創(chuàng)業(yè)入門：如何當(dāng)個(gè)有效率的CEO

　　初次創(chuàng)業(yè)者通常也是第一次當(dāng)CEO。當(dāng)你看著自己第一張寫著CEO的名片時(shí)，別忘了它并不代表什么什么。你通過行動(dòng)和成績贏得了CEO的頭銜，但你還得經(jīng)受磨練。

　　萬幸的是，針對(duì)如何有效履行CEO職責(zé)方面的建議比任何課題都要多。本章是個(gè)速成指導(dǎo)，但別忘記那些經(jīng)典作品，特別是：

　　《卓有成效的管理》（The Effective Executive），彼得·德魯克著。

　　《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》（The 7 Habits of Highly Effective People），史蒂芬·柯維著。

　　即便是時(shí)間也不能讓這些經(jīng)典褪色。它們的作者并不試圖去創(chuàng)造任何現(xiàn)代理論，也沒有詳述任何具體事物或市場趨勢。他們的秘笈是觀察，通過觀察高效人士的行為來發(fā)現(xiàn)他們的制勝法寶。

　　《卓有成效的管理》

　　彼得·德魯克《卓有成效的管理》一書著于1966年，該書筆調(diào)流暢，易于閱讀，只是語言有些過時(shí)。德魯克關(guān)注的重點(diǎn)是如何分配時(shí)間，因?yàn)樵谥T多資源中，只有時(shí)間是無法多獲取的。他建議尋找時(shí)間進(jìn)行不間斷工作，這一點(diǎn)很符合現(xiàn)在多任務(wù)工作的情況。德魯克還明確提出，應(yīng)當(dāng)為一件事分配出足夠的時(shí)間。如果你要花一個(gè)小時(shí)和某個(gè)人見面，可別以為在15分鐘里草草結(jié)束就能說是高效。

　　CEO的職責(zé)是分配資源。他們首當(dāng)其沖要分配的，便是自己的時(shí)間。

　　有本暢銷書叫作《現(xiàn)在，請(qǐng)發(fā)現(xiàn)自己的長處》（Now， Discover Your Strengths），作者是馬庫斯·伯金漢姆。德魯克便是個(gè)揚(yáng)長避短主義的擁護(hù)者。

　　《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》

　　史蒂芬·R·柯維所著《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》出版于1989年，是一本自助手冊(cè)，銷量已逾1500萬本。德魯克觀察到，高效能人士具有如下習(xí)慣：

　　習(xí)慣一：積極主動(dòng)

　　變化始于端倪。大多數(shù)人面對(duì)外界影響只是被動(dòng)應(yīng)對(duì)，若想有效地領(lǐng)導(dǎo)部下，你必須得戰(zhàn)勝這種被動(dòng)。

　　習(xí)慣二：以終為始

　　如果你不知道往何處發(fā)展，又憑什么領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)呢？

　　習(xí)慣三：要事第一

　　這和德魯克的建議差不多。你需要清楚地了解哪些事重要，哪些事不重要，這樣便能將時(shí)間花在正確的地方。記住，這常常意味著遠(yuǎn)離自己的舒適圈，而投身于自己本不喜歡、或是競爭壓力大的任務(wù)。

　　習(xí)慣四：雙贏思維

　　尋求互惠的合約和來往。在雙贏無法達(dá)到情況下，記住“不成交”可能才是最佳選擇。在發(fā)展企業(yè)文化時(shí)，要獎(jiǎng)勵(lì)員工中的雙贏行為，避免無意中獎(jiǎng)勵(lì)單贏行為。

　　習(xí)慣五：知彼解己

　　只有先去理解別人，然后才能被理解。史蒂芬·柯維認(rèn)為這個(gè)習(xí)慣是人際關(guān)系中最重要的原則。有效的聆聽不是簡單的附和，以自身經(jīng)歷體驗(yàn)別人的言語，而是設(shè)身處地，身臨其境地聆聽他的感情和深義。

　　習(xí)慣六：統(tǒng)合綜校

　　通過彼此信任的交流，尋求平衡個(gè)人差異的途徑，創(chuàng)造出一個(gè)大于各部分之和的整體。通過相互的信任和理解，人們可以解決矛盾，發(fā)現(xiàn)較個(gè)人單獨(dú)解決更加有效的群策方案。

　　習(xí)慣七：不斷更新

　　從工作中抽點(diǎn)時(shí)間出來，通過在身體、心智、社會(huì)/情感、精神方面的自我更新來構(gòu)筑生產(chǎn)力。要在這幾個(gè)方面達(dá)成平衡點(diǎn)。

　　CEO必須做好的三件事：

　　設(shè)定方向和目標(biāo)（抗拒多元化的誘惑）。明確說出“不，我們不做這個(gè)”的能力很重要。

　　分配資源（財(cái)政和人力，首先要從自己的時(shí)間分配起）。

　　聘請(qǐng)/解雇員工，打造頂級(jí)團(tuán)隊(duì)（這一點(diǎn)說比做要容易得多，所以我們專門分出一章討論如何聘請(qǐng)頂級(jí)團(tuán)隊(duì)）。

　　從創(chuàng)業(yè)者過渡到CEO

　　一般的創(chuàng)業(yè)者在被告知只需做好三件事時(shí)，也許會(huì)大呼“耶，沒問題！”事實(shí)上，對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來說，你可是什么事都得做一些。就算不去搞編程設(shè)計(jì)，你也得當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理。你是首席營銷官、首席財(cái)政官、首席什么都做官。

　　這當(dāng)然是沒法干下去的。你得構(gòu)思出一個(gè)過渡計(jì)劃，雇傭人們從事除了三項(xiàng)CEO本職工作之外的所有事務(wù)。

　　如何安排好這種過渡？

　　記錄自己在這些任務(wù)上花了多少時(shí)間。明白這些任務(wù)的流程。在沒有了解清楚的情況下，是不能將這些任務(wù)雇人做或外包或讓電腦自動(dòng)完成的。把“首席什么都做官”這個(gè)階段當(dāng)作學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

　　明白你并不是干這些活的專家。

　　理解主次之分。“主”是自己必須精通的看家本領(lǐng)，其他一切都可以、都應(yīng)該外包。

　　雇傭、外包和自動(dòng)化工作要與企業(yè)的發(fā)展規(guī)模相符。如果除了別的事情之外你能管理5個(gè)客戶，而你的兩年計(jì)劃目標(biāo)是20名客戶，請(qǐng)雇傭一個(gè)深諳成功之道、并能夠管理20名客戶的人（而不是在上一個(gè)工作中管理1000名客戶的人）。當(dāng)你擁有足夠資源的時(shí)候，可別犯下過度設(shè)計(jì)（over-engineer）的錯(cuò)誤。

　　對(duì)于你鐘愛有加又能持續(xù)而出色完成的職位（無論是編程、設(shè)計(jì)、營銷、銷售，還是財(cái)政），一定要雇人來做。堅(jiān)守這塊“舒適區(qū)”是個(gè)誘人的大錯(cuò)誤，它會(huì)讓你無法變成卓有成效的CEO。