，不知道卓越，沒聽說過8848，唯一接觸過QQ，當(dāng)時(shí)還叫OICQ，是朋友幫他注冊(cè)的。非典時(shí)期，劉強(qiáng)東開始網(wǎng)絡(luò)生存。他和團(tuán)隊(duì)在硬件論壇上發(fā)帖，注冊(cè)幾百個(gè)QQ號(hào)，瘋狂加好友，推銷產(chǎn)品。起初，折騰十幾天，只做成十幾單，直到他們?cè)贑DBEST等網(wǎng)站上做團(tuán)購(gòu)，才逐步打開一些局面。

　　6月底，非典得到控制，京東的線下業(yè)務(wù)恢復(fù)正常，但劉強(qiáng)東不敢貿(mào)然擴(kuò)張。這時(shí)，在網(wǎng)上團(tuán)購(gòu)的那些用戶仍然不時(shí)有需求，并要求京東開設(shè)自己的網(wǎng)站。事實(shí)上，京東最初只有36個(gè)網(wǎng)上客戶，但這些人是一群網(wǎng)絡(luò)達(dá)人，要么是論壇版主，要么是資深玩家，在網(wǎng)上很有影響力，他們都愿意向網(wǎng)友推薦京東的網(wǎng)站。得知一個(gè)小型網(wǎng)站租帶寬一年不過1000多元，劉強(qiáng)東決定成立京東自己的論壇，并安排一位叫李梅的員工處理網(wǎng)絡(luò)買家的需求。

　　讓京東所有人意外的是，他們沒有為BBS打任何廣告，但來自網(wǎng)上的訂單不斷增加。2003年6月到2003年底，網(wǎng)上訂單累計(jì)超過1000單，最多一天有35單，甚至比一個(gè)線下連鎖店都要多。后來被戲稱為“京東電子商務(wù)第一人”的李梅分身乏術(shù)，不得不加派人手，經(jīng)營(yíng)論壇。劉強(qiáng)東不僅意外，而且覺得這個(gè)速度很可怕。9月，他招聘技術(shù)人員開發(fā)商城程序。2004年1月1日，“京東多媒體網(wǎng)”電子商務(wù)網(wǎng)站上線。

　　正如2001年迷上逛國(guó)美，2004年劉強(qiáng)東完全被互聯(lián)網(wǎng)吸引了。他大部分時(shí)間泡在網(wǎng)上，和京東的2700名注冊(cè)用戶聊天，混得很熟。這時(shí)，京東一直是線上電子商務(wù)與線下連鎖業(yè)務(wù)并行發(fā)展。

　　劉強(qiáng)東開始直觀地比較兩種零售方式。在2004年的6000萬(wàn)元銷售額中，來自線下和線上的量分別為5000萬(wàn)和1000萬(wàn)。線上銷售，價(jià)格大約比線下便宜5%，凈利率也只有5%，而線下業(yè)務(wù)的毛利達(dá)18%以上。換句話說，當(dāng)時(shí)京東的線上業(yè)務(wù)基本不賺錢，利潤(rùn)90%以上來自線下連鎖。

　　不過，劉強(qiáng)東更看重另一組數(shù)字。由于京東停止店面擴(kuò)張，2004年，京東IT連鎖店的業(yè)務(wù)量只增長(zhǎng)了不到15%，但自網(wǎng)站開通后，線上訂單的月復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到了26%。也就是說，京東網(wǎng)上訂單正以每年16倍的速度增長(zhǎng)。

　　2004年年底，劉強(qiáng)東開始考慮：下一步，是繼續(xù)原有策略，做線下連鎖店，還是放棄線下，專心做網(wǎng)上銷售？

　　把最賺錢的業(yè)務(wù)砍掉？沒搞錯(cuò)吧。京東的團(tuán)隊(duì)幾乎沒有人認(rèn)為兩個(gè)業(yè)務(wù)存在沖突：連鎖規(guī)模大，網(wǎng)上速度快，完全可以同時(shí)運(yùn)作，為什么要放棄其中一個(gè)？但劉強(qiáng)東不以為然：“如果是要店，就重新啟動(dòng)線下業(yè)務(wù)，擴(kuò)充連鎖店。把網(wǎng)站關(guān)掉，別折騰了，只配3個(gè)人，做不好網(wǎng)站。要不就把店關(guān)了，只做網(wǎng)上。一個(gè)公司的核心能力是有限的。京東那么小，一定要把所有的資源集中在一點(diǎn)上，才能獲得競(jìng)爭(zhēng)力，分散用力是找死。”

　　這個(gè)選擇距離京東從代理商轉(zhuǎn)型做連鎖零售不過3年。當(dāng)時(shí)，連鎖模式在中國(guó)依然火爆，黃光裕因國(guó)美上市成為中國(guó)首富。

　　劉強(qiáng)東決定“賭一把”：放棄連鎖，做網(wǎng)上零售。2005年上半年，他關(guān)掉了全國(guó)12個(gè)門店。到2005年6月，京東沒有一個(gè)員工認(rèn)為，這個(gè)選擇是錯(cuò)的。

　　立足微利

　　高毛利率對(duì)零售業(yè)沒有意義，微利是京東立足的根本。100年來，每一種新的商業(yè)模式都圍繞著兩條線：供應(yīng)鏈效率和成本。只要能夠提升效率，壓低成本，新模式就會(huì)顛覆舊模式。百貨商場(chǎng)的毛利高達(dá)50%，沃爾瑪只有15%，但沃爾瑪?shù)膬r(jià)值比百貨商場(chǎng)高那么多，因?yàn)槲譅柆數(shù)某杀靖?，效率更高。它不需?0%的毛利，只要有15%就能賺錢。

　　劉強(qiáng)東選擇了網(wǎng)上零售。相對(duì)于線下連鎖，網(wǎng)上零售沒有店面租金、水電、陳列品折舊，也不需要龐大的銷售人員。國(guó)美等家電連鎖企業(yè)的費(fèi)用率在11%至12%之間，而京東關(guān)掉線下連鎖店后，費(fèi)用率立刻從10%降到了個(gè)位數(shù)。“雖然我現(xiàn)在比國(guó)美蘇寧小很多，但是只要我的成本能永遠(yuǎn)比它低，周轉(zhuǎn)率永遠(yuǎn)比它快，我就不用怕。”劉強(qiáng)東?說。

