對(duì)15家銀行信用卡客戶體驗(yàn)的研究

　　招商銀行在信用卡市場(chǎng)的成功，在于它最懂得收放之道－不在所有體驗(yàn)接觸點(diǎn)上平均分配資源；而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要想超越招商銀行，應(yīng)該集中資源，在它最弱但也是最致命的接觸點(diǎn)做得更好。

　　文·李翊瑋

　　在過去的兩三年，信用卡市場(chǎng)正值高速增長(zhǎng)期。但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)白熱化、產(chǎn)品同質(zhì)化越來越嚴(yán)重、發(fā)卡及客戶維護(hù)成本也變得越來越高；信用卡公司要保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獨(dú)特而完善的客戶體驗(yàn)是必需的，只有在可以形成真正的品牌優(yōu)勢(shì)和差異化的前提下，信用卡品牌的價(jià)值才能有效建立起來。

　　2008年與2009年，G-CEM(Global Customer Experience Management Organization)對(duì)中國(guó)主要發(fā)卡銀行的多渠道客戶體驗(yàn)進(jìn)行了兩次調(diào)查，涵蓋了15家主要發(fā)卡銀行，包括中信實(shí)業(yè)銀行、招商銀行、中國(guó)銀行、興業(yè)銀行、深圳發(fā)展銀行、民生銀行、中國(guó)建設(shè)銀行、光大銀行、中國(guó)工商銀行、上海銀行、浦發(fā)銀行、中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行、交通銀行、廣發(fā)銀行、平安銀行。

　　此次調(diào)查貫穿了整個(gè)信用卡客戶生命周期的5個(gè)階段，從開卡到用卡、積分兌換、還款，再到服務(wù)；調(diào)查中，影響客戶體驗(yàn)的不同渠道，包括面對(duì)面、電話、手機(jī)短信、在線、DM、傳真、聯(lián)名伙伴或合作商戶、媒體、營(yíng)銷策略和活動(dòng)、內(nèi)部政策等均有涉及。

　　調(diào)查在2008年和2009年分別進(jìn)行。其中，2008年得到2 555份數(shù)據(jù)反饋，2009年得到 2 012份數(shù)據(jù)反饋。無論是從反饋者的城市分布，還是年齡、性別、教育程度、月收入、信用額度或是每月消費(fèi)額來看，這兩年所取得的數(shù)據(jù)來源都非常類似。雖然這些數(shù)據(jù)量并不足以全面說明各家銀行實(shí)際表現(xiàn)與排名，但可以用作它們之間的相互對(duì)照或比較。

　　調(diào)查的主要結(jié)論是，在15家主要發(fā)卡銀行中，招商銀行還是在領(lǐng)跑，不過各個(gè)銀行之間的差距正在逐漸縮小。

　　通過分析不同客戶的情感曲線，我們可以發(fā)現(xiàn)，招商銀行的成功在于它最懂得收放之道—不在所有體驗(yàn)接觸點(diǎn)上平均分配資源；而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要想超越招商銀行，應(yīng)該集中資源，在它最弱但也是最致命的接觸點(diǎn)做得更好。而要做到這一點(diǎn)，我們需要利用以目標(biāo)為導(dǎo)向的全面客戶體驗(yàn)(TCE)模型，在最短的時(shí)期內(nèi)，以最小的資源，創(chuàng)造、交付與度量多渠道、多接觸點(diǎn)、持續(xù)與差異化的客戶體驗(yàn)。

　　招行依然領(lǐng)跑，其他銀行差距縮小

　　調(diào)查顯示，各銀行2009年信用卡客戶的體驗(yàn)評(píng)分比2008年均有較大的進(jìn)步，其中進(jìn)步幅度最大的環(huán)節(jié)分別是促銷禮品的吸引性、審批速度、商家提供的優(yōu)惠、支持多幣種，以及海外使用、網(wǎng)上支付的便利性、電話支付的便利性、積分禮品兌換方式以及分期付款的安排。

