創(chuàng)投調(diào)研投資失敗案例 被投本土創(chuàng)新企業(yè)五大敗因

　　來自中國(guó)最著名的本土創(chuàng)投公司的“死亡檔案”，詳解那些曾經(jīng)高成長(zhǎng)的企業(yè)是如何一個(gè)個(gè)倒在創(chuàng)業(yè)板的門前

　　編者按：

　　1999年，一家國(guó)內(nèi)如今最具影響力的本土創(chuàng)業(yè)投資公司成立。

　　它的應(yīng)運(yùn)而生跟當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)創(chuàng)業(yè)板的呼之欲出有著直接關(guān)系。此后十年，雖然創(chuàng)業(yè)板遲遲不開，但該公司在IT技術(shù)/芯片、光機(jī)電/先進(jìn)制造、消費(fèi)品/物流/連鎖服務(wù)、生物醫(yī)藥、能源/環(huán)保、新材料/化工、互聯(lián)網(wǎng)/新媒體等領(lǐng)域投資212個(gè)項(xiàng)目，總投資額逾38億元人民幣。目前，其所投企業(yè)上市數(shù)量已達(dá)37家。

　　但是，在其眾多投資項(xiàng)目中，也有不少功敗垂成，甚至顆粒無收。該創(chuàng)投公司為此組織撰寫了一份內(nèi)部調(diào)研報(bào)告，重點(diǎn)分析了10家創(chuàng)新型企業(yè)投資失敗的案例，其中8家的投資時(shí)間是在2000年前后。

　　該公司所定義的投資失敗案例，即所投企業(yè)沒有按照既定的模式發(fā)展，目前只能勉強(qiáng)維持生存、已破產(chǎn)清算或者發(fā)展低于預(yù)期。

　　2009年，在創(chuàng)業(yè)板正式開啟的刺激下，本土風(fēng)投業(yè)涌入了一批身份各異的新玩家。而有些拿到投資的創(chuàng)新型企業(yè)也開始對(duì)前景盲目樂觀。其實(shí)，失敗的教訓(xùn)往往比成功的經(jīng)驗(yàn)更有價(jià)值。無論是年輕的本土創(chuàng)投機(jī)構(gòu)，還是渴望登陸創(chuàng)業(yè)板的高成長(zhǎng)企業(yè)，這份薄薄的“黑皮書”都值得再三研讀。

　　報(bào)告中的每一個(gè)企業(yè)，都曾經(jīng)擁有耀眼的光環(huán)：1、推薦方良好的信用。這些企業(yè)大都由政府部門或者知名機(jī)構(gòu)推薦，具有良好的窗口效應(yīng)。例如，某路由器公司由西安市科委推薦，某網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)公司由深圳市政府出具了上市函，某電子商務(wù)網(wǎng)由中國(guó)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)投資管理有限公司推薦。另外，某醫(yī)療設(shè)備公司、某網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)公司、某數(shù)字視頻公司均于2000年被選入深圳首批進(jìn)入創(chuàng)業(yè)板的23家備選企業(yè)。

　　2、高成長(zhǎng)的行業(yè)。這些失敗案例多集中于互聯(lián)網(wǎng)、新媒體、通信、醫(yī)療設(shè)備等領(lǐng)域。例如，某路由器公司的路由器所在的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)連續(xù)3年以10倍速度增長(zhǎng)，某電子商務(wù)網(wǎng)所處的光傳輸設(shè)備在當(dāng)時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)熱潮和通訊設(shè)備市場(chǎng)中發(fā)展迅速。

　　3、較強(qiáng)的研發(fā)能力和技術(shù)優(yōu)勢(shì)。某路由器公司的路由器技術(shù)來自西安交大，產(chǎn)品技術(shù)水平達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平，研發(fā)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)軍人物是西安交大的著名教授；某電子商務(wù)網(wǎng)掌握了當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)最先進(jìn)的網(wǎng)上支付系統(tǒng)核心技術(shù)；某數(shù)字視頻是排名前三的數(shù)字視頻軟硬件開發(fā)商；某醫(yī)療設(shè)備公司是深圳第一家合資公司；某芯片公司是技術(shù)優(yōu)勢(shì)明顯的輕資產(chǎn)公司。