　　然而，京東的網(wǎng)上業(yè)務(wù)從一開始，毛利率就與費(fèi)用率持平，幾乎不賺錢。按照劉強(qiáng)東的說法，京東商城的價(jià)格相對(duì)于傳統(tǒng)渠道來說至少要便宜10%，如果想贏利，只要把價(jià)格提高一個(gè)點(diǎn)，就可以做到，但“京東現(xiàn)在贏利沒有什么價(jià)值，規(guī)模才是第一位的”。

　　數(shù)年來，劉強(qiáng)東堅(jiān)持低毛利，不賺錢的做法，這有違常規(guī)，也惹來非議?！秳?chuàng)業(yè)家》走訪了多位傳統(tǒng)零售、電子商務(wù)界及投資人士，以下觀點(diǎn)較具代表性。

　　當(dāng)當(dāng)CEO俞渝：賣書至少有20%、30%的毛利，京東的毛利率太低，幾乎是平進(jìn)平出。你可以虧錢投入市場(chǎng)，培養(yǎng)客戶，你可以虧錢建物流，但虧錢的生意誰(shuí)都能做。

　　第二城CEO李易：京東不能一直不賺錢，如果它還堅(jiān)持低價(jià)模式，不讓公司有正向利潤(rùn)的話，后面融資的錢是很難進(jìn)來的。我覺得京東的問題在于，第一它不能很準(zhǔn)確地說出自己的贏利模式，只是便宜。第二它沒有很核心的門檻來防止別人來復(fù)制它，互聯(lián)網(wǎng)上的忠誠(chéng)度很低，只要出現(xiàn)價(jià)格比京東還低的，京東立刻就失去了優(yōu)?勢(shì)。

　　對(duì)于以上觀點(diǎn)，劉強(qiáng)東認(rèn)為：

　　每一種新的商業(yè)模式都圍繞著兩條線：供應(yīng)鏈效率和成本。只要能夠提升效率，壓低成本，新模式就會(huì)顛覆舊模式。百貨商場(chǎng)的毛利高達(dá)50%，沃爾瑪只有15%，但沃爾瑪?shù)膬r(jià)值比百貨商場(chǎng)高那么多，因?yàn)槲譅柆數(shù)某杀靖停矢?。它不需?0%的毛利，只要有15%就能賺錢。所以，我認(rèn)為高毛利率對(duì)零售來說是沒有意義的，做零售比拼的是運(yùn)營(yíng)效率和運(yùn)營(yíng)成本。如果每個(gè)人都在追求40%、50%的毛利率，商業(yè)模式就不會(huì)進(jìn)化，也不會(huì)給消費(fèi)者帶來價(jià)值。一個(gè)產(chǎn)品交給你，你要加上30%賣出去才能賺錢，損耗這么多，你還有什么價(jià)值可言？貝佐斯說，亞馬遜最大的價(jià)值不是源自它有差額利潤(rùn)，而是源自供應(yīng)鏈效率提高帶來的巨額現(xiàn)金流。2008年，沃爾瑪40%的毛利來自它現(xiàn)金流的再投資。

　　不過傳統(tǒng)零售界人士并不認(rèn)同劉強(qiáng)東的說法。

　　資深零售業(yè)人士：從百貨到連鎖再到電子商務(wù)，電子商務(wù)的費(fèi)用最低，因此它的毛利率可以相對(duì)低一點(diǎn)，但是這并不意味著毛利率不重要。比如你的費(fèi)用率是4%，毛利率得達(dá)到7%、8%才能賺錢，毛利率永遠(yuǎn)要比費(fèi)用率高，這是一個(gè)規(guī)律。不提高毛利率，凈利潤(rùn)也提高不了。毛利率可以通過提升效率降低費(fèi)用，或者大量采購(gòu)，降低成本來實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)在，線下的連鎖渠道銷售額已經(jīng)超過1000億了，京東要到很大的規(guī)模才能實(shí)現(xiàn)更高的毛利率。這個(gè)挑戰(zhàn)不小。

　　蘇寧總裁孫為民：電子商務(wù)因?yàn)闆]有線下成本就擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)？這是個(gè)謬論。連鎖零售的店面確實(shí)是成本，但是要綜合來看。比如1000塊的商品中，這個(gè)成本只有10塊，但是由于規(guī)模優(yōu)勢(shì)，在物流等其他方面節(jié)省下來的成本可能有30塊。所以，不可能是由于有了這個(gè)10塊的店面成本就影響了連鎖零售的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　2007年8月，今日資本向京東商城投資1000萬(wàn)美元。2009年1月，今日資本、雄牛資本及亞洲投資銀行家梁伯韜的私人公司對(duì)京東商城聯(lián)合注資2100萬(wàn)美元。今日資本總裁徐新，2006年底第一次與劉強(qiáng)東見面，兩人從晚上10點(diǎn)聊到凌晨2點(diǎn)。徐新對(duì)劉強(qiáng)東的印象：踏實(shí)，實(shí)在，注重細(xì)節(jié)，有做零售的某種特質(zhì)。2006年，京東商城的銷售收入為8000多萬(wàn)，全公司50多人。今日資本在京東的客戶中進(jìn)行調(diào)查，得到的反饋是：一、京東沒水貨，全是正品；二、價(jià)格比線下便宜10%?20%，購(gòu)買方便；三、客戶黏度高，六個(gè)月內(nèi)，重復(fù)購(gòu)買2-3次的占50%以上。

　　“我們最看重京東的價(jià)值是，它在進(jìn)行一場(chǎng)渠道變革，它對(duì)傳統(tǒng)的消費(fèi)渠道是一種顛覆。”徐新說。對(duì)于京東贏利能力的問題，徐新認(rèn)為要同時(shí)看毛利率和資金周轉(zhuǎn)率，兩者不能割裂開來。2005年，京東的庫(kù)存周轉(zhuǎn)期為18天，2008年降低到12天，國(guó)美、蘇寧則在40天-60天之間。

　　對(duì)于零售企業(yè)，庫(kù)存周轉(zhuǎn)想要縮短一天，都意味著對(duì)供應(yīng)鏈效率的巨大考驗(yàn)。細(xì)節(jié)管理直接與降價(jià)損失關(guān)聯(lián)。2008年，京東全年因降價(jià)而產(chǎn)生的損失只有4.2萬(wàn)元。一臺(tái)筆記本，1月份出廠，當(dāng)月賣給消費(fèi)者，毛利率達(dá)40%。三個(gè)月后，只有20%。“大家都說IT業(yè)利潤(rùn)越來越薄，其實(shí)是供應(yīng)鏈效率低。細(xì)節(jié)管理做不好，你會(huì)發(fā)現(xiàn)沒有20%的毛利，你就無(wú)法贏利，而這樣意味著你在產(chǎn)業(yè)鏈上沒有價(jià)值。”劉強(qiáng)東說。