　　圖1是一個(gè)滿意度—體驗(yàn)區(qū)別度的象限圖，在上面可以看到15家主要發(fā)卡銀行的分布。其中，平安銀行是在2009年才上榜的。從圖中可以看到，招商銀行無論是在體驗(yàn)區(qū)別度還是滿意度方面，比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的得分都明顯高一些。兩年中，招商銀行在滿意度和體驗(yàn)區(qū)別度兩方面排名都最靠前；其他銀行在2008年的分布比較分散，但在2009年越來越貼近了。對(duì)照2009與2008兩年的表現(xiàn)，它們與招商銀行的距離并沒有拉近，但互相之間的差異化程度卻愈來愈低。

　　除了總體滿意度與體驗(yàn)區(qū)別度之外，招商銀行在繼續(xù)使用和客戶推薦方面也排名第一。其他銀行的排名情況分別是：在總體滿意度方面，排名前三位的分別是光大銀行、上海銀行和浦發(fā)銀行；在體驗(yàn)區(qū)別程度方面，排名前三位的分別是民生銀行、交通銀行和興業(yè)銀行；在繼續(xù)使用方面，排名前三位的分別是光大銀行、廣發(fā)銀行和上海銀行；在客戶推薦方面，排名前三位的分別是光大銀行、興業(yè)銀行和浦發(fā)銀行。

　　對(duì)比2008年與2009年各銀行的變化情況可以發(fā)現(xiàn)：在總體滿意度方面，進(jìn)步幅度最大的是深圳發(fā)展銀行，其次是農(nóng)業(yè)銀行和工商銀行；在體驗(yàn)區(qū)別度方面，進(jìn)步幅度最大的是農(nóng)業(yè)銀行，其次是建設(shè)銀行和交通銀行；在繼續(xù)使用方面，進(jìn)步幅度最大的是工商銀行，其次是農(nóng)業(yè)銀行和廣發(fā)銀行；在客戶推薦方面，進(jìn)步幅度最大的是農(nóng)業(yè)銀行，其次是工商銀行和中信實(shí)業(yè)銀行。

　　招行的經(jīng)驗(yàn)：收放之道

　　對(duì)于招行信用卡的成功，我們可以利用情感曲線(Emotion Curve)這一客戶體驗(yàn)管理工具進(jìn)行分析。情感曲線通過連接客戶在每個(gè)接觸點(diǎn)或子流程的情感感受，反映在整個(gè)客戶生命周期(涵蓋購(gòu)買前、中、后不同階段的所有體驗(yàn)接觸點(diǎn))或在單個(gè)體驗(yàn)接觸點(diǎn)(如門店、呼叫中心、網(wǎng)站等)，客戶對(duì)特定企業(yè)或品牌的感知體驗(yàn)。

　　圖2是2009年招商銀行、建設(shè)銀行、工商銀行、浦發(fā)銀行和交通銀行這5家主要發(fā)卡銀行的情感曲線。之所以選擇這5家銀行，是因?yàn)樵谡{(diào)查時(shí)得到的關(guān)于它們的反饋數(shù)據(jù)是最多的。這些情感曲線涵蓋了信用卡客戶的整個(gè)客戶生命周期，包括從品牌及企業(yè)形象(T1～T2體驗(yàn)接觸點(diǎn))，到申請(qǐng)和激活(T3～T10)、用卡(T11～T18)、市場(chǎng)優(yōu)惠(T19～T23)、積分兌換(T24～T28)、還款(T29～T32)，最后到服務(wù)(T33～T39)等7個(gè)環(huán)節(jié)，覆蓋了大部分客戶體驗(yàn)的主要接觸點(diǎn)。根據(jù)客戶在不同接觸點(diǎn)上的體驗(yàn)評(píng)分，得到了各銀行不同的情感曲線。