　　4、看似創(chuàng)新的商業(yè)模式。某廣告公司的戶外廣告屬于低成本高毛利，已經(jīng)形成了相對(duì)完整的全國(guó)性媒體網(wǎng)絡(luò)，可以派生出新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，商業(yè)模式已經(jīng)比較明確；某新媒體公司的商業(yè)模式也富有想象力和廣闊的市場(chǎng)空間，而且擁有獨(dú)特的政治資源、較高的政策監(jiān)管壁壘、對(duì)高校了解程度、品牌認(rèn)知度，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者構(gòu)成了較高的進(jìn)入門檻。

　　但最后，他們?yōu)槭裁炊脊〈钩桑?/p>

　　敗因之一創(chuàng)始人的企業(yè)家精神不足和管理不善

　　首先是創(chuàng)始人的誠(chéng)信和品質(zhì)不足以支持企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。例如，某芯片公司難以有更好發(fā)展的最主要原因是企業(yè)家的胸懷遠(yuǎn)見不夠、利益分配安排方面的不到位及其性格原因造成的整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)偏弱。某視頻公司的創(chuàng)始人不擅長(zhǎng)溝通和交流，性格內(nèi)向，公司內(nèi)部協(xié)調(diào)成本較大，導(dǎo)致家族成員長(zhǎng)期在采購(gòu)上黑箱作業(yè)，員工凝聚力不足。

　　其次是創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)和管理經(jīng)驗(yàn)不足，管理層變動(dòng)過于頻繁。某路由器公司是在政府的大力扶持下設(shè)立的，管理團(tuán)隊(duì)缺乏創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，且不開放，導(dǎo)致在后期管理上難改變其結(jié)構(gòu)和理念。而某廣告公司的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)在投資時(shí)并未真正形成，造成公司業(yè)務(wù)的持續(xù)動(dòng)蕩，以及在控制權(quán)被削弱后，創(chuàng)始人沒有授權(quán)后期經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的“雅量”，管理團(tuán)隊(duì)變動(dòng)頻繁。某電子商務(wù)網(wǎng)的創(chuàng)始人雖然在資本運(yùn)作方面有成功經(jīng)驗(yàn)，但管理經(jīng)驗(yàn)明顯不足。

　　最后是管理團(tuán)隊(duì)在經(jīng)營(yíng)理念上出現(xiàn)分歧，或者技術(shù)方撤走而導(dǎo)致研發(fā)空心化。例如，某新媒體公司的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理雖然經(jīng)驗(yàn)豐富，但磨合不到位，加上二者因股權(quán)轉(zhuǎn)讓糾紛導(dǎo)致班子不和，管理缺位。又如，某路由器公司的新老股東之間溝通不暢，管理團(tuán)隊(duì)與西安交大技術(shù)方在經(jīng)營(yíng)理念上出現(xiàn)分歧，導(dǎo)致技術(shù)人員撤離，研發(fā)能力受損。

　　敗因之二公司治理不完善和激勵(lì)機(jī)制不到位

　　能否建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)和有效的激勵(lì)約束機(jī)制，處理好家族成員、核心團(tuán)隊(duì)、后續(xù)人才的利益分配和合作心態(tài)，是企業(yè)家需要認(rèn)真處理的問題。

　　首先是董事會(huì)責(zé)任未落實(shí)。例如某路由器公司股東結(jié)構(gòu)分散，管理團(tuán)隊(duì)持股比例不到10%，董事長(zhǎng)為兼職，根本無法控制企業(yè)，這也是校辦企業(yè)的通病。