　　京東商城是最先突破20億、40億，甚至100億的中國(guó)B2C公司。它如何在痛苦、曲折中與供應(yīng)商建立牢固的合作？它的IT系統(tǒng)足以支撐體系的運(yùn)轉(zhuǎn)嗎？

　　產(chǎn)業(yè)鏈上的博弈

　　劉強(qiáng)東說他三年只做成功一件事情，打通與產(chǎn)品供應(yīng)商的關(guān)系。這個(gè)過程很痛苦、很曲折的，甚至至今也沒有徹底完成。京東與產(chǎn)品供應(yīng)商的矛盾不時(shí)被公開化，但劉強(qiáng)東相信，矛盾終究會(huì)解決，因?yàn)榫〇|掌握如此多的終端用戶，而且以每年3倍的速度增長(zhǎng)。

　　京東商城對(duì)傳統(tǒng)零售業(yè)是一種顛覆，而它與線下零售企業(yè)的矛盾、與品牌企業(yè)的沖突不時(shí)被公開化。

　　2008年11月14日，明基對(duì)外發(fā)布聲明，針對(duì)“個(gè)別企業(yè)以3099元的非正常低價(jià)銷售BenQ投影機(jī)產(chǎn)品”，明基“不保證為原廠正貨”、“不保證核心零組件為原廠生產(chǎn)”、“不保證提供正規(guī)質(zhì)保服務(wù)”，明基“決不允許不法分子以任何方式損害品牌聲譽(yù)”。圈內(nèi)人都知道，這個(gè)“不法分子”就是指京東商城。

　　京東的價(jià)格究竟有多低，以至于明基會(huì)發(fā)出如此措辭激烈的聲明？以此次涉及的BenQMP512投影儀為例，當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)報(bào)價(jià)為3999元，實(shí)際成交價(jià)通常會(huì)稍低，但也保持在3600元以上，而京東的價(jià)格僅為3099元，便宜了至少500元。這種價(jià)格優(yōu)勢(shì)對(duì)于消費(fèi)者無(wú)疑有著極大的吸引力，而對(duì)傳統(tǒng)渠道商則是致命的殺傷力。

　　正因如此，在過去的幾年中，劉強(qiáng)東遇到無(wú)數(shù)次品牌廠商或代理商的抗議、打壓和封殺。品牌廠商視京東為“搗亂者”甚至“怪胎”，擔(dān)心京東的低價(jià)沖擊它既有的渠道價(jià)格體系。而對(duì)傳統(tǒng)渠道商而言，京東的出現(xiàn)甚至威脅到了自己的生存。2007年，甚至有渠道商在論壇上發(fā)帖打聽“老劉”的住址，揚(yáng)言要把他“砍了”。

　　“2005至2007年，三年我就做成功了一件事情，打通與產(chǎn)品供應(yīng)商的關(guān)系。這個(gè)過程是很痛苦、很曲折的，能成功的根本原因是利益——我有這么多終端用戶，而且以每年3倍多速度增長(zhǎng)。”劉強(qiáng)東說。

　　不過，在用戶量達(dá)到一定的規(guī)模之前，京東只能從中小代理商做起，因?yàn)槠放茝S商或大代理商不會(huì)將京東放在眼里。京東通信數(shù)碼采銷部總監(jiān)王笑松的體驗(yàn)最為典型，他曾在沃爾瑪工作7年，過去在與供貨商接觸時(shí)，從來都處于強(qiáng)勢(shì)，到了京東商城，完全顛倒過來，不僅要主動(dòng)去和品牌廠商接觸，解除他們的疑慮，普及網(wǎng)絡(luò)銷售的好處，往往還需要經(jīng)過幾個(gè)月的時(shí)間才能取得進(jìn)展，很多時(shí)候要打打談?wù)劇?/p>

　　當(dāng)京東的銷售達(dá)到一定規(guī)模后，遇到品牌廠商的打壓時(shí)，京東會(huì)采取強(qiáng)硬的反擊措施。還是以BenQMP512投影儀為例，在明基發(fā)布公告之后，京東毫不示弱，立即將價(jià)格降至2999元，最低甚至降到2873元。

　　與此同時(shí)，京東會(huì)不斷給品牌企業(yè)打電話，說你堵了半年，價(jià)格反而更低了，為什么？你要封殺我，我就打你。京東上賣幾百個(gè)品牌的產(chǎn)品，在你的品牌上我可以不賺錢，甚至可以虧本賣。讓大家都知道網(wǎng)上便宜，都到網(wǎng)上來買，這樣對(duì)你沖擊得更厲害。剛開始廠家不愿意理，覺得被威脅了，

　　但半年之后發(fā)現(xiàn)堵不住貨源，價(jià)格還更低，只能合作。合作之后，他們往往受益于京東供應(yīng)鏈的高效，而進(jìn)一步加強(qiáng)合作。

　　聲卡品牌企業(yè)創(chuàng)新科技就曾嚴(yán)禁其渠道商給京東供貨。2008年初，創(chuàng)新開始主動(dòng)和京東合作，如今，京東的銷量已經(jīng)大約占據(jù)其全國(guó)總銷量的6%。有時(shí)，在京東上一天的銷量甚至相當(dāng)于北京所有傳統(tǒng)渠道的銷量，創(chuàng)新甚至?xí)ｉT為京東定制某款特價(jià)產(chǎn)品。截至目前，近80%的主流IT品牌廠商都已經(jīng)和京東直接展開合作。

　　2008年2月，京東的產(chǎn)品品類擴(kuò)展到家電。當(dāng)年4月，韓國(guó)LG北京公司派人到京東調(diào)查，據(jù)說是LG韓國(guó)總部受到國(guó)美和蘇寧的聯(lián)合投訴：京東上銷售的LG某款液晶電視產(chǎn)品比線下要便宜500元，沖擊線下渠道，要求LG不要將產(chǎn)品供給京東。劉強(qiáng)東將該款產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)給LG的調(diào)查人員看：每天有多少人購(gòu)買、是男是女、地域分布、聯(lián)系方式等一目了然，這些信息都可以與LG共享。

