博弈論教你如何“玩轉(zhuǎn)”商業(yè)游戲

　　“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”。但今天人們談?wù)撋虡I(yè)的方式卻不會(huì)令人這樣想了。商人必須傾聽顧客意見、同供應(yīng)商合作、創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)、建立戰(zhàn)略性伙伴關(guān)系（甚至包括同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）。這聽來已不象戰(zhàn)爭(zhēng)了。

　　大多數(shù)企業(yè)只有在其它企業(yè)成功時(shí)才會(huì)取得成功。當(dāng)微軟（Microsoft）制造出功能更強(qiáng)的軟件后，英特爾（Intel）集成電路塊的需求量才會(huì)上升。而只有當(dāng)英特爾生產(chǎn)出更快的集成電路塊，微軟的軟件才會(huì)更有價(jià)值。這是共同成功而非共同毀滅。

　　當(dāng)大家在一起做餡餅時(shí)，商業(yè)就是合作。而大家在分餡餅時(shí)，商業(yè)就成了競(jìng)爭(zhēng)。換言之，商業(yè)既是戰(zhàn)爭(zhēng)，又是和平。正如 Novell （編者譯：諾維爾）網(wǎng)絡(luò)公司的創(chuàng)始人 Ray Noorda（雷努達(dá)）所闡述的，“你必須同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)與合作”。這一結(jié)合所帶來的關(guān)系比“競(jìng)爭(zhēng)”和“合作”分別代表的關(guān)系更具活力。

　　為了將競(jìng)爭(zhēng)與合作結(jié)合起來，我們利用了博弈論。這一理論能夠超越競(jìng)爭(zhēng)與合作太過簡(jiǎn)單的概念，實(shí)現(xiàn)“協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)”的理想，更適于當(dāng)今社會(huì)。

　　博弈論將游戲分為幾個(gè)主要組成部分：游戲者、附加值、游戲規(guī)則、戰(zhàn)術(shù)及游戲范圍（這幾種因素簡(jiǎn)稱為PARTS）。PARTS是了解游戲內(nèi)幕的方法。

　　游戲中的每個(gè)因素都是改變游戲的工具，也就是說，這五種因素中的任何一種都提供了一種方法，將現(xiàn)有的游戲轉(zhuǎn)變成一種完全嶄新的游戲。改變PARTS中的任何一個(gè)，也就改變了整個(gè)游戲。

　　何要改變游戲呢？中國有一句古諺：種瓜得瓜、種豆得豆。有時(shí)這句話很對(duì)，有時(shí)卻非如此。你可能游戲玩得很好，但結(jié)果仍然很糟。這是因?yàn)槟銋⑴c的游戲不對(duì)。你必須改變它。即使是好游戲也能變得更好。真正的成功在于積極塑造自己參與的游戲，在于制造自己期望的游戲、而不是被動(dòng)地接受游戲。

　　游戲者：找出其相互關(guān)系

　　如果商業(yè)是場(chǎng)游戲，那么誰是游戲者？他們的角色又如何呢？

　　游戲者分為四種類型：顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和輔佐商。下面這張圖解的任天堂的價(jià)值網(wǎng)描繪出了所有的游戲者和他們之間的相互關(guān)系。

　　此圖中的垂直方向上是顧客和供應(yīng)商，水平方向上是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和輔佐商。如果顧客擁有其它公司產(chǎn)品后比他們僅擁有你公司的產(chǎn)品時(shí)更看重你公司的產(chǎn)品，這家公司即是你公司的輔佐商。例如，如果有芥末，人們比沒有芥末更喜歡熱狗，反之亦然。找出輔佐商的方法是：站在顧客的角度想一想，然后問自己：還有哪些產(chǎn)品顧客購買后會(huì)增加我的產(chǎn)品在他們心目中的價(jià)值？

