喜羊羊該向變形金剛學什么：中國動漫生意難題

　　變形金剛的“玩具+電影”造就了世界上最成功的玩具公司

　　中國的喜羊羊與奧飛動漫誰更有機會？

　　這是一家美國動漫行業(yè)的“老字號”公司，至今已有將近90年的歷史，但它卻不斷通過旗下的玩具、動畫片和電影，始終牢牢占據(jù)著美國乃至全世界最青春一代的心。它叫孩之寶(Hasbro)，你可以不知道這家公司，但不可能不知道它的產(chǎn)品：《變形金剛》、《土豆先生》、《特種部隊》等等。

　　孩之寶的神奇之處不在于數(shù)十年如一日地為廣大青少年制作過目不忘的經(jīng)典卡通形象——畢竟它是一個公司而非“活雷鋒”——而是在于能夠借助這些形象或者“童年記憶”實現(xiàn)持續(xù)的商業(yè)價值。在這個火熱的夏天，席卷全球影院的《變形金剛2》上映5天就獲得3.87億美元的票房收入。

　　但是，它并非一家依靠電影賺錢的公司，準確地說，票房與孩之寶的財務報表沒有直接關系。孩之寶的慣常做法是，把自己旗下玩具品牌的電影版權授予好萊塢的制作公司，由后者進行投資制作并獲得票房收益，孩之寶相應獲得自己玩具的開發(fā)和出售資格；還有一種做法就是給電影制作公司一定的版權費，從而獲得后者的玩具開發(fā)和銷售權利，比如與《鋼鐵俠》的母公司Marvel Entertainment的合作。

　　所以，如果非要為它總結(jié)出一套商業(yè)模式，這就是“搭賣”(tie-ins)：通過線上電影的眼球效應來拉動線下玩具產(chǎn)品的銷售。

　　將玩具和以玩具人物為主角的電影緊密聯(lián)系在一起，是孩之寶一直以來堅持的商業(yè)路線，這條商業(yè)路線也正在影響著中國年輕的動漫產(chǎn)業(yè)。學什么，怎么學，依然是擺在“喜羊羊”們面前的大問題。

　　孩之寶的“成功學”

　　上世紀80年代初，日本TAKARA公司設計并推出了MICROMEN和DIACLONE兩個系列玩具，主角是一群可以變換成汽車、飛機的機器人。玩具推出以后，TAKARA公司拍了部廣告片在電視上播放，由于營銷焦點并未落在“能夠變形的機器人”上，市場反響平平。

　　但就在此時，老牌玩具公司孩之寶發(fā)現(xiàn)了“變形金剛”的潛在市場價值，并主動提出與TAKARA公司合作開發(fā)這一系列玩具。這次商業(yè)“聯(lián)姻”，改變的不僅僅是變形金剛的“命運”。據(jù)了解，從一開始，孩之寶就展露出與眾不同的營銷思路，它并不急于瓜分玩具市場的份額，而是堅持“借助動畫片來賣玩具”的漸進路線。

　　在玩具推出后不久，也就是在1984年初，孩之寶公司正式推出了《變形金剛》動畫片的第一季。動畫片播出半年后，《變形金剛》占到當時美國所有動畫系列片收視率的40%。

　　很難統(tǒng)計出《變形金剛》影視作品及其玩具到底給孩之寶貢獻了多少“美刀”。不過，2007年第一部《變形金剛》電影在為派拉蒙公司和導演邁克·貝帶來7億美元的全球票房收入的同時，也為孩之寶催生了4.8億美元變形金剛玩具的相關收入，而這一塊業(yè)務占據(jù)了孩之寶當年總收入的13%。僅僅是一種玩具。

　　“搭賣”的最大好處就是公司不必為其玩具產(chǎn)品投入大量的市場推廣費用，因為這個作用已經(jīng)被電影的制作、宣傳和放映過程很好地取代了。這就等于是說，由別人投資、制作的電影無形中充當了玩具廣告片的角色，而孩之寶不需擔負任何投資風險。