　　從這些情感曲線上可以看到以下規(guī)律：在用卡與還款兩個(gè)體驗(yàn)環(huán)節(jié)，各銀行所得到的體驗(yàn)評(píng)分都是最高的，而在市場(chǎng)優(yōu)惠和積分兌換兩個(gè)體驗(yàn)環(huán)節(jié)，各銀行所得到的體驗(yàn)評(píng)分是最低的。

　　對(duì)比2008年與2009年的調(diào)查結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)，兩年中，招商銀行大部分方面表現(xiàn)得比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都好，但也有幾個(gè)方面表現(xiàn)得比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要差，甚至有的環(huán)節(jié)比所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都差。例如，在圖2中可以清楚看到，招商銀行在積分和禮品之間的轉(zhuǎn)換價(jià)值(T27)上的表現(xiàn)是最差的；此外，在與積分有關(guān)的方面，如積分查詢方式、積分兌換方式、積分兌換禮品的種類、積分禮品的遞送安排以及促銷禮品的吸引力方面，招商銀行均略遜于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　事實(shí)上，我們?cè)谡{(diào)查中也聽到了大量對(duì)招行積分兌換環(huán)節(jié)的抱怨之聲，用戶對(duì)招商銀行信用卡“最不喜歡”的接觸點(diǎn)大都集中于此。招行的積分政策比較“吝嗇”，相比其他銀行的1元1分，招行20元積1分無疑成為客戶最痛的“痛點(diǎn)”。而其他一些關(guān)于積分兌換的體驗(yàn)，如“禮品的價(jià)值不高，不實(shí)用”，“積分太慢”等也成為大量客戶不滿的主要原因。

　　從以上情況可以看出，招商銀行在資源投放方面的原則是收益最大化。在一些對(duì)客戶最重要的體驗(yàn)接觸點(diǎn)上，它投放的資源較多，表現(xiàn)得最好，比如說還款方式。調(diào)查顯示，雖然大量客戶表示招行信用卡的積分沒有多大用處，但是仍滿意招行在還款設(shè)置中的人性化，比如“可以還款的網(wǎng)點(diǎn)非常多”，“每月的還款提醒也十分周到”。

　　招行另一大優(yōu)勢(shì)是在國(guó)內(nèi)使用中的便利性(T11)。調(diào)查顯示，招行最早在國(guó)內(nèi)提供了“24小時(shí)失卡萬全保障”，并且有良好的網(wǎng)銀服務(wù)和最容易接通的800電話銀行服務(wù)，無論客戶想要查詢或申請(qǐng)，都能得到快且好的專業(yè)服務(wù)。相對(duì)于其他網(wǎng)銀做得不太理想的銀行，招行的這些服務(wù)在使用者的心中樹立了美好的體驗(yàn)感受。

　　但是，在對(duì)客戶不十分重要的地方，比如與積分有關(guān)的體驗(yàn)接觸點(diǎn)、促銷禮品的吸引性等方面，招行投放的資源最少。

　　總體而言，招商銀行在所有體驗(yàn)接觸點(diǎn)上并不是平均地分配資源，它最懂得收放之道—將客戶的PPG(Pleasure-Pain Gap，喜痛差距)，也就是喜悅的峰和痛苦的峰之間的差距最大化—這樣它就可以最有效地分配有限的資源，最終形成的結(jié)果就是總體評(píng)分最高。