　　競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正好相反：如果顧客擁有某公司的產(chǎn)品后不如他們僅擁有你公司產(chǎn)品時(shí)看重你公司的產(chǎn)品，這家公司即是你公司的競(jìng)爭(zhēng)者?？煽诳蓸罚–oca-Cola）和百事可樂（Pepsi Cola）即是經(jīng)典的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的例子。例如，如果你剛喝完一瓶可口可樂，就不太會(huì)喜歡百事可樂，除非你口還很渴?？煽诳蓸凡粫?huì)為百事可樂增添生機(jī)。找出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的適當(dāng)方法同樣是把自己放在顧客的位置上設(shè)想，還有哪些產(chǎn)品顧客購買后會(huì)降低我的產(chǎn)品在他們心目中的價(jià)值？

　　價(jià)值網(wǎng)揭示了商業(yè)游戲中的兩種基本對(duì)稱關(guān)系。在垂直方向，顧客和供應(yīng)商互相對(duì)應(yīng)；在水平方向上，競(jìng)爭(zhēng)者和輔佐商也相互呼應(yīng)。在價(jià)值的創(chuàng)造過程中，他們的地位相等。

　　在一次勞工談判中，人事關(guān)系部主任大叫：“我必須讓員工明白，顧客是第一位的。”但看了價(jià)值網(wǎng)后，他改變了想法，開始做更有建設(shè)性的會(huì)談。最終，大家都意識(shí)到了共同的目標(biāo)：創(chuàng)造一個(gè)最大的餡餅。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，沒有人是第一位的。如果某位顧客有某種特殊要求，如特快送貨，卻不愿支付足夠費(fèi)用來彌補(bǔ)工人因此而失去同家人共渡周末的快樂，滿足這種需求就不會(huì)增加價(jià)值，實(shí)際上只會(huì)破壞價(jià)值。顧客并不總是對(duì)的，員工同樣也有權(quán)利。

　　通常，同一個(gè)游戲者在價(jià)值網(wǎng)上占有多重角色。企業(yè)戰(zhàn)略專家Gary Hamel（漢默）和C. K. Prahalad（普拉赫拉德）在《逐鹿未來》（Competing for the Future），參見本刊1994年11月號(hào)封面專題）一書中舉例道：“在任何一天中，美國電話電報(bào)公司（AT &T）都可能把摩托羅拉公司（Motorola）當(dāng)作自己的供應(yīng)商、購貨商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或伙伴。”

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　　附加值：一塊餡餅

　　了解誰在游戲中權(quán)力最大的關(guān)鍵是“附加值”這一概念。附加值衡量了每位游戲者帶進(jìn)游戲中來的東西。先看看你和所有游戲者都參與游戲時(shí)餡餅有多大，再看看你不參加時(shí)其它游戲者能制作多大的餡餅。這其中的差別即是你的附加值。

　　要想從游戲中得到比自己的附加值更多的東西很困難。直觀來看，你能從游戲中拿走的東西受限于你帶到游戲中來的東西，而你帶來的就是你的附加值。

　　如果你沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你的附加值就有保障。此時(shí)的戰(zhàn)略就是需不需要限制其它游戲者的附加值以及如何去做。任天堂通過建立“效力圈”獨(dú)霸了8比特的游戲機(jī)市場(chǎng)。有一段時(shí)間，來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅成不了任何氣候。但任天堂價(jià)值網(wǎng)中的其它游戲者仍要分一杯羹。此時(shí)，任天堂的戰(zhàn)略就是限制這些游戲者的附加值（參見“權(quán)力游戲”圖）。

　　大多數(shù)時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不少。此時(shí)的挑戰(zhàn)就是如何建立自己的附加值。建立附加值是基礎(chǔ)業(yè)務(wù)中的重頭戲。企業(yè)要么千方百計(jì)地在緩慢增加的成本中改善質(zhì)量，如美國環(huán)球航空公司（TWA）的舒適艙；要么在不過多降低質(zhì)量的條件下降低成本。比這種聰明的取舍更好的，是找到我們稱之為“互用”的東西，即同時(shí)提高質(zhì)量并降低成本。