　　最為重要的是，在京東，LG不需要繳納進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、裝修費(fèi)、促銷費(fèi)、過節(jié)費(fèi)。免去各種費(fèi)用之后，LG通過京東銷售產(chǎn)品的利潤(rùn)率可以達(dá)到3個(gè)點(diǎn)，這比通過傳統(tǒng)渠道銷售的利潤(rùn)率要高很多。此外，國(guó)美給廠商的返款周期為3個(gè)月，京東只需要20天。結(jié)果，LG沒有給京東壓力，反而在5月就和京東達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議。其他家電品牌也陸續(xù)與京東開始了合作，“索尼是所有家電品牌里最難談的了吧？但很快也會(huì)直接給京東供貨了。”劉強(qiáng)東無(wú)不得意地對(duì)《創(chuàng)業(yè)家》說道。

　　后端進(jìn)化

　　對(duì)于一個(gè)現(xiàn)代零售商而言，其真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于它后端的系統(tǒng)支撐能力。上產(chǎn)品，很容易，請(qǐng)50個(gè)員工，拍照片，拷貝信息，粘帖，三天就能上1萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品，但那沒有意義，也沒有價(jià)值，關(guān)鍵要看你的后端系統(tǒng)是否可以消化你獲得的訂單。

　　“京東網(wǎng)管是個(gè)大白癡！”2003年6月的一天，劉強(qiáng)東打開京東的BBS論壇，屏幕上出現(xiàn)這幾個(gè)觸目驚心的大紅字，顯然剛剛上線的網(wǎng)站被黑了。京東技術(shù)人員用了幾個(gè)小時(shí)把服務(wù)器重裝系統(tǒng)，網(wǎng)站終于恢復(fù)了正常。20分鐘后，劉強(qiáng)東發(fā)現(xiàn)首頁(yè)被換成了“京東網(wǎng)管還是個(gè)大白癡！”后來劉強(qiáng)東才知道，他們服務(wù)器安裝的Windows2000系統(tǒng)沒有打任何SP補(bǔ)丁，漏洞百出，并且還有1700多個(gè)病毒，一個(gè)初級(jí)黑客可以輕松攻破。

　　這是京東剛剛推出論壇時(shí)遭遇的一個(gè)小插曲，當(dāng)時(shí)其IT信息系統(tǒng)水平可見一斑。對(duì)于一個(gè)現(xiàn)代零售商而言，其真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于其后端的系統(tǒng)支撐能力。“上產(chǎn)品，太容易了。請(qǐng)50個(gè)員工，拍照片，拷貝信息，粘帖，三天就能上1萬(wàn)個(gè)產(chǎn)品。但那沒有意義，也沒有價(jià)值。關(guān)鍵要看你的后端系統(tǒng)是否可以消化你獲得的訂單。”劉強(qiáng)東說。

　　2009年1月16日，京東商城發(fā)布了一個(gè)公告：由于訂單量的增長(zhǎng)超過其物流處理能力，建議著急的用戶從其他渠道去購(gòu)買。事情起因于2008年下半年。劉強(qiáng)東估計(jì)，經(jīng)濟(jì)危機(jī)將對(duì)網(wǎng)上消費(fèi)產(chǎn)生負(fù)面影響，因而停止增加配送人員的招募，但2008年11月下旬開始，京東的訂單不減反增，而且增幅達(dá)到30%，12月再增10%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了京東的處理能力。直到春節(jié)后，這個(gè)狀況才得到緩?解。

　　京東在開始做網(wǎng)絡(luò)零售時(shí)，一個(gè)交易的流程往往是發(fā)帖下單、匯款支付、郵寄發(fā)貨，整個(gè)過程長(zhǎng)達(dá)十天半個(gè)月。從這種只能用“原始”來形容的階段到目前每天處理1.5萬(wàn)個(gè)訂單、無(wú)線POS支付、京滬穗三地實(shí)現(xiàn)一日兩送，其支撐能力已經(jīng)有了本質(zhì)的變化。這種能力的提升是在多個(gè)方面同時(shí)進(jìn)行的：技術(shù)升級(jí)、流程優(yōu)化、經(jīng)驗(yàn)積累、資本投入。

　　劉強(qiáng)東在創(chuàng)業(yè)之前是一位軟件開發(fā)高手，雖然他大學(xué)就讀于人大社會(huì)學(xué)系，但他的興趣卻在于計(jì)算機(jī)，曾通過開發(fā)軟件而賺到過十幾萬(wàn)。劉強(qiáng)東了解技術(shù)的重要性，1998年他剛創(chuàng)業(yè)時(shí)就開發(fā)了ERP系統(tǒng)。用于內(nèi)部管理和掌握庫(kù)存，甚至他的第一個(gè)員工的工資獎(jiǎng)金發(fā)放都通過這個(gè)ERP系統(tǒng)，事實(shí)上，這套ERP系統(tǒng)在經(jīng)過不斷的升級(jí)之后，如今已是京東商城的運(yùn)營(yíng)中樞。

　　通過這個(gè)ERP系統(tǒng)可以掌握每一款產(chǎn)品詳細(xì)信息：什么時(shí)間入庫(kù)、采購(gòu)員是誰(shuí)、供應(yīng)商是誰(shuí)、進(jìn)價(jià)多少、質(zhì)保期多長(zhǎng)、在哪個(gè)貨架、什么時(shí)候收到訂單、由誰(shuí)掃描、誰(shuí)打包、誰(shuí)發(fā)貨、發(fā)到哪個(gè)分庫(kù)、哪個(gè)快遞員發(fā)出、客戶的詳細(xì)信息等。

　　劉強(qiáng)東將京東商品的整個(gè)流程分解為34個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)可能又都由很多更瑣碎的細(xì)節(jié)組成。在所有的流程中，目前京東自己控制著其中的60%，理想狀態(tài)下他希望能控制到80%的環(huán)節(jié)，只有“控制更多的環(huán)節(jié)，才能進(jìn)一步提升供應(yīng)鏈的效率和服務(wù)品質(zhì)”。

　　在2008年年底京東遭遇配送瓶頸時(shí)，客服的壓力驟增，劉強(qiáng)東很快要求技術(shù)團(tuán)隊(duì)開發(fā)新功能，讓用戶可以隨時(shí)查詢到自己訂購(gòu)商品的具體狀態(tài)，而不用再咨詢京東的客服人員。這并非一個(gè)權(quán)宜之計(jì)，而是從流程上省去了客服部門的很大一部分工作，若非是自主掌握技術(shù)，不可能獲得這種靈活性，劉強(qiáng)東相信這種系統(tǒng)的可擴(kuò)展性將可保證京東掌握未來之路。

