陳瑋：PE青睞什么樣的創(chuàng)業(yè)團隊

　　在10年接觸超過4000家企業(yè)、投資超過100家企業(yè)后，我們發(fā)現，同時具有三種特質的創(chuàng)業(yè)者取得成功的可能性更大，也更容易受到PE的青睞。除了一些共同的特質，不同模式的企業(yè)，對團隊核心能力的要求也存在一些差異，企業(yè)成功的關鍵還在于團隊特質與企業(yè)模式相匹配。

　　PE界有一句十分流行的話，投資只有三個標準：第一是人，第二是人，第三還是人。投資就是投人，投團隊。但什么樣的團隊更受到PE的青睞，卻是見仁見智，從來沒有統(tǒng)一的標準。千里馬常有，伯樂不常有，這也是中國本土PE的現實寫照，在投資界要找到懷抱資金、面帶微笑的天使太難，而在蕓蕓眾生中要找到可以托付的創(chuàng)業(yè)者也不容易。投資的時候，PE們最看重，卻也是最看不透的，就是企業(yè)的管理團隊。即使你是窮盡天下相書，拜訪名山相師，也無法練就一雙火眼金睛。如何判斷一個團隊是否值得投資，是PE們最花心思的地方。

　　投資要投三種人

　　總結過往的投資案例，成功的創(chuàng)業(yè)團隊往往存在很多共性，如要具備勤奮好學、艱苦奮斗、創(chuàng)業(yè)精神等素質。在10年中接觸超過4000家企業(yè)、投資超過100家企業(yè)后，我們發(fā)現，同時具有三種特質的創(chuàng)業(yè)者取得成功的可能性更大，也更容易受到PE的青睞。

　　一是大氣的人，胸懷寬廣。胸懷有多廣決定了事業(yè)有多大，大氣的人往往凝聚力強，能團結一批人才在自己的周圍，從而能更好地成就自己的事業(yè)。投資者喜歡管理團隊在一起工作過3至5年以上，而且管理團隊不斷有新的人員加入，創(chuàng)始人能把10-20%的股份分給核心管理層。柳傳志在聯(lián)想初創(chuàng)期，為了留住技術骨干、核心人員，將最好的住房、最好的車子讓給他們，以其不爭，得成其業(yè)。任正非在華為內部實行期權制，將股權分散到團隊中，自己持有的股權最后只有4%。大氣，這是企業(yè)家精神重要的組成部分。

　　在考察企業(yè)時，投資人往往會關注公司股權中有無核心管理團隊持股。創(chuàng)業(yè)者如果把股權都看成自己的，不愿意跟自己的團隊分享，團隊的穩(wěn)定性和前景也會具有不確定性。我們遇到過這樣的案例。初創(chuàng)的互聯(lián)網企業(yè)，發(fā)起人是一個80后工作狂，狂熱地投入自己的事業(yè)，并以此帶動核心團隊一起向前沖，企業(yè)發(fā)展迅速。在投資調查時，我們問發(fā)起人今后對創(chuàng)業(yè)團隊的股權安排，他回答說，不用，我們都是志同道合的一幫人，真心喜歡這個事，不要錢他們也跟著我干。我們回答，不要錢也跟著干，在現階段當然好，反映了團隊的凝聚力、事業(yè)心，但正是因為你有這樣一支熱情、專業(yè)、貢獻的團隊，才更應該考慮他們的股權，保持團隊長久的戰(zhàn)斗力。一個成功企業(yè)家成為團隊的精神領袖，必因他不吝與隊友分享共同的商業(yè)成果；在和隊友共同艱苦奮斗的同時，更應為他們規(guī)劃出光明的未來。所幸，這位創(chuàng)業(yè)者非常聰明且具有長遠眼光，在我們的協(xié)助下，企業(yè)建立了一套綜合考慮長短期發(fā)展的股權激勵機制。投資這樣的團隊，投資者更有信心。