　　競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也是這樣做的。他們也費(fèi)盡心思進(jìn)行類似的精明取舍或互用。這種機(jī)理會(huì)降低你企業(yè)的附加值。為了保護(hù)好自己的附加值，企業(yè)需要同顧客和供應(yīng)商建立關(guān)系。這種關(guān)系保證了企業(yè)產(chǎn)品的獨(dú)特性，產(chǎn)品中有一部分就是企業(yè)自己。美洲航空公司 （American Airlines）的 AAdvantage（編者譯：航惠）?？晚?xiàng)目即是建立這種關(guān)系的典范。此活動(dòng)通過獎(jiǎng)賞創(chuàng)造了忠誠。

　　游戲規(guī)則：細(xì)節(jié)至關(guān)重要

　　一談到改變游戲，通常人們馬上就會(huì)想到改變游戲規(guī)則。但具體到應(yīng)改變哪些規(guī)則、如何改變時(shí)，卻常常是傷腦筋的事。畢竟，商人所遵循的規(guī)則多數(shù)是一些根深蒂固的法則和慣例。

　　但對(duì)其它一些規(guī)則卻可以做合理的改變。這些規(guī)則許多包含于合同中。同顧客和供應(yīng)商簽定的合同會(huì)深深影響與這些游戲者的交易。僅僅是一個(gè)條款就可以令權(quán)力天平朝著對(duì)企業(yè)有利或不利的方向傾斜。這些合同在塑造了企業(yè)同顧客和供應(yīng)商關(guān)系的同時(shí)，也塑造了企業(yè)同競(jìng)爭(zhēng)者的關(guān)系。為確保企業(yè)參與的游戲有利可圖，必須確保合同中包含恰當(dāng)?shù)囊?guī)則。

　　同游戲者或附加值的改變相比，規(guī)則的可能變化會(huì)極大地改變游戲結(jié)果。換言之，一旦涉及商業(yè)規(guī)則，細(xì)節(jié)即是一切。

　　制定新規(guī)則沒有固定程序。這是創(chuàng)造性行為。但仍可從一些地方獲得有關(guān)新規(guī)則的靈感。其中一種方法就是尋找在某種情況下有效的規(guī)則，看看在不同情況下是否仍然有效。

　　自由改變規(guī)則是一把雙刃劍。不要盲從他人的規(guī)則，同樣也別期望別人會(huì)盲從你的規(guī)則。正如你可以改變規(guī)則或制定新的規(guī)則一樣，其他人也可以這樣做。

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　　戰(zhàn)術(shù)：認(rèn)知就是一切

　　商業(yè)游戲迷霧繚繞，因此在任何游戲中，認(rèn)知都是一種基本要素。無論準(zhǔn)確與否，認(rèn)知都能驅(qū)使行為。把握并建立競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的認(rèn)知也就成了商業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分。

　　建立人們的認(rèn)知屬“戰(zhàn)術(shù)”范疇。戰(zhàn)術(shù)是游戲者為建立其它游戲者的認(rèn)知所采取的行為。有些戰(zhàn)術(shù)是為了拔開迷霧；有些是為了留住迷霧；還有一些則是為了制造新的迷霧。

　　在1990年時(shí)，Sensor（編者譯：鑫澤）剃須系統(tǒng)還是一種創(chuàng)新產(chǎn)品。吉列公司（Gillette）當(dāng)時(shí)的問題是如何令顧客認(rèn)可這一事實(shí)。顧客憑什么一字不疑地相信它的話呢？

　　為了拔開迷霧，吉列公司發(fā)起一場(chǎng)品味很高、震撼人心的廣告活動(dòng)。廣告稱贊了鑫澤剃須系統(tǒng)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。但更重要的是，這種活動(dòng)給人們灌輸了這樣的想法：“他們推出這種產(chǎn)品一定是花了大錢的。他們肯定是確信這種產(chǎn)品會(huì)成功。我應(yīng)該試試看。”

　　消費(fèi)者的想法是正確的。吉列公司為推出這種產(chǎn)品花了1億美元。除非它確信人們?cè)谠囉眠^鑫澤剃須系統(tǒng)后會(huì)改用這種剃須刀，否則它永遠(yuǎn)也不會(huì)這樣做。吉列公司的判斷也很正確：人們喜歡鑫澤剃須刀。公司在全球的剃須刀銷量上升了70％.