　　傳統(tǒng)的客戶滿意度調(diào)查告訴我們，一般來說，應(yīng)該基于不同的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，在每一個(gè)細(xì)節(jié)的所有方面去滿足客戶。但從招商銀行成功的實(shí)際例子來看，結(jié)論似乎應(yīng)該改變一下：我們并不需要在所有方面都做得好，而是應(yīng)該在對(duì)客戶重要的或是一些其他的重要方面做得非常好；同時(shí)，允許在一些地方比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得稍差一些，甚至是低于所謂的“行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”。只有這樣才可以有效地利用資源，最大化價(jià)值去跑贏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　企業(yè)需要把喜悅的峰和痛苦的峰的差距增加到最大限度，以釋放資源限制。企業(yè)往往擔(dān)心痛苦的峰會(huì)激怒客戶并導(dǎo)致他們流失，因此嘗試在所有方面達(dá)到優(yōu)秀，但這不是一個(gè)有效提高客戶體驗(yàn)的做法。再看招商銀行，在所有發(fā)卡銀行中具有最大的喜痛差距，但它創(chuàng)造了最滿意(也最有效)的信用卡體驗(yàn)。痛苦的峰釋放了有限的資源，經(jīng)過重新分配后進(jìn)一步加強(qiáng)了喜悅的峰，使招商銀行能在激烈競(jìng)爭(zhēng)中凸顯優(yōu)勢(shì)。

　　但這并不意味著，最大化喜痛差距等于有效體驗(yàn)。必要的前提是：滿足客戶的最關(guān)鍵需求，同時(shí)不能對(duì)目標(biāo)客戶提供低于不可接受水平的痛苦的峰。

　　如何超越招行

　　那么，什么是客戶的關(guān)鍵需求呢？對(duì)比2008年與2009年的調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)：在客戶最喜歡的信用卡體驗(yàn)中，排名居前三位的內(nèi)容保持不變。排名第一的是使用便利性，它的百分比從2008年的33.7%提高到2009年的39.5%；排名第二的是積分服務(wù)，它的百分比從2008年的19.7%下降到2009年的14.7%；排名第三的是優(yōu)惠促銷活動(dòng)，它的百分比從2008年的10.7%上升到2009年的12.8%。

　　在客戶最不喜歡的信用卡體驗(yàn)中，排名前兩位的也保持不變。其中，還款不便居第一位，它的百分比2008年是22.8%，2009年是22.4%；排名第二的是積分兌換，它的百分比從2008年的22.2%下降到2009年的16.9%。第三位的內(nèi)容發(fā)生了變化，從2008年的客戶服務(wù)差轉(zhuǎn)變成為2009年的信用額度，百分比數(shù)值從7.2%上升到12.7%。

　　綜合而言，這兩年關(guān)鍵需求的最大變化是：客戶對(duì)使用便利性和信用額度越來越重視，對(duì)積分服務(wù)和積分兌換的關(guān)注有所下降。

　　同時(shí)，對(duì)比2008年和2009年的重要度權(quán)重?cái)?shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)：在積分兌換環(huán)節(jié)，2009年各接觸點(diǎn)的重要度—無論對(duì)客戶滿意度、繼續(xù)使用，還是客戶推薦的重要性—都有所下降；同樣的情況還發(fā)生在服務(wù)環(huán)節(jié)；然而，在還款環(huán)節(jié)，各接觸點(diǎn)的重要度均比2008年有所上升。

　　更進(jìn)一步地，如果將金卡、白金卡與普通卡的情況做一個(gè)比較就會(huì)發(fā)現(xiàn)：對(duì)于金卡和白金卡用戶，在市場(chǎng)優(yōu)惠與還款兩個(gè)體驗(yàn)環(huán)節(jié)，各個(gè)接觸點(diǎn)的重要度—無論是對(duì)客戶滿意度、繼續(xù)使用，還是口碑—都是比較重要的；而在積分兌換與服務(wù)體驗(yàn)兩個(gè)環(huán)節(jié)，各個(gè)接觸點(diǎn)的重要度相對(duì)來說都是不重要的。

　　而普通卡用戶的情況剛好相反：在積分兌換和服務(wù)環(huán)節(jié)，各個(gè)接觸點(diǎn)的重要度相對(duì)來說比較重要；而在市場(chǎng)優(yōu)惠和還款環(huán)節(jié)，與金卡和白金卡相比就顯得沒有那么重要了。也就是說，同樣的環(huán)節(jié)與接觸點(diǎn)，對(duì)不同的細(xì)分客戶(如金卡、白金卡和普通卡)的重要性往往并不一樣，進(jìn)行分析時(shí)應(yīng)該根據(jù)適當(dāng)?shù)目蛻艏?xì)分，否則可能產(chǎn)生無效甚至錯(cuò)誤的結(jié)論。