　　其次是家族化管理，缺乏輔助決策保障。某視頻公司就是典型的家族管理，一股獨(dú)大，家族和類家族性質(zhì)明顯，家族成員控制采購(gòu)和財(cái)務(wù)部門，超越董事會(huì)行使權(quán)利，創(chuàng)新投進(jìn)入后要求家族成員退出關(guān)鍵部門，增加透明度，但卻被設(shè)置種種障礙，使專業(yè)人才引進(jìn)計(jì)劃遲遲不能推進(jìn)。

　　最后是激勵(lì)機(jī)制不到位，以及核心團(tuán)隊(duì)人員股權(quán)偏低或者過于平均。激勵(lì)機(jī)制主要是對(duì)高管和核心員工的激勵(lì)，由于激勵(lì)不足導(dǎo)致大量骨干人員流失的情況較為普遍。例如迅的主要技術(shù)人員分裂另組公司，骨干人員大量流失，導(dǎo)致業(yè)績(jī)受到極大影響。另外，創(chuàng)業(yè)者持股比例偏低容易放大道德風(fēng)險(xiǎn)，一般認(rèn)為30%是一個(gè)分水嶺，如創(chuàng)業(yè)者持股比例低于這一數(shù)據(jù)，則容易出現(xiàn)道德風(fēng)險(xiǎn)。

　　此外，當(dāng)核心團(tuán)隊(duì)人員持股比例較為平均時(shí)，也容易出現(xiàn)問題。例如，某通信公司的三個(gè)創(chuàng)始人都是13%，團(tuán)隊(duì)缺乏領(lǐng)軍人物，發(fā)生分歧時(shí)難以協(xié)調(diào)；在安科科技的股權(quán)比例中，中科院和美方分別占50%，管理人員未持股，這在前期是優(yōu)勢(shì)，后期則成為公司發(fā)展障?礙。

　　敗因之三產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)不可持續(xù)

　　首先，企業(yè)由于準(zhǔn)備上市而過快擴(kuò)張導(dǎo)致其經(jīng)營(yíng)陷入困境。由于2000年創(chuàng)業(yè)板推出的預(yù)期，不少企業(yè)因?yàn)閷⒅饕杏谏鲜?，針?duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)不及時(shí)，研發(fā)儲(chǔ)備不足，過度擴(kuò)張，結(jié)果導(dǎo)致持續(xù)研發(fā)能力大大削弱，管理成本增加，潛在客戶流失嚴(yán)重。

　　例如作為深圳市首批23家備選企業(yè)的某視頻公司，其軟件開發(fā)連續(xù)性受到破壞，產(chǎn)品持續(xù)研發(fā)能力削弱，加之行業(yè)內(nèi)存在的不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致這個(gè)非常有希望的民族視頻軟件企業(yè)幾乎全軍覆沒。又如某通信公司，1997~1999年的銷售收入和凈利潤(rùn)保持了50%增速，但自2000年以來收入和利潤(rùn)增速大幅下滑，只有20%。該公司因全力集中于創(chuàng)業(yè)板上市，沒有推出新產(chǎn)品，也沒有開發(fā)潛在用戶，教委的大訂單也一直沒有啟動(dòng)，導(dǎo)致2002年出現(xiàn)嚴(yán)重虧損。

　　其次，產(chǎn)品更新?lián)Q代快，但企業(yè)轉(zhuǎn)型難度很大。許多輕資產(chǎn)企業(yè)并非都是好企業(yè)，其發(fā)展并沒有推出的基礎(chǔ)，在面臨困境或者產(chǎn)品更新?lián)Q代很快的情況下，實(shí)際轉(zhuǎn)為了生產(chǎn)性企業(yè)，但轉(zhuǎn)型后的表現(xiàn)也并不令人樂?觀。