　　看創(chuàng)業(yè)者是否大氣，除了股權，還要看治理結構。曾經有一個投資項目，在進行調查時，一個情況引起我們極大的興趣。這是一個傳統(tǒng)行業(yè)的家族式企業(yè)，有多年的運營歷史，各個關鍵崗位由家族人員擔任，企業(yè)快速發(fā)展壯大。后來，他們從外部聘請了一位財務總監(jiān)，這位財務總監(jiān)是一位性格直率的專業(yè)人士，從自身業(yè)務的角度，提出許多不同于以往公司運營慣例的看法。公司老板非常開明，一一聽取并逐步落實，且有意識地開始淡化家族管理特色，引入外部血液。投資者們對這種變動趨勢抱欣賞的態(tài)度，增強了投資信心。這家企業(yè)通過引入投資者，真正建立了三會一層（股東會、董事會、監(jiān)事會、管理層）的公司治理機制。通過一年的運營，公司老板深有感觸地告訴我們，有了外部投資者，重大決策比以前程序多，麻煩了，但是，公司犯大錯誤的概率也降低了。創(chuàng)業(yè)者有廣闊的胸懷，能聽取不同的聲音，而又堅持自己的理念，這才是可以讓投資者安心牽手的人。

　　二是一根筋的人，執(zhí)著專注。根據中國中小企業(yè)協(xié)會的統(tǒng)計，國內中小企業(yè)的平均壽命是2.9年。而放眼世界500強，壽命在50年以上企業(yè)的又能有多少，百年老店就更難了。PE最怕創(chuàng)業(yè)團隊花心，今天做這個，明天想那個，缺乏專注和專業(yè)性，容易受外界的誘惑。在復雜多變的環(huán)境下，每家企業(yè)都一直面臨生存壓力，因此，不執(zhí)著專注，企業(yè)很難有長遠發(fā)展。馬云的阿里巴巴、陳天橋的盛大、馬化騰的騰訊，在創(chuàng)業(yè)初期都不順利，多次面臨生死困境、舉步維艱，馬化騰甚至曾有出售騰訊的計劃。但因為他們執(zhí)著，堅持，最終還是取得了成功。

　　有這樣一個現象，以企業(yè)上市為劃分階段，在成立5年內上市的，其第一次融資時商業(yè)計劃書所描述的公司主要產品或服務，往往沒有大的變化，如江南春的分眾傳媒。在企業(yè)成立5-10年后完成上市的，其首次融資商業(yè)計劃書所描述的主要產品或服務，距離企業(yè)在上市招股書所描述，往往有了變化。這說明，市場千變萬化，一流的團隊隨著市場變化會不斷適應、調整自己的產品、市場策略，從而取得成功。

　　除了執(zhí)著還要專注，專注于自己的行業(yè)，經得起誘惑。一些企業(yè)家在房產市場熱的時候去買地蓋房，礦產資源熱的時候去買礦開礦，也有一些企業(yè)家過多地參加各種社會活動，熱衷于擔任很多社會職務，成為社會活動家。對這樣的團隊，投資者一般都會比較小心。PE不會投資給名片有折頁的創(chuàng)業(yè)者，為什么？企業(yè)太多了，兼職太多了，操心太多、職務一頁都寫不下，投資者如何能放心。[page]

　　三是好面子的人，責任天下。所謂好面子就是愛惜自己的聲譽，維護自己的聲譽，要有責任感，注重自己的品牌和聲譽。特別是作任何決策時都要有“做老板的責任”，審慎、不輕率，表里如一，言行一致，確定的目標努力去達到，不輕言放棄。我們接觸過這樣的創(chuàng)業(yè)者，在稅收、社保以及經營上完全按照法律規(guī)范來做，與某些偏執(zhí)于追逐利潤的企業(yè)形成鮮明的對照。問其理由，創(chuàng)業(yè)者的答復很簡單，自己的命運要掌握在自己的手中，一旦破壞了聲譽，后面的成本會更大，修補也更難。

　　也有這樣的管理團隊，吸引投資的時候在業(yè)績上對投資者的承諾很多，一旦不能實現，就以各種理由來搪塞，結果失去投資人信任，不愉快分手，后面也很難再融到資金。也有管理團隊在業(yè)績不能達到目標的時候，如實向投資人分析原因，并提出解決的辦法，不僅得到投資人的諒解，也得到其后續(xù)支持。巨人史玉柱，在腦白金再次成功后，安排償還以前巨人大廈所欠債務，這種責任感不僅重新贏得了社會的尊重，也為其確立了信譽，為其在網絡游戲行業(yè)的發(fā)展提供了很好的品牌支持，得到各路投資商的鼎力支持也在意料之中。

 

　　PE界流行一個段子：我們說經驗是非常重要的，谷歌（Google）的拉里·佩奇（LarryPage）、謝爾蓋·布林（SergeyBrin）和百度的李彥宏笑了；我們說背景是相當重要的，阿里巴巴的馬云和盛大的陳天橋笑了；我們說技術是很重要的，分眾傳媒的江南春和蒙牛股份的牛根生也笑了。這說明，由于新經濟模式和互聯(lián)網的出現，傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)團隊所需的資本、技術和經驗受到了挑戰(zhàn)，創(chuàng)業(yè)者的特質與行業(yè)結合成為新的創(chuàng)業(yè)基礎。除了一些共同的特質，不同模式的企業(yè)，其團隊的特質也存在一些差異，企業(yè)成功的關鍵還在于團隊特質與企業(yè)模式相匹配。