　　“我不知道京東將來對(duì)信息系統(tǒng)的要求是什么，但是我知道我設(shè)計(jì)的架構(gòu)不會(huì)有什么瓶頸，系統(tǒng)功能可以隨著需求的發(fā)展而不斷增加。”劉強(qiáng)東說。目前京東的技術(shù)人員已經(jīng)有70多人，劉強(qiáng)東本人雖然早已不再親自做開發(fā)，但一直兼任公司的技術(shù)首席架構(gòu)師。

　　在配送方面，京東起初只通過郵局郵寄貨物，在用戶的要求和提醒下，京東才開始與圓通等快遞公司合作，大大提高了配送的速度。但到了2007年6月，京東的日訂單量超過3000個(gè)，月銷售額達(dá)到3000萬(wàn)元，第三方快遞公司的時(shí)效性和服務(wù)品質(zhì)又成為了新的瓶頸，客戶屢有投訴。2007年8月，京東在北京、上海、廣州三地建立自己的配送隊(duì)伍，其余地方繼續(xù)采用第三方快遞。2009年初，京東新融資的2100萬(wàn)美元中有70%將用于成立控股物流子公司，購(gòu)買新的倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備，配備手持RF掃描器，建設(shè)自有的配送隊(duì)伍。

　　未來：大而全的困惑

　　京東商城在3C和家電的基礎(chǔ)上，開始做日用百貨。質(zhì)疑聲迭起，但劉強(qiáng)東十分堅(jiān)持。他相信，那是京東的未來。十年后，京東商城一定是一個(gè)大而全的網(wǎng)上零售公司。

　　2008年下半年，劉強(qiáng)東在董事會(huì)上提出，京東要在3C和家電的基礎(chǔ)上，增加日用百貨商品。徐新對(duì)此并不同意，在她看來這顯然有點(diǎn)操之過急，“3C市場(chǎng)已經(jīng)足夠大，沒有必要冒著品牌稀釋的風(fēng)險(xiǎn)去增加新的品類”，但她承認(rèn)劉強(qiáng)東對(duì)京東的控制力，“Richard(劉強(qiáng)東)是公司的創(chuàng)始人，公司的決策絕對(duì)是他說了算”。

　　2009年年初，京東開始銷售百貨商品。

　　為什么日用百貨現(xiàn)在要上？劉強(qiáng)東的邏輯是：“京東已經(jīng)有200萬(wàn)注冊(cè)用戶，他們希望所有的東西都在京東上買，推出百貨產(chǎn)品是為了滿足這些用戶的需求。我可能三年五年都不會(huì)在百貨上花多少精力，99%的時(shí)間和精力還是放在3C和家電，直到把它的銷售額穩(wěn)穩(wěn)地超過100個(gè)億。”劉強(qiáng)東說，“但是如果十年之后來看的話，我可以告訴你，京東一定是大而全的。”

　　和現(xiàn)實(shí)中的商場(chǎng)一樣，有人流就會(huì)帶來銷售。京東在擁有了每日上千萬(wàn)的瀏覽量之后，上百貨產(chǎn)品自然也能帶來不錯(cuò)的銷量。不過，百貨與3C、家電是完全不同類型的商品，無(wú)論是供應(yīng)商渠道、庫(kù)存管理、物流配送都有不小的差異。在商品種類做到“大而全”的同時(shí)，保持供應(yīng)鏈的高效率，這對(duì)京東顯然是個(gè)新的挑戰(zhàn)。

　　我們不妨先看看世界級(jí)的“大而全”。亞馬遜目前銷售超過3000萬(wàn)種商品，2008年銷售額192.7億美元，而庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)不足10天，而京東在商品種類1.5萬(wàn)、銷售額13億的量級(jí)上，其庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)需要12天。顯然，差距不小。試想，如果2年內(nèi)京東的商品種類超過10萬(wàn)種、銷售額達(dá)到100億，它還能否在現(xiàn)有基礎(chǔ)上保持甚至提高效率？

　　供應(yīng)鏈效率的提升往往意味著對(duì)技術(shù)的充分應(yīng)用和巨額的投資。亞馬遜1994年創(chuàng)建，用了超過10年的時(shí)間建倉(cāng)儲(chǔ)、物流豐富產(chǎn)品線，完善服務(wù)器、數(shù)據(jù)庫(kù)架構(gòu)，其總投資可能超過20億美元。這種在初創(chuàng)期的巨大投入讓亞馬遜長(zhǎng)期處于虧損狀態(tài)，創(chuàng)始人貝佐斯一直是華爾街最不受歡迎的人。直到2003年，亞馬遜成立8年之后才開始贏利。

　　在接受《創(chuàng)業(yè)家》采訪之際，劉強(qiáng)東稱，京東已經(jīng)于2009年4月實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的可持續(xù)的贏利，但他要把京東做成健康的“大而全”依然面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。除了自身系統(tǒng)的管理和升級(jí)能力，中國(guó)零售行業(yè)受到的限制太多。比如，多數(shù)國(guó)內(nèi)的供貨商沒有或不愿將其API開放給京東，這就使得京東無(wú)法精確掌握貨物的信息；國(guó)內(nèi)的庫(kù)房單體面積往往只有數(shù)千平米，而極少有數(shù)萬(wàn)平米的大庫(kù)房，也就是說京東的貨物必須分在幾個(gè)小庫(kù)房中，這就使得京東幾乎不可能真正以流水線裝置來傳送貨物。“能把存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)控制在12天已經(jīng)幾乎是一種極致了”，劉強(qiáng)東說，“到今年年底，我有信心再減少一天”。

　　劉強(qiáng)東現(xiàn)在的目標(biāo)是，2-3年內(nèi)京東銷售額突破100億，凈利潤(rùn)兩億元。但他認(rèn)為，突破100億之后，“京東反而會(huì)有很大的現(xiàn)金流管理風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槟菚r(shí)現(xiàn)金流將超過10億元，將必須要有產(chǎn)出。但現(xiàn)金流是供應(yīng)商的錢，萬(wàn)一投資失敗，京東可能會(huì)面臨資金流斷裂的危險(xiǎn)”。

　　京東的未來空間很大，但不確定性同樣存?在。

　　對(duì)話劉強(qiáng)東：京東為什么沒利潤(rùn)？

　　《創(chuàng)業(yè)家》：你做過代理、連鎖和電子商務(wù)。這一路走來，最大的感觸是什么？

　　劉強(qiáng)東：我做了幾年代理商，感覺是代理商必然會(huì)消亡，因?yàn)檫@個(gè)環(huán)節(jié)沒有太多價(jià)值，所以2001年才會(huì)去做零售。2004年，我做B2C，其實(shí)當(dāng)時(shí)并沒有B2C的概念，只是做網(wǎng)上零售。我做傳統(tǒng)渠道的時(shí)候，對(duì)供應(yīng)鏈效率的概念還比較模糊。但是我知道，做零售商必須要控制成本，提高供應(yīng)鏈的效率。只要我成本比你低，別的條件一樣的話，我能賺錢而你要虧錢。我今天還抱著不變的理論，只要我成本比你低，我沒什么可怕的。怎么打，到頭我肯定不會(huì)敗，如果我成本比你高，打到最后一定失敗。