　　例如，某芯片公司在市場(chǎng)需求放慢的情況下，只能靠規(guī)模降低成本，結(jié)果變成了設(shè)備提供者，原有的渠道、架構(gòu)等非常脆弱，目前雖然基本轉(zhuǎn)型，但代價(jià)非常大。又如，由于手機(jī)對(duì)尋呼機(jī)的快速取代，某無線機(jī)站管理公司尋呼運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)大幅萎縮，基站業(yè)務(wù)減少，而手機(jī)基站由運(yùn)營(yíng)商自行管理，因此該公司轉(zhuǎn)型未成功，長(zhǎng)期處于尷尬局面，目前只能勉強(qiáng)維持。

　　最后，市場(chǎng)開發(fā)存在缺陷。某路由器公司作為依附于高等院校的企業(yè)，在技術(shù)研發(fā)上有優(yōu)勢(shì)，但對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)了解不多，成功率不高。

　　敗因之四未能成功確立商業(yè)模式

　　首先，不能堅(jiān)持主業(yè)。某新媒體公司是大學(xué)校園整合傳播專家，提供校園內(nèi)媒體整合傳播服務(wù)和市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)方案，有著良好的商業(yè)前景和龐大的潛在客戶群體，但由于忽視核心業(yè)務(wù)而走上多元化道路，公司投資的先后次序和輕重緩急出現(xiàn)重大失誤，包括花費(fèi)巨資改善辦公條件、創(chuàng)辦沒有任何廣告收入的《摩登大學(xué)》雜志、改造舊報(bào)亭而非建設(shè)新報(bào)亭等，結(jié)果導(dǎo)致管理費(fèi)用的激增以及核心業(yè)務(wù)的削弱，最終資金鏈斷裂。

　　其次，抵抗系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的能力較弱。某電子商務(wù)公司由于受2000年網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅的影響，其贏利出現(xiàn)問題，導(dǎo)致連續(xù)虧損。2001年開始借助其研發(fā)能力轉(zhuǎn)入分銷管理系統(tǒng)（DRP）和采購(gòu)管理系統(tǒng)（SCM）軟件開發(fā)和銷售，但最終沒有獲得成功。2004年開始介入產(chǎn)權(quán)交易業(yè)務(wù)，但至今收效不大。在此期間多次更換管理團(tuán)隊(duì)，但都沒有把公司從困境中解救出來。

　　敗因之五財(cái)務(wù)管理存在黑洞

　　首先是違規(guī)互保而導(dǎo)致或有負(fù)債的增加。某視頻公司大股東在沒有經(jīng)過嚴(yán)格評(píng)審即出具對(duì)外擔(dān)保的董事會(huì)決議，出現(xiàn)1500萬元或有負(fù)債，因連帶責(zé)任形成多項(xiàng)訴訟，導(dǎo)致企業(yè)陷入長(zhǎng)期被動(dòng)局面，業(yè)務(wù)體系完全斷裂，只能勉強(qiáng)維持基本生存，忙于應(yīng)付各項(xiàng)訴訟和復(fù)雜的善后處理，應(yīng)收賬款難度增加。雖然我方動(dòng)用“回購(gòu)”條款最后成為大股東，給予借款和擔(dān)保支持，最大努力挽救企業(yè)，但已經(jīng)無力使企業(yè)恢復(fù)正常經(jīng)營(yíng)。

　　其次是應(yīng)收賬款過高。例如，某視頻公司應(yīng)收賬款長(zhǎng)期居高不下，業(yè)務(wù)人員和客戶穩(wěn)定性都出現(xiàn)問題，壞賬增加，財(cái)務(wù)狀況逐漸惡化。某醫(yī)療設(shè)備公司的產(chǎn)品主要是中大型醫(yī)療設(shè)備，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，長(zhǎng)期存在巨大應(yīng)收賬款，導(dǎo)致流動(dòng)資金緊張，只能依賴互保貸款維持運(yùn)營(yíng)，造成隱患。

　　最后，存在補(bǔ)稅壓力。例如，某網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)公司遭遇稅務(wù)局查賬，需補(bǔ)所得稅2000萬元。