　　圖3是招商銀行的情感曲線，橙色的五角星表示對(duì)繼續(xù)使用和客戶推薦都重要的接觸點(diǎn)(如信用卡口碑，T2體驗(yàn)接觸點(diǎn))，藍(lán)色的圓點(diǎn)表示只對(duì)繼續(xù)使用重要的接觸點(diǎn)，綠色的圓點(diǎn)表示只對(duì)推薦重要的接觸點(diǎn)，而灰色的圓點(diǎn)則表示對(duì)繼續(xù)使用和推薦都不重要的接觸點(diǎn)。

　　對(duì)于招商銀行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來說，如果目標(biāo)是金卡或者白金卡市場(chǎng)，很有可能側(cè)重點(diǎn)就應(yīng)該放在招商銀行目前做得不太理想、同時(shí)對(duì)金卡和白金卡用戶又比較重要的方面。比如說市場(chǎng)優(yōu)惠方面(T19～T23)有兩個(gè)橙色的五角星—打折商品(T20)與促銷活動(dòng)(T23)，表明這兩個(gè)體驗(yàn)接觸點(diǎn)對(duì)驅(qū)動(dòng)客戶繼續(xù)使用和客戶推薦很重要，但現(xiàn)在招行的表現(xiàn)水平比較差。

　　當(dāng)然，競(jìng)爭(zhēng)者也可以把精力集中在對(duì)金卡和白金卡用戶來說比較重要的還款體驗(yàn)方面(T29～T32)，不過這個(gè)地方招行已經(jīng)做得很不錯(cuò)了。

　　如果競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)是普通卡而不是金卡和白金卡市場(chǎng)，要比招商銀行做得更好，就有可能需要在積分和禮品之間的轉(zhuǎn)換價(jià)值(T27)上做得更好，因?yàn)檫@里明顯是招商銀行最痛的痛點(diǎn)，同時(shí)對(duì)普通卡的用戶而言又是最重要的體驗(yàn)。在服務(wù)體驗(yàn)方面(T33～T39)，招商銀行基本上是做得最好的。可以看到，招行橙色的五角星都集中在服務(wù)環(huán)節(jié)方面，所以在這個(gè)方面要超越招行比較困難。

　　以上情況表明，戰(zhàn)略性的資源投放水平需要根據(jù)不同的客戶細(xì)分，對(duì)不同的環(huán)節(jié)與接觸點(diǎn)的重要度的仔細(xì)分析才能得出；缺少這方面的數(shù)據(jù)往往會(huì)導(dǎo)致資源浪費(fèi)。

　　對(duì)招商銀行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來說，拷貝招行的體驗(yàn)表現(xiàn)不僅很難超越，也不是一個(gè)有效運(yùn)用資源的做法。要在最短時(shí)期內(nèi)、以最小的資源趕上甚至超越招行，應(yīng)該集中資源，在它最弱(表現(xiàn)水平較差)但也是最致命(對(duì)達(dá)到既定目標(biāo)最重要，如驅(qū)動(dòng)客戶繼續(xù)使用和客戶推薦)的接觸點(diǎn)做得更好，而不是盲目地模仿它的最佳實(shí)施，否則與招行的差距不一定會(huì)縮小(因?yàn)檎行幸矔?huì)不斷進(jìn)步)，反而會(huì)使得仿效招行的競(jìng)爭(zhēng)者們?cè)絹碓较嗨啤桓锻|(zhì)化、沒差異度的體驗(yàn)。