　　在某種意義上，任何事都是一種戰(zhàn)術(shù)。你所做或沒做的任何事都是一種信號(hào)。這些信號(hào)形成了人們對(duì)游戲的認(rèn)知。而多數(shù)人對(duì)游戲的集體認(rèn)知就成了游戲本身。只有考慮到人們的認(rèn)知，才能真正了解自己參與的是什么樣的游戲，掌握好改變游戲的控制權(quán)。

　　游戲范圍：廣闊無垠，全憑鏈接

　　任何游戲都不是一座孤島。即便如此，人們還是劃分界線，將世界劃分成許多相互分離的游戲。一個(gè)很容易犯的錯(cuò)誤就是孤立地分析這些相互分離的游戲，想象著不存在范圍更大的游戲了。問題是這種假設(shè)的界線并不存在。每一個(gè)游戲都與其它游戲連在一起。一個(gè)地方的游戲會(huì)影響其它地方的游戲，今天的游戲也會(huì)影響到明天的游戲。

　　任何兩個(gè)游戲，即便是單獨(dú)進(jìn)行、自成氣候的游戲，也只是大游戲中的一個(gè)組成部分而已。從定義上來講，這個(gè)神秘的龐大游戲沒有界限，沒有固定的范圍。因此，游戲者、附加值、游戲規(guī)則和戰(zhàn)術(shù)這4個(gè)要素，即PARTS，構(gòu)成了這個(gè)神秘的大游戲的全部因素。如此一來，PARTS也就成了對(duì)游戲間的聯(lián)系進(jìn)行分類的方法。

　　首先說游戲者。任何時(shí)候當(dāng)你的游戲中有一個(gè)游戲者同時(shí)又是另一個(gè)游戲中的游戲者，這兩個(gè)游戲就有可能相連。這個(gè)雙重游戲者可以是價(jià)值網(wǎng)中的任何人。要想確定這兩個(gè)游戲是否相連，你必須審查一遍 PARTS中的其他因素。

　　如果顧客或供應(yīng)商涉足于一個(gè)以上的市場(chǎng)，就會(huì)產(chǎn)生附加值的聯(lián)系。福特汽車公司（Ford Motor Company）意識(shí)到了這種聯(lián)系，決定參與信貸游戲。福特汽車信貸（Ford Motor Credit）提高了福特在汽車銷售游戲中的附加值。另外，游戲規(guī)則限制了游戲者的行為，而這些限制卻能把原本分離的游戲結(jié)合在一起。舉例來說，最惠顧客條款不允許銷售商將與顧客進(jìn)行的兩個(gè)原本獨(dú)立的談判視作互為分離的游戲。

　　最后，兩個(gè)游戲間之所以有聯(lián)系，只是因?yàn)橛腥苏J(rèn)為它們間有聯(lián)系。因此，戰(zhàn)術(shù)通過改變認(rèn)知，就可以改變游戲間的聯(lián)系。例如，威脅和援引先例即是通過在游戲間建立聯(lián)系而奏效的戰(zhàn)術(shù)。

　　從競(jìng)爭(zhēng)和合作的角度來考慮問題，可以看到商業(yè)關(guān)系遠(yuǎn)非是單一的。因此，這種關(guān)系有時(shí)聽起來會(huì)自相矛盾。但這正是協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)之所以成為如此強(qiáng)有力的思維方式的原因之一。它樂觀而不天真。它鼓勵(lì)大膽行為卻又幫你避開陷井。它鼓勵(lì)你對(duì)其他游戲者采取友善的態(tài)度，同時(shí)又令你不屈不撓、保持清醒的頭腦。

　　協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)揭示了通往新機(jī)遇的道路，因而能激發(fā)創(chuàng)造性。它強(qiáng)調(diào)改變游戲，促使企業(yè)向前看。它想方設(shè)法把餡餅做得更大，使企業(yè)更有利可圖、也更有個(gè)人滿足感。它挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，指出一切都可以采取不同的方式、做得更好。