百事的重塑計劃是創(chuàng)造還是破壞？

　　在百事公司工作的14年里，馬西莫·達莫爾經(jīng)過歷練而羽翼漸豐，成為了資深的高級管理者。2000年，他在紐約主持了百事對佳得樂母公司桂格麥片（Quaker Oats）的成功收購。2002年，他在阿根廷經(jīng)濟衰退的形勢下，推動了百事拉美地區(qū)銷售和利潤的增長。隨后幾年里，公司拉丁美洲業(yè)務(wù)的成長速度一直高于競爭對手可口可樂。

　　如今，達莫爾正在解決他所遇到過的最大挑戰(zhàn)：推動百事北美飲料業(yè)務(wù)的發(fā)展。雖然美國碳酸飲料的人均消費量（每年49加侖）幾乎是其他發(fā)達國家的兩倍，但如今已呈現(xiàn)下降趨勢。行業(yè)雜志《飲料摘要》出版人約翰·西徹稱，2007年百事可樂出貨量是10億箱，比2000年下降了29%。近年來，百事公司一直希望能在消費者愈發(fā)青睞的純果汁、瓶裝水和果味蘇打水領(lǐng)域獲得快速發(fā)展。這使公司2007年的北美飲料業(yè)務(wù)的利潤躍升了6%，達到22億美元，實現(xiàn)收入102億美元。然而自去年開始，隨著經(jīng)濟衰退的加劇，非碳酸飲料的銷售也像蘇打水一樣受到了打擊。

　　達莫爾是不會亂了方寸的人，他已采取果斷措施。其富有膽識的做法包括：推倒并重塑百事旗下著名飲料品牌的品牌形象，如百事可樂、佳得樂、純果樂和激浪等，而且他對上述品牌的改造是同步進行的。達莫爾雄心勃勃的計劃使人聯(lián)想到奧巴馬政府的執(zhí)政理論：錯過危機所帶來的機遇是一件令人慚愧的事。他這樣盤算：一個更加強大和持續(xù)發(fā)展的百事公司將從這次“創(chuàng)造性破壞”中崛起。達莫爾愿意嘗試新方法，即使這樣做會惹惱公司里的保守派也在所不惜。而且，他不是像拈櫻桃似地逐一操作，而是7個品牌齊頭并進。

　　自16個月前成為百事美洲飲料公司（PepsiCo Americas Beverages）首席執(zhí)行官起，達莫爾便放開了手腳做事。佳得樂、純果樂和百事可樂以前一直是獨立運作的，但現(xiàn)在已融合到一個運營部門。達莫爾還把自己置于品牌管理的中心——親自參與廣告機構(gòu)的聘用和解聘，幫助構(gòu)思甚至直接上手編輯電視廣告內(nèi)容。他這種大包大攬的管理方式并不被公司里很多資深高管認同，有幾位已在他到任后遞交了辭呈。達莫爾承認他的做法也許傷害到了某些人的臉面，但他強調(diào)說：“我們需要盡快實施這種轉(zhuǎn)變。”

　　這項戰(zhàn)略的風險很高，而且現(xiàn)年53歲的達莫爾已經(jīng)遇到了挫折。最引人注目的就是消費者的強烈不滿迫使他放棄了純果樂系列產(chǎn)品的新包裝。如果他的努力最終失敗，就很有可能砸掉公司營銷部門的金字招牌，削弱百事公司的實力。而一旦成功，他會使百事品牌更加強大，并使自己成為首席執(zhí)行官盧英德（Indra K. Nouyi）的繼任者人選。

　　2007年秋天，盧英德身陷兩難境地。自1年前執(zhí)掌公司帥印，她始終聲稱百事是正在成長的公司。然而，盡管其旗下的菲多利公司（Frito-Lay）和國際業(yè)務(wù)運營良好，但百事可樂這一金字招牌卻顯出頹勢。她需要有人能撐起百事可樂的業(yè)務(wù)，并管理好其他非旗艦飲料品牌。這時，一個非他莫屬的人選躍入腦海：馬西莫·達莫爾。