　　事實上，孩之寶也并不是獲得全部玩具所得。以《變形金剛2》為例，孩之寶需向出資2億美元的派拉蒙公司和導演邁克·貝支付一定的酬勞，其中孩之寶每賣出一件變形金剛玩具，邁克·貝就能獲得8%的提成。在孩之寶看來，這是鼓勵創(chuàng)作人員想象力的最好辦法。“沒有偉大的故事，一切都無從談起。”孩之寶CEO 布萊恩·格德納說。

　　但是，絕不能因此就將孩之寶看做是“老實孩子”，它對電影商業(yè)價值的充分利用，甚至可以說達到了“無以復加”的地步。以今夏的《變形金剛2》為例，孩之寶在其劇本的策劃階段，就下足了功夫。細心的觀眾可能會發(fā)現(xiàn)，與上一部比起來，《變形金剛2》中的角色大增——實際上，人物(機器)總數(shù)是2007年的三倍。

　　為什么？因為這意味著更多的玩具形象。在新增加的六個反面“機器”中，名為“破壞者”的那款變形金剛在現(xiàn)實中的售價是99美元。顯然，這又是一塊新的利潤增長點。另一方面，孩之寶還在電影情節(jié)中強化了變形金剛們的“全球認同感”。從中東到中國，變形金剛無處不在，道理很簡單，就是要拉近世界各地的孩子們(當然也包括曾經(jīng)的孩子們)對變形金剛品牌的親近和認同。最終的目的還是多賣玩具。

　　在《變形金剛2》之后，孩之寶會在8月份推出另一部電影《特種部隊》(G.I.Joe)，這兩部電影的共同特色在于它們最初都是孩之寶旗下的玩具形象，換句話說屬于自有品牌。但這僅僅是孩之寶“搭賣”模式的一部分。另外一部分就是與其他動漫影視公司合作，為他們生產(chǎn)和銷售形象玩具，比如將于明年上映的《鋼鐵俠2》和《玩具總動員3》，都會借助孩之寶的玩具生產(chǎn)和銷售渠道。

　　喜羊羊為什么不是變形金剛

　　總部位于廣州的原創(chuàng)動力公司，在2009年的中國電影賀歲檔上映了投資僅600萬的動畫電影《喜羊羊與灰太狼》，卻在19天的時間里狂卷8000萬票房。今年上半年，喜羊羊的各種衍生品和圖書音像產(chǎn)值已累計超過了4000萬(包括盜版)。這種少見的火爆景象一度讓人們以為中國版的“孩之寶”誕生了，但實際上，原創(chuàng)動力與孩之寶有諸多不同。

　　首先，公司成長路徑截然不同。孩之寶自始至終都是以玩具公司示人，包括《變形金剛》系列，是先有玩具后有動畫片最后才有電影；而原創(chuàng)動力首先是一家動漫公司，先有動畫片后有產(chǎn)品最后有電影。

　　這種不同的路徑?jīng)Q定了兩家公司的核心競爭力的不同：孩之寶的強項是玩具，影視作品的制作基本交給好萊塢的專業(yè)團隊；而原創(chuàng)動力的重心還是影視作品。據(jù)說，原創(chuàng)動力自始至終一直堅持著如皮克斯所倡導的“故事，故事，還是故事”的創(chuàng)作原則，因此從一開始公司就聘用了專職編劇15人，也可能是目前國內(nèi)唯一一家聘有專職編劇的動漫公司。

　　其次，品牌的傳播環(huán)境也大大不同。據(jù)悉,國內(nèi)二維動畫的平均制作成本是6000~8000元/分鐘,將動畫電視劇賣給電視臺播出,約可以收回20%的成本,打進央視頻道后,不少省市都有獎勵、補貼機制,可申請立項,爭取財政撥款。

　　不過, “現(xiàn)在真正有錢去購買動畫片的電視臺不會超過30家。業(yè)內(nèi)常規(guī)做法是動漫公司把動畫片免費‘貼’給電視臺,置換電視臺廣告,動漫公司再把廣告時間打包賣給廣告公司。”一位業(yè)內(nèi)人士說。