　　《創(chuàng)業(yè)家》：亞馬遜在贏利之前虧損了8年，京東會(huì)經(jīng)過同樣的過程嗎？

　　劉強(qiáng)東：亞馬遜開始的時(shí)候虧損？最主要的原因是，它最初選擇的產(chǎn)品是書籍和音像，適合在網(wǎng)上賣，能夠迅速把規(guī)模做起來，樹立起來影響。但它客單值太小，單價(jià)太低，這樣單筆交易的成本就會(huì)很高。亞馬遜后來為什么能實(shí)現(xiàn)贏利？當(dāng)它賣的產(chǎn)品客單值達(dá)到80美元的時(shí)候，它就實(shí)現(xiàn)贏利了。京東和亞馬遜的模式還是不一樣的，我們把所有的資本集中在一個(gè)地方，利用3C產(chǎn)品單價(jià)高的優(yōu)點(diǎn)，可以實(shí)現(xiàn)贏利。其實(shí)我們2004年-2006年都是贏利的，只是不多而已。

　　《創(chuàng)業(yè)家》：有人說京東的特點(diǎn)只是低價(jià)格，“平進(jìn)平出”，公司本身不賺錢，沒有什么價(jià)值。

　　劉強(qiáng)東：京東并不是“平進(jìn)平出”，不是100塊錢進(jìn)貨，再100塊錢賣出去，那確實(shí)沒一點(diǎn)價(jià)值。京東只是維持費(fèi)用率跟毛利率差不多而已。如果我的費(fèi)用率是5%的話，100塊錢進(jìn)貨，我105就賣了，這樣可能我沒什么凈利潤(rùn)，但并不虧本。為什么要這樣做？當(dāng)我的銷售額只有幾十億，兩個(gè)點(diǎn)的凈利率是多少？只有幾千萬(wàn)，這個(gè)量級(jí)的贏利是沒有意義的。

　　《創(chuàng)業(yè)家》：京東2008年上了大家電產(chǎn)品，如何和國(guó)美蘇寧這樣的家電連鎖巨頭正面競(jìng)爭(zhēng)？

　　劉強(qiáng)東：做零售看的永遠(yuǎn)是成本和效率。雖然我現(xiàn)在比它小很多很多，但是只要我的成本能永遠(yuǎn)比它低，效率永遠(yuǎn)比它快的話，我就不怕它，因?yàn)樗豢赡馨阉挟a(chǎn)品的價(jià)格降到和我一樣。

　　《創(chuàng)業(yè)家》：京東為什么要自己建物流公司，成本會(huì)不會(huì)太高？

　　劉強(qiáng)東：我相信三年之內(nèi)，任何一家快遞公司都達(dá)不到我們的標(biāo)準(zhǔn)和消費(fèi)者的標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在的消費(fèi)者很挑剔，要求也很高，第三方物流公司不能完全滿足我的需求，只能自己建。現(xiàn)在我們的物流公司是京東的全資子公司，專門做快遞業(yè)務(wù)，跟申通、圓通的企業(yè)性質(zhì)一樣。如果有一天第三方配送公司的服務(wù)質(zhì)量、效率都能達(dá)到我的標(biāo)準(zhǔn)，消費(fèi)者都能滿意的時(shí)候，我隨時(shí)可以甩掉。

　　《創(chuàng)業(yè)家》：從3C擴(kuò)展到家電是比較合理的產(chǎn)品拓展，但現(xiàn)在就上百貨產(chǎn)品是不是有點(diǎn)太著急?了？

　　劉強(qiáng)東：上日用百貨不是為了吸引新用戶，而是為了滿足已經(jīng)注冊(cè)的用戶。因?yàn)樗麄兠刻於纪对V我們，要求我們賣化妝品、賣鞋。他們希望網(wǎng)上購(gòu)物都找京東?，F(xiàn)在，京東上日用百貨的位置也不多，主要還是3C產(chǎn)品。我99%的時(shí)間和精力還是會(huì)放在3C，可能三年甚至五年我都不會(huì)在百貨上花多少精力的。但十年后看，京東一定做一個(gè)大而全。

　　用最快的速度跨過規(guī)模這道坎

　　京東現(xiàn)在是在仰攻，它面臨的最大問題是量還不夠大，它要用最快的速度跨過這道坎。從戰(zhàn)略上說，劉強(qiáng)東不應(yīng)該追求短期利潤(rùn)

　　京東商城的商業(yè)模式說起來很簡(jiǎn)單，就是電子商務(wù)。雖然劉強(qiáng)東一再?gòu)?qiáng)調(diào)，他不認(rèn)為京東是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司，他說京東就是做零售，是一個(gè)零售商。不管怎么看，京東實(shí)際上通過電子商務(wù)進(jìn)入一個(gè)本來競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)很激烈、壟斷性已經(jīng)很強(qiáng)的行業(yè)。

　　這些年來，家電企業(yè)對(duì)國(guó)美、蘇寧的依賴越來越大，這兩家渠道商占家電消費(fèi)市場(chǎng)1/3的份額。去年，海爾的凈利潤(rùn)只有1.5%，其他廠商大都在1%以下。這種格局和國(guó)美蘇寧的強(qiáng)勢(shì)是分不開的。正當(dāng)家電企業(yè)很沮喪，覺得這個(gè)格局很難打破的時(shí)候，京東商城讓我們看到了一條可能的路徑。這個(gè)路徑在國(guó)外已經(jīng)取得了成功。比如，美國(guó)的新蛋(Newegg.com)是全美規(guī)模最大的IT數(shù)碼類網(wǎng)上零售商賣3C產(chǎn)品；亞馬遜做網(wǎng)上零售已經(jīng)很成功。為什么家電就不能用這個(gè)模式做起來？安裝、物流、導(dǎo)購(gòu)，這些都不是真正的障礙。