　　對于消費連鎖等服務業(yè)而言，團隊的特點往往是專業(yè)背景不重要，從業(yè)經歷比較豐富，并且往往有跨行業(yè)的經驗，對社會資源要求也不高。但這類企業(yè)往往對內部管理、對團隊的勤奮程度要求高。結合其盈利模式看，雖然模式上表現出來的特點是可復制和快速擴張的能力，但這種擴張的能力建立在其內部嚴格而精細的管理上?？梢哉f，管理水平決定了這類模式的成敗，其發(fā)展的核心在于內部管理水平。因此，對于這類企業(yè)，看管理團隊，關鍵在于看其對所從事業(yè)務的理解、內部管理的能力，看內部管理流程是否規(guī)范，看其是否具有嚴格細致的工作作風。很難想象，沒有嚴格管理的企業(yè)會在這個領域取得成功。

　　對網絡游戲、電子商務等新互聯(lián)網企業(yè)而言，支持其商業(yè)模式的關鍵點在于快速反應能力和執(zhí)行能力。沒有速度，很難生存，互聯(lián)網的發(fā)展速度也是互聯(lián)網企業(yè)生存所需要的速度。因此，網絡企業(yè)團隊的特點是年輕朝氣，充滿激情，富有理想，非常勤奮，效率高，執(zhí)著甚至是偏執(zhí)，投入甚至是狂熱。在他們的企業(yè)里，加班是正常的，不加班的情況反而少見。但與此同時，這樣的團隊往往管理隨意、溝通能力上存在不足，并且從業(yè)經歷比較簡單，更多的是靠商業(yè)感覺。這是互聯(lián)網企業(yè)團隊的一個共同點，也是網絡人的特質。因此，看網絡團隊，關鍵在于內部是否構建有一個積極向上、富有感染力的企業(yè)文化，是否有一種分享的股權結構。如果互聯(lián)網企業(yè)也像傳統(tǒng)企業(yè)一樣，朝九晚五，按部就班，缺乏創(chuàng)業(yè)激情，相信其也很難做得很成功。這種行業(yè)是年輕人的天下，如果團隊平均年齡過大，即便經驗豐富，相信投資人也會再三掂量。

　　對于技術型的制造業(yè)來說，團隊成員往往在行業(yè)內有比較豐富的經歷，專業(yè)背景深厚，內部管理也比較規(guī)范。一般人理解中，技術型企業(yè)技術是核心，但投資人和技術專家對技術的理解是不同的。PE們經常會碰到一些技術型的企業(yè)，對技術非常執(zhí)著，甚至有完美主義傾向，產品不斷試驗和改進，技術不斷改進，不到自己覺得完美了，不投入市場。還有一些企業(yè)對專利著迷，專利不斷，但應用很少。對于投資人而言，“技術≠專利≠市場≠利潤”。因此，看這種技術型的團隊，不僅看其技術背景，更看其對市場的判斷和了解，看其市場上的資源，看其團隊上的均衡。只有技術的團隊是不全面的，只有技術和市場的結合，才能順應市場，引領市場的團隊才會更容易成功。

　　商業(yè)模式不同，背后隱含的對團隊核心能力的要求也不同。很難想象互聯(lián)網的團隊管理一個傳統(tǒng)企業(yè)會做得很好；同理，也很難想象一個制造業(yè)的團隊能做好一個互聯(lián)網企業(yè)。不同特點的團隊只有跟其所在領域的要求相匹配，才會是有成功潛力的團隊。

　　美國第一家風險投資公司美國研究發(fā)展公司（AmericanResearchDevelopment）的創(chuàng)建者杜洛特將軍（GeneralGeorgesDoriot）說過：“我更傾向于一流的創(chuàng)業(yè)團隊有二流的想法，而不是一個二流的創(chuàng)業(yè)團隊有一個一流的想法。”可以說，管理團隊對一個企業(yè)的成敗具有決定性的影響。如何能更好地判斷團隊，以上的看法也只是一家之言?？慈耍R人，沒有公式，沒有指標。也許這是PE所謂投資藝術的所在，也是PE行業(yè)的魅力所在。