　　從這個角度來看,動漫公司在電影、電視、網(wǎng)絡等各種渠道投映動畫片,更多的是一種營銷推廣手段,而不是銷售目的。最終的著眼點還是回歸到提升動漫形象的知名度和美譽度,從而拉動授權衍生品的發(fā)展。“說白了,靠制作動漫影視作品來銷售是不能賺錢的。”

　　是不是中國動漫產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)實很慘呢？其實與當年《變形金剛》動畫片在美國電視臺播出時的環(huán)境相比，國內(nèi)同行們應該感到慶幸：當時孩之寶需要向各大電視臺支付不菲的廣告費用，也就是說孩之寶純粹是拿動畫片為其玩具做電視廣告！所以，1987年《變形金剛》登陸中國的時候，電視臺免費播出不僅沒有讓孩之寶損失什么，反而還為其節(jié)省了大筆廣告成本。

　　不同的成長路徑導致了不同的贏利模式。在中國，動漫公司60%以上的贏利點來自動漫衍生品，即動漫公司通過授權品牌租賃商，根據(jù)簽約比例從授權產(chǎn)品銷售中提成。作為一家動漫公司，原創(chuàng)動力對《喜羊羊與灰太狼》投資2000萬元左右，在已經(jīng)收回的成本中，出售播映權約占40%，圖書音像約占10%，衍生產(chǎn)品授權約占20%，其他約占30%。但由于品牌不夠強勢，原創(chuàng)動力在與下游廠商的談判中并不占上風。

　　而孩之寶的厲害在于，它完全主導相關玩具產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，把價值鏈中最賺錢的環(huán)節(jié)控制在自己手上。至于玩具與電影誰是誰的衍生品已經(jīng)不重要——畢竟，變形金剛玩具有超過25年的歷史，而《變形金剛》電影才剛剛兩歲。“搭賣”的概念已經(jīng)融入產(chǎn)業(yè)鏈之中去了。

　　中國版“孩之寶”

　　雖然我國動漫產(chǎn)業(yè)仍然在發(fā)展中，可是，中國已經(jīng)成為全球最大的玩具生產(chǎn)國和出口國。目前國際出口玩具中約75%來自中國，其中約70%來自廣東省。

　　身處廣東，奧飛動漫便是玩具制造業(yè)中的領軍人物，而其走的道路則與孩之寶更為相似。

　　從實業(yè)切入動漫行業(yè)的企業(yè)寥寥可數(shù)。奧飛依托奧迪玩具起家——一家創(chuàng)辦于1993年的民營科技企業(yè)，生產(chǎn)基地位于廣東澄海，已建成面積7萬平方米的現(xiàn)代化工業(yè)園。

　　從實業(yè)起家的優(yōu)勢在于，奧迪玩具為奧飛的成立提供了充足的原始資金。此外，面向出口的奧迪玩具現(xiàn)成的制造能力和銷售渠道為動漫的開發(fā)和經(jīng)營提供了后盾。圍繞原創(chuàng)動漫形象，開發(fā)一系列的玩具產(chǎn)品，包括電動玩具、遙控玩具、智能數(shù)碼玩具以及搪膠、布藝玩具等。待成熟后，更多的衍生品將相繼被開發(fā)。

　　轉(zhuǎn)型初期，奧迪玩具引進了日本田宮的四驅(qū)車系列產(chǎn)品，并結(jié)合了此類玩具拍攝了動畫片《四驅(qū)兄弟》和《四驅(qū)小子》，在電視臺播出的同時推出玩具，從而使四驅(qū)車玩具迅速成為國內(nèi)玩具銷售的主流。

　　從2006年開始，伴隨著《火力少年王I》和《火力少年王Ⅱ》的熱播，“悠悠球”這項運動又被推向高潮，大街小巷無不見青少年手持“悠悠球”相互拼技巧，拼花式。

　　“火力少年王”動漫形象的推出，配合公司成功的市場營銷策略，極大地帶動了火力少年王悠悠球產(chǎn)品的銷售并提高了該產(chǎn)品的毛利率水平，使奧飛動漫的動漫玩具銷售比重由2005年的8.4%一下子提升到2006年的41.63%，這也為公司確立了玩具與動漫形象結(jié)合的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　2007年9月份，在與迪士尼合作生產(chǎn)和銷售小熊維尼、米奇等形象的動漫玩具系列產(chǎn)品后，奧飛又與虹貓藍兔卡通文化傳播有限公司合作，對《虹貓藍兔七俠傳》系列中的動漫卡通形象進行產(chǎn)業(yè)化。10月份，公司與中影動畫產(chǎn)業(yè)有限公司合作成立中奧影迪，共同投資拍攝《淘氣包馬小跳》系列動畫片，同時又與日本萬代公司再次合作，開發(fā)、生產(chǎn)和銷售鋼鐵拯救隊系列的動漫玩具產(chǎn)品。