　　盧英德上世紀90年代就開始注意達莫爾了，當時她正負責公司戰(zhàn)略發(fā)展，而達莫爾則是擔任國際事業(yè)部的首席營銷官。作為一名有創(chuàng)新稟賦的工程師，達莫爾的腦筋可以左右開弓。‘他比任何人都能變通求新，”盧英德回憶道。她形容這個意大利人能夠用新鮮的角度看待美國市場，就如同她本人身為印度移民會從不同角度看問題一樣。“沒有在美國長大的人就成了這種文化的學(xué)生，”盧英德表示，“這就像你改變信仰的時候，你會因自己的轉(zhuǎn)變而對這種信仰更加充滿熱情。”2007年10月3日，盧英德和達莫爾同在威尼斯參加會議。在休息時間，她請他到奇普里亞尼飯店的花園散步，問他是否愿意接管飲料業(yè)務(wù)。幾天后，達莫爾接受了她的邀請。[page]

　　聯(lián)合之道

　　正當達莫爾在百事位于紐約州帕切斯市總部的新辦公室安頓好1個月后，全球經(jīng)濟狀況開始惡化?；蛟S一些高管在面對衰退時往往會減少一些雄心勃勃的計劃，但達莫爾不會這樣做。為了節(jié)約成本并實現(xiàn)決策的靈活高效，他希望把佳得樂、純果樂和百事可樂并入同一個運營部門以加強品牌控制。然后達莫爾計劃對他認為有前景的飲料品牌進行重整。他認為，百事近些年所做的一系列品牌延伸反而使公司產(chǎn)品線成為了缺乏統(tǒng)一主題的大雜燴。他希望將不同品牌更好地整合在一起。

　　盧英德最開始認為達莫爾是否可以先進行整合，等上一年再重塑各個品牌。喜歡將對手逼退到守勢的達莫爾卻向她保證可以雙管齊下。他強調(diào)，同時發(fā)布多個廣告和設(shè)計可以緊緊抓住消費者的注意力，促使客戶多下大訂單。

　　達莫爾把這一任務(wù)戲稱為“大爆炸（The Big Bang）”。這個比喻倒是十分貼切。他提出，不僅要為7個獨立的品牌策劃新廣告和宣傳標語，更要重新設(shè)計1121種瓶子、易拉罐等產(chǎn)品包裝。他希望這些重裝上市的產(chǎn)品能在7個月內(nèi)擺上貨架，以配合2009年的超級碗杯橄欖球賽。屆時，百事公司將有幾部新廣告片亮相。

　　公司從未試圖在如此短的時間內(nèi)調(diào)整這么多產(chǎn)品。危險是顯而易見的：1月份，消費者在超市里突然發(fā)現(xiàn)幾乎所有他們喜歡的百事飲料都進行了大換裝，但他們也許不喜歡新包裝。更重要的是，達莫爾的團隊可能沒有時間進行通常能降低這種風險的詳盡的市場調(diào)查工作。

　　各企業(yè)通常都按部就班地實施品牌重塑計劃，以確保每個步驟的完美無瑕。比如，設(shè)計公司先確定標識然后轉(zhuǎn)給負責包裝設(shè)計的部門。但為了節(jié)約時間，達莫爾決定采用所謂的“并行處理”機制：設(shè)計標識、創(chuàng)作包裝、拍攝電視廣告等事項同步推進。他承認這樣風險更高，但為了強調(diào)速度和提高效率是值得的。“以追求完美為目標是保持進度的大敵，”達莫爾說。要想及時完成項目意味著他要親力親為地參與到創(chuàng)新過程。這幾乎開了首席執(zhí)行官工作職責的先例——但也只好如此，畢竟他擁有豐富的市場營銷經(jīng)驗。

　　達莫爾當然不會在所有事情上孤軍奮戰(zhàn)。需要建議時，他會請來認識多年的營銷和品牌專家，他們會幫助他梳理思路、從局外人的視角看待問題。達莫爾選擇了曾經(jīng)合作過的曼哈頓大師級的品牌運作人物彼得·阿尼爾作為首席顧問，他掌管的阿尼爾集團是廣告巨頭奧姆尼康集團(Omnicom)旗下的廣告公司。這一人選備受爭議，因為有些人認為阿尼爾是天才、而另一些人卻認為他不過是浪得虛名。他既有DKNY品牌市場推廣活動的成功經(jīng)驗，也有令眾多客戶為之傾慕的博學(xué)才華。但他取得的成績大多是在數(shù)年前，其最近的作品——包括為瑪氏食品公司（Mars）推出的“穆罕默德·阿里”系列休閑食品的廣告——都反響平平。達莫爾把阿尼爾當作朋友，也為自己的選擇辯解道：“我們欣賞他有把點串成線的能力。”[page]