　　對(duì)招商銀行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來說，究竟要采取什么樣的策略，除了考慮招商銀行的優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)以外，還要考慮一些其他的方面，比如品牌定位、目前的表現(xiàn)水平、改善這些接觸點(diǎn)的機(jī)會(huì)成本、市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)等，以及各接觸點(diǎn)對(duì)自己的重要度權(quán)重—這些重要度權(quán)重與招商銀行的不一定是相同的。唯有通過分析可量化的體驗(yàn)數(shù)據(jù)，再結(jié)合對(duì)自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)強(qiáng)弱認(rèn)知，通過重新分配有限的資源，才可以創(chuàng)造能超越對(duì)手的差異化體驗(yàn)。

　　那么，該如何分配資源？我們都知道，客戶在各個(gè)環(huán)節(jié)的體驗(yàn)并不是通過單一渠道獲得的，而是通過面對(duì)面、電話與手機(jī)、在線、郵寄、商戶、媒體等不同的渠道。一家企業(yè)沒有一個(gè)單獨(dú)的職能和部門能代表整個(gè)客戶體驗(yàn)，而各種渠道對(duì)不同的體驗(yàn)環(huán)節(jié)的重要性也不盡相同。企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)，在不同的渠道投放不同數(shù)量的資源；同時(shí)，在一個(gè)渠道里面，也需要對(duì)不同的子渠道分配不同數(shù)量的資源，從而實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置。

　　圖4展示了招商銀行的全面客戶體驗(yàn)流程模型的簡(jiǎn)化版本。橫坐標(biāo)表明，信用卡消費(fèi)者通過不同環(huán)節(jié)，包括形象(T1～T2)、申請(qǐng)和激活體驗(yàn)(T3～T10)、用卡體驗(yàn)(T11～T18)、市場(chǎng)優(yōu)惠體驗(yàn)(T17～T23)、積分兌換體驗(yàn)(T24～T28)、還款體驗(yàn)(T29～T32)和服務(wù)體驗(yàn)(T33～T39)等接觸點(diǎn)，獲得他們的體驗(yàn)?？v坐標(biāo)則是客戶獲得這些體驗(yàn)的渠道，包括面對(duì)面(C1～C5)、電話與手機(jī)(C6～C10)、在線(C11～C15)、郵寄(C16～C20)、商戶(C21～C22)、媒體(C23～C24)及其他(C25～C27)。

　　在圖中可以看到，“在線”渠道包括銀行網(wǎng)站(C11)等5個(gè)子渠道，銀行網(wǎng)站這個(gè)子渠道對(duì)信用卡口碑(T2)、促銷活動(dòng)(T23)、信息查詢(T33)和投訴(T35)等接觸點(diǎn)都很重要，而這些接觸點(diǎn)對(duì)繼續(xù)使用和客戶推薦都有重要影響。因此，在銀行網(wǎng)站這一子渠道的以上4個(gè)接觸點(diǎn)中，招商銀行應(yīng)投入更多的資源。

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　　銀行通常非常努力地把相關(guān)產(chǎn)品向上銷售或交叉銷售給客戶，然而效果如何不得而知；發(fā)卡銀行花費(fèi)了巨大的投資來改善服務(wù)水平并與行業(yè)基準(zhǔn)保持一致，消費(fèi)者仍舊在抱怨……以上種種，都是因?yàn)殂y行并沒有全面了解客戶的真實(shí)體驗(yàn)。如今的銀行正在給消費(fèi)者提供越來越多的產(chǎn)品和服務(wù)，消費(fèi)者也在通過越來越多的渠道和接觸點(diǎn)體驗(yàn)并感知銀行的服務(wù)，管理這么一個(gè)復(fù)雜的、不斷變化的多渠道并不是噩夢(mèng)，但需要發(fā)卡銀行用一個(gè)完整的、可以量化的機(jī)制來管理，否則為客戶提供持續(xù)的差異化體驗(yàn)只能是一句空話。是時(shí)候行動(dòng)了。