　　2007年，奧飛動漫創(chuàng)下了近5億元營業(yè)收入的歷史新高，同比增長85%。

　　業(yè)績雖好，公司卻深刻地意識到創(chuàng)新和多元化才能維持玩具企業(yè)的生命力。2008年2月份，奧飛動漫又開發(fā)了一款新產(chǎn)品——陀螺，并結(jié)合奧飛文化制作的《戰(zhàn)斗王EX》在全國各地的播出,掀起了小孩玩陀螺的熱潮。現(xiàn)在他們正與國內(nèi)悠悠球高手合作，開發(fā)悠悠球新的玩法，然后根據(jù)新玩法設計出獨一無二的球，再通過攝制新的《火力少年王III》，在兩年后把這種潮流再次帶動起來。

　　從去年8月份開始，奧飛公司就已經(jīng)開始全力準備沖擊A股上市，而一旦成功，則意味著滬深兩市第一家動漫玩具上市公司的誕生，這對于掌管企業(yè)的蔡東青家族來說，意味著一場財富神話的上演。公司若以20倍的市盈率發(fā)行的話，蔡東青家族僅以其擁有的廣東奧飛的股權計，估值就高達18億。

　　衍生品生意的難題

　　前不久，原創(chuàng)動力在中山就與新加坡的公司合作，共同開設了兩家喜羊羊親子活動中心。在那里，孩子們可以上各種培訓課程，而家長也可以跟孩子們一起玩益智游戲。同時，公司的人偶劇團正在全國的各大城市巡演，往往是一票難求。而明年的賀歲檔他們即將推出第二部喜羊羊電影，現(xiàn)在已開始跟肯德基合作，簽訂了第二輪玩具的授權協(xié)議。

　　有了喜羊羊的口碑，原創(chuàng)動力的下一部動畫片還將首次采用預授動漫衍生品產(chǎn)權的形式進行運作，這樣可以提早收回成本，降低風險。

　　據(jù)說，已經(jīng)有多家知名風投與原創(chuàng)動力有過深入接觸，但后者還沒有引資的實質(zhì)行動。“風投都是追求短期投入之后有高回報,但是動漫產(chǎn)業(yè)是需要花費很長時間去養(yǎng)的,不能急功近利。”原創(chuàng)動力副總經(jīng)理劉蔓儀說。

　　它所需要解決的最大難題仍是盜版市場的沖擊。原創(chuàng)動力外宣經(jīng)理楊雪平曾親自帶人去廣州兒童用品批發(fā)市場打假，并叫工商局來查。檢查人員來了之后只是叫商販們把貨品拿下架，并沒采取其他措施，等這些人一走，商販們又繼續(xù)若無其事地把假冒產(chǎn)品擺上架來。據(jù)楊雪平粗略的估計，市面上正版喜羊羊產(chǎn)品跟盜版的比例大概是1∶10。

　　而有實業(yè)公司支持的奧飛動漫，在打假維權路上則明顯更為堅決。為了維護自身權益，打擊仿冒、假冒產(chǎn)品，公司專門成立了法務部，每年在維權上的投入就有100萬元左右。

　　一位資深業(yè)內(nèi)人士表示，光有市場化的運作，或者光有深入人心的作品，都是不夠的。“國外的公司如孩之寶在這方面找到了適合自己的成功商業(yè)模式，并不遺余力地持續(xù)推廣，這也是為什么其變形金剛的衍生品銷售至今還能再度火爆的原因。”

　　(本刊見習記者趙楠楠對此文亦有貢獻)