　　兩人合作的首部作品是SoBe生命水電視廣告。達莫爾試圖對這款產(chǎn)品進行重新定位，以和可口可樂的維他命水相抗衡。達莫爾的管理風格由此也可見一斑。將工作交給阿尼爾集團后，他解聘了之前負責生命水廣告的Bartle BogleHegarty公司。之后他和阿尼爾一起策劃，由黑人名模納奧米·坎貝爾和生命水的標志性卡通人物“蜥蝎李”及同伙模仿邁克爾·杰克遜《顫栗》音樂錄影帶中的片段。隨后，達莫爾親自飛到洛杉磯幫助剪輯廣告。

　　不久后，達莫爾認為阿尼爾應(yīng)該幫他重振可樂業(yè)務(wù)。達莫爾相信百事可樂需要更清晰的定位，應(yīng)該更貼合流行文化，就像上世紀80年代杰克遜出演百事廣告一樣。

　　達莫爾和盧英德邀請阿尼爾討論百事可樂的事情時，營銷部門的其他負責人并不在場。盧英德清楚地知道自己需要什么。“iPod是人們都喜歡被別人看到自己擁有的好玩意兒，”她回憶起自己向阿尼爾提出了要求，“我希望百事也成為人們喜歡炫耀的產(chǎn)品。”阿尼爾對此感到很興奮。“目標布置得非常明確，”他回憶說，“我們需要重新改善、重新架構(gòu)、重新考慮和重新參與到流行文化中。”

　　但如何能把一罐小小的起泡甜水轉(zhuǎn)變成標志性符號？阿尼爾和他的百事客戶決定從重新設(shè)計標識入手。沒人敢將之視為兒戲。阿尼爾需要靈感和鼓舞。在同盧英德和達莫爾會晤后，他踏上了為期5周的全球設(shè)計公司考察之旅。

　　與此同時，在百事公司辦公園區(qū)，達莫爾的大改組引起了狂風驟雨般的爭論。內(nèi)部人士透露，管理層中有些人對老板摒棄他們而依賴阿尼爾感到不滿，有人形容感到公司被“達莫爾化”了。核心人員開始離職，這其中包括首席營銷官賽·尼科爾森和佳得樂的負責人。之后，2008年7月23日的消息傳來，惡化的經(jīng)濟形勢使公司遭受了嚴重打擊——公司第二季度運營利潤下跌了7%。結(jié)果在達莫爾前兩個季度的任期中，百事北美飲料公司的銷售額滑落到了歷史最低水平。“我們必須要進行重組，”達莫爾告訴市場分析師們。

　　12天后，阿尼爾在百事總部向部分公司高管展示了設(shè)計的新標識。阿尼爾開始了自己招牌式的演說。他闡述自己的設(shè)計理念不僅上溯到百事曾經(jīng)是北卡羅來納州伯恩市的地方品牌，更容納了西方文明的標志：黃金分割、帕提農(nóng)神廟、蒙娜麗莎微笑曲線、愛因斯坦相對論，當然也少不了iPod。他解釋說，將取代原有三維球狀標識的簡單啞光線條的流暢新圓標識模仿了蘋果影音播放器的極簡主義風格，新標識的上彎曲線表達了各種表情：百事輕怡“咧嘴一笑”，百事可樂“標準微笑”，百事極度“哈哈大笑”。幾個月后這組標識在網(wǎng)上泄露出來，被廣大博友譏諷為過于自我欣賞，以致于很多人都推斷這只是惡搞作品。但達莫爾挺喜歡，尤其是那些笑臉。他表示：“這些標識很有人情味兒。”