　　對(duì)于京東而言，它崛起的前提是突破廠商對(duì)它的控制。它的出現(xiàn)打亂了既有渠道的格局。廠商對(duì)它又愛又恨。愛的是它提供了第三條道路，廠商可以以此向國(guó)美、蘇寧討價(jià)還價(jià)。恨的是在這個(gè)過程中，京東的價(jià)格優(yōu)勢(shì)很大，對(duì)現(xiàn)有體系沖擊得太厲害，廠商的第二條，甚至于第一條道路給攪亂了，這種陣痛是很厲害的。所以很多廠商不向京東直供，而是讓一二級(jí)經(jīng)銷商供貨，就是為了控制京東的降價(jià)幅度，制造一個(gè)防洪堤。但如果京東真的能夠把規(guī)模做大，家電企業(yè)是樂見其成的。

　　不過，當(dāng)京東做到一定規(guī)模后，它一樣會(huì)把價(jià)格抬上去。這就涉及京東的贏利能力問題。對(duì)于一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，成長(zhǎng)性是它早期的主要目標(biāo)。京東商城不是不可以贏利，如果要盈利，就不會(huì)有這么快的發(fā)展。它放棄了眼前的一些利益，追求更快的發(fā)展速度。這是一個(gè)企業(yè)的路徑選擇問題，而不是它的模式注定不能贏利。當(dāng)京東的銷量達(dá)到一定規(guī)模，它漲價(jià)1%，東西不會(huì)賣不出去。現(xiàn)在京東的第二輪融資已經(jīng)到位，從戰(zhàn)略上說，劉強(qiáng)東不應(yīng)該追求短期利潤(rùn)。

　　京東做得很辛苦，它現(xiàn)在是在仰攻。它面臨的最大問題是量還不夠大，而且它要用最快的速度跨過這道坎。就好像你要游過一個(gè)水下通道，必須憋一口氣，游到對(duì)岸才能換氣。最好的方法當(dāng)然是越快游越好。這種成長(zhǎng)軌跡在國(guó)美早期也曾發(fā)生過。國(guó)美占用廠商資金、向廠商攤派費(fèi)用，目的就是為了獲得最快的發(fā)展速度。一旦做大了，這些廠商就被它綁架了。這對(duì)國(guó)美是個(gè)正循環(huán)，對(duì)廠商是惡循環(huán)。對(duì)京東來說，同樣如此。沒有量，就無(wú)從談行業(yè)地位，規(guī)模是行業(yè)話語(yǔ)權(quán)的惟一來源。這是一環(huán)扣一環(huán)的。如果京東追求現(xiàn)在贏利，上不了規(guī)模，就不可能把成本降低，未來就更沒有利潤(rùn)。

　　京東何時(shí)可以贏利？我感覺，當(dāng)它在同一產(chǎn)品上的銷量達(dá)到國(guó)美1/10的時(shí)候，它對(duì)國(guó)美的威脅就很大了，廠商會(huì)加大對(duì)它的支持。京東會(huì)有一個(gè)大的跨越。

　　對(duì)于京東的大而全戰(zhàn)略，我不是很認(rèn)同。要知道，并非客戶的所有需求你都要滿足。西南航空是好的例子。它以快捷高效著稱。當(dāng)有客戶提出，讓它搞頭等艙、商務(wù)艙的時(shí)候，它的董事會(huì)否決了，因?yàn)檫@些服務(wù)會(huì)讓西南航空的商業(yè)模式不夠純粹。只有純粹的才是高效的。京東現(xiàn)在要明確舉出一面旗幟，而不是到處插旗。

　　流言蜚語(yǔ)

　　文 網(wǎng)絡(luò)達(dá)人

　　上周和互聯(lián)網(wǎng)的幾個(gè)大佬們吃飯，無(wú)意聊到“京東模式”。有人觀點(diǎn)保守，有人認(rèn)為京東模式必死無(wú)疑。在這里貢獻(xiàn)出來，和大家分享。

　　京東模式不靠譜的理由：

　　京東做得越大賠得越多。為了保證產(chǎn)品低價(jià)，他們產(chǎn)品的加價(jià)率很低。這樣加上物流、人員、管理、庫(kù)房、廣告之后，基本上處于賠錢的狀態(tài)?，F(xiàn)金流越高、賠的越多。

　　這個(gè)行業(yè)永遠(yuǎn)有低價(jià)跟進(jìn)者，永遠(yuǎn)會(huì)有一個(gè)更傻的人，站在你后面砸錢。你有錢砸2個(gè)億干2年，后面就有個(gè)準(zhǔn)備了3個(gè)億干3年的。當(dāng)年易趣進(jìn)中國(guó)砸了2個(gè)億，結(jié)果淘寶一來，先宣布免費(fèi)，產(chǎn)品也比易趣做得好。

　　B2C會(huì)受到C2C的沖擊。京東賣的東西，淘寶上肯定有賣，而且大部分商品價(jià)格一定會(huì)比京東便宜。

　　蘇寧和國(guó)美成功的秘訣有幾條。一是促銷員的作用，當(dāng)你到蘇寧想買某類商品的時(shí)候，會(huì)有幾波促銷員輪番轟炸。二是特供產(chǎn)品，經(jīng)常會(huì)在蘇寧或者國(guó)美看到，某產(chǎn)品寫上“蘇寧特供”，這樣保護(hù)了商家的價(jià)格。三是避免直接競(jìng)爭(zhēng)。如果蘇寧和國(guó)美開在同一個(gè)地方，這時(shí)候經(jīng)銷商會(huì)把1、3、5幾個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品放進(jìn)國(guó)美，讓2、4、6型號(hào)的產(chǎn)品進(jìn)蘇寧。互聯(lián)網(wǎng)太透明了。

　　京東起家在3C市場(chǎng)，冰箱、洗衣機(jī)、液晶電視這種體積龐大的家電商品不太符合網(wǎng)絡(luò)交易的商品屬性，會(huì)有一定的局限性，而這一部分是家電市場(chǎng)最賺錢的。

　　京東模式靠譜的原因：

　　電子商務(wù)的支付和物流系統(tǒng)已經(jīng)非常完善，京東已經(jīng)站在別人的肩膀上。這一點(diǎn)要感謝馬云的淘寶作為開路先鋒，對(duì)中國(guó)網(wǎng)上交易所做出的貢獻(xiàn)。

　　網(wǎng)購(gòu)總有一天會(huì)超過線下購(gòu)物，并成為最主要的購(gòu)物方式。

　　京東在期待一個(gè)爆發(fā)點(diǎn)。一旦出現(xiàn)爆發(fā)點(diǎn)的時(shí)候，京東是最大、最出名的3C交易商，并且其他競(jìng)爭(zhēng)者并不能夠用錢砸過他，他就成功了。它擁有的規(guī)模注定了別人是很難超越的。