　　達莫爾要在最后期限前完成任務(wù)，但還有很多工作沒有做完。距離超級碗開幕只有幾個月的時間了，他指派公司3名老將就任關(guān)鍵職位。曾負責百事體育和娛樂促銷宣傳的拉爾夫·桑塔納負責百事可樂的運營；公司少數(shù)幾個處于增長的品牌——激浪飲料的業(yè)務(wù)好手弗蘭克·庫珀三世將負責監(jiān)察所有的碳酸軟飲料；而早期曾擔任過首席營銷官的戴維·貝里克從國際部回歸，擔任北美地區(qū)所有飲料品牌的首席營銷官。達莫爾表示，崗位晉升已醞釀許久，本來就是人事重新架構(gòu)的一部分。這次換血恰逢他的“大爆炸計劃”落后于日程之時。[page]

　　庫珀清楚地了解挑戰(zhàn)之所在。“主要的任務(wù)很簡單：使百事再次融入人們談話的字里行間，”他表示，“唯一令人困惑的是阿尼爾正在重新設(shè)計的百事標識。”新晉首席營銷官貝里克則總結(jié)說，百事需要新的“品牌宗旨宣言”。

　　庫珀匯集一群品牌顧問，提出了這樣的策劃：“我們盡一切可能地滿足了大家的需求，我們將抓住一個特殊的群體，即真實的你。這個群體愿意自我宣揚，能夠在事物不受歡迎時堅決否定，能夠在改變甚至是不太容易接受的改變時堅決支持，能因為新的事物更漂亮和更符合我們的時代特色而改變百年招牌。”

　　百事有了自己的宣言?，F(xiàn)在，只要有能夠配合超級碗檔期的電視廣告就行了。達莫爾對和百事合作已長達48年的BBDO全球公司的廣告提案并不滿意，但他還是希望把這項工作交給比阿尼爾更有實力的公司完成，因此他把百事宣言同樣展示給了一直負責佳得樂項目廣告的李艾岱環(huán)球廣告公司的創(chuàng)意總監(jiān)李·克勞。幾周后，克勞闡釋了其團隊的創(chuàng)作理念。達莫爾對這一作品十分欣賞，決定安排兩家公司正式比試，勝者會成為百事的主要廣告公司。

　　這次對決發(fā)生在去年11月，地點安排在百事園區(qū)具有殖民時代風格的建筑——卡洛維廳里?？藙谠陉U述中融入了奧巴馬的宣傳理念，所策劃的戶外廣告牌中出現(xiàn)了“樂觀?。?rdquo;等詞匯。另一主題則展現(xiàn)了百事可樂從一代人手中傳向下一代，配文寫道：“每一代人都會刷新世界。”百事主要面向年輕人的銷售策略沒有變化，但同時更加堅定地向成長起來的一代傳遞著其仍然很酷的涵義。幾天后，BBDO也展示了提案。達莫爾考慮了幾分鐘后當即決定，李艾岱中標。BBDO全球總裁安德魯·羅伯遜當天剛好迎來自己的48歲生日，他后來回憶說：“沒有比今年更糟糕的生日了。”

　　到1月15日，美國人在貨架上看到了百事忙活了1年的成果。百事希望佳得樂瓶子上巨大的G字成為耐克勾一樣流行的標識，SoBe生命水的蜥蝎卡通形象也比原來顯眼，層層堆放的瓶裝和罐裝百事可樂換上了阿尼爾的新標識。得到的反饋毀譽參半。消費者很不喜歡經(jīng)他重新設(shè)計的純果樂的卡通形象，包括那頂看上去像柳橙的棒球帽。在收到大量惡評反饋后，盧英德決定取消純果樂的新包裝。設(shè)計界評論人士表示百事的“微笑”標識一般人都不會接受。但無論如何，百事的超級碗貼片電視廣告卻打進了《今日美國》評選的年度“前十收視榜單”。

　　達莫爾和盧英德表示一切要到下半年才能見分曉。至少現(xiàn)在，公司透露已經(jīng)看到了曙光：公司的市場調(diào)查顯示，自改變包裝后，消費者對生命水、百事、Sierra Mist和激浪持有越來越積極的評價。更有希望的是，《飲料文摘》的西徹指出，百事在美國搶占了可口可樂的市場份額。不過，可樂飲料的整體銷量在第一季度仍然呈下滑勢頭。雖然有新的廣告宣傳的支持，百事和可口可樂一樣也正在被一些獨立的小品牌搶占領(lǐng)地。達莫爾對此毫無畏懼。“開創(chuàng)性工作總會引起爭議，”他說，“我們的機會就在于改變規(guī)則。”