　　同一種產(chǎn)品，淘寶小店比淘寶商城的東西更加便宜，但價(jià)格并不是用戶選擇的唯一理由。

　　互聯(lián)網(wǎng)界不被看好的模式可能是存在機(jī)會(huì)的。比如N年前的QQ，那個(gè)時(shí)候大家認(rèn)為這么個(gè)小東西，怎么會(huì)有前途。結(jié)果呢，QQ的始祖ICQ已經(jīng)沒了，但是QQ確是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的領(lǐng)頭羊。

　　京東能不能成功，業(yè)內(nèi)有句話，“長(zhǎng)江后浪推前浪，前浪死在沙灘上。”說的是如果某個(gè)事情做的太早了，就容易被別人抄了后路。京東是不是做得太早了，誰(shuí)也不知道。如果它正好趕上了那個(gè)浪潮，說不定他們就是殺出重圍者。

　　亞馬遜何以如此性感？

　　在最初幾年，一些短視的投資人總是問貝佐斯什么時(shí)候盈利這樣的傻問題。說到底，他們沒有理解亞馬遜商業(yè)模式的本質(zhì)

　　如果單以市盈率來算，亞馬遜該是當(dāng)下全球最性感的互聯(lián)網(wǎng)公司。2007年以來，它的市盈率一直在50倍以上，相當(dāng)于Google和蘋果的兩倍。資本市場(chǎng)高看亞馬遜一眼，與亞馬遜不斷地持續(xù)創(chuàng)新有關(guān)。

　　貝佐斯是為數(shù)不多，在上個(gè)世紀(jì)90年代中期就看懂互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)本質(zhì)的一個(gè)人。

　　電子商務(wù)從本質(zhì)上就兩端，一個(gè)是客戶端，另一個(gè)是服務(wù)器端。這在傳統(tǒng)商業(yè)領(lǐng)域，其實(shí)也司空見慣。一個(gè)是前臺(tái)，另一個(gè)是后臺(tái)。貝佐斯所做的就是一邊建立起一個(gè)強(qiáng)大的后端，這個(gè)后端包括亞馬遜長(zhǎng)期以來在服務(wù)器和數(shù)據(jù)中心上的不計(jì)成本的投入；另一端則是在為了更好地服務(wù)客戶的需求，在庫(kù)房、物流、供應(yīng)鏈管理以及UI上大力花功夫。

　　說到底，貝佐斯看到的是相比傳統(tǒng)生意模式，通過技術(shù)手段的進(jìn)步和支持，電子商務(wù)對(duì)單個(gè)用戶的維系成本更低，服務(wù)更好，黏性更強(qiáng)，貝佐斯的亞馬遜所做的是建立起這樣的一個(gè)平臺(tái)。這也是為什么過去幾年，一些短視的投資人和分析人士總是問貝佐斯什么時(shí)候贏利的傻問題。說到底，還是沒有理解到亞馬遜商業(yè)模式的本質(zhì)。

　　亞馬遜的發(fā)展過程，可以大致分幾個(gè)階段。第一階段是1995年年中創(chuàng)辦，1997年5月上市，隨后泡沫破滅。第二階段是2000年到2003年，其標(biāo)志性事件是亞馬遜開始贏利。第三階段是2003年到2006年，亞馬遜開始持續(xù)盈利。2006年之后，進(jìn)入第四個(gè)階段，亞馬遜開始有了眼花繚亂的舉動(dòng)，開放第三方平臺(tái)給商家，推電子閱讀器kindle，云存儲(chǔ)平臺(tái)等等。

　　業(yè)內(nèi)一直有亞馬遜到底是一家IT公司還是一家零售商業(yè)公司的爭(zhēng)論。這是電子商務(wù)公司硬幣的兩面，IT技術(shù)是手段，零售商業(yè)是運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)。放在整個(gè)美國(guó)的零售或者供應(yīng)鏈背景下，亞馬遜扮演的是個(gè)先行者和引領(lǐng)者的角色。亞馬遜在電子商務(wù)領(lǐng)域的全球市場(chǎng)上對(duì)手已經(jīng)不多了。沃爾瑪是一個(gè)。沃爾瑪也在做電子商務(wù)平臺(tái)，并與一些大學(xué)和研究機(jī)構(gòu)在合作。但其信息系統(tǒng)的后臺(tái)研發(fā)比亞馬遜要落后一到兩個(gè)檔次，對(duì)線上用戶的銷售行為研究也需要很多課要補(bǔ)。現(xiàn)在，亞馬遜的市值大概是300-400億美元的范圍，大約是沃爾瑪?shù)?/10強(qiáng)，但未來兩者的價(jià)值此消彼長(zhǎng)是必然的。亞馬遜在追，沃爾瑪在守。

　　中國(guó)會(huì)不會(huì)出現(xiàn)亞馬遜這樣的公司？理論上很難。中國(guó)電子商務(wù)的發(fā)展從一開始就是有兩個(gè)派別，一個(gè)以王峻濤為代表的IT派，另一個(gè)是以馬云為代表的商務(wù)派。但如今只有一個(gè)派別在唱戲，那就是商務(wù)派。這與我們的投資人和創(chuàng)業(yè)者急功近利有關(guān)，也與目前中國(guó)電子商務(wù)公司缺乏技術(shù)含量和后臺(tái)投入有關(guān)。

　　中國(guó)要出現(xiàn)亞馬遜樣的公司，第一是需要中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和消費(fèi)的持續(xù)提升，這個(gè)機(jī)會(huì)很大。第二，投資人要有足夠的心理準(zhǔn)備。亞馬遜入口有張12.5億美元的債券支票，這個(gè)投資額換算成人民幣是接近100億的量級(jí)。第三是CEO和運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)要有很高的素質(zhì)。CEO要既有想象力，又能有很好的平衡能力。他既要有技術(shù)架構(gòu)和系統(tǒng)設(shè)計(jì)的能力，也要有商業(yè)意識(shí)和電子商務(wù)領(lǐng)域的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)；他既要有超強(qiáng)的商業(yè)運(yùn)營(yíng)能力，也要對(duì)電子商務(wù)的本質(zhì)有很深的理解，對(duì)信息技術(shù)手段有深刻認(rèn)知。這樣的三個(gè)特點(diǎn)湊在一個(gè)人身上很難。這個(gè)人能否帶出一個(gè)好團(tuán)隊(duì)更難。形成團(tuán)隊(duì)后，他們否能一路走到底更是難上加難。