開能賺錢的店應(yīng)當注意三個問題

　　文／Bruno Lannes

　　在零售行業(yè)，細節(jié)非常重要。在利潤率較低的情況下，一兩個細節(jié)上的疏漏和失誤都會讓你最終的利潤化為烏有。

　　中國的零售行業(yè)正在從一個高速的擴張期進入一個緩慢的成長期——這個轉(zhuǎn)變在經(jīng)濟衰退之前就已經(jīng)開始了。很多零售企業(yè)在2007年就放慢了開店速度，因為他們意識到之前所開的那些店并不能高效運轉(zhuǎn)。不少門店正在賠錢，所以相對于店鋪的數(shù)量增長，它們更希望解決現(xiàn)有店鋪的運營問題，扭轉(zhuǎn)利潤低或虧損的情況。

　　無論經(jīng)濟環(huán)境好壞，很多優(yōu)秀的零售商面對開店的決定，說“No”的時候遠遠多于說“Yes”。關(guān)鍵問題并不在于你能開多少家店，而在于有多少家店能為你帶來高利潤。這種態(tài)度在經(jīng)濟危機的情況下越發(fā)凸顯其重要。2009年，零售企業(yè)會更加關(guān)注發(fā)展的質(zhì)量，因為他們不想重復(fù)2007年以前的錯誤：腳步太快，開店太多，而最終很多店并不能夠帶來真正的利潤。

　　現(xiàn)在開店的企業(yè)需要注意兩個問題。一是必須檢驗自己的運營模式和店鋪運營模式，也就是說店鋪是否能賺錢。零售行業(yè)利潤率較低，一兩個細節(jié)上的疏漏都會讓最終的利潤化為烏有。二是需要有清晰的開店流程，選擇有潛力的開店地點，清楚地知道應(yīng)該在什么地方開店、不在什么地方開店。在開店之前，詳細考察當?shù)氐氖袌霏h(huán)境、居住人群、工作人群、競爭店鋪數(shù)量及運營狀況。同時企業(yè)內(nèi)部從業(yè)務(wù)拓展、工程、人力資源到產(chǎn)品各部門協(xié)同配合也非常重要。

　　面對經(jīng)濟衰退的沖擊，消極防御遠遠不夠。許多企業(yè)經(jīng)營者在經(jīng)濟蕭條期忍受著差強人意的業(yè)績，希望經(jīng)濟復(fù)蘇后再來超越競爭對手，但其實這種情況很少出現(xiàn)。在貝恩公司的一項調(diào)研中，超過2/3的取得重大發(fā)展的企業(yè)在經(jīng)濟蕭條期也同樣發(fā)展，而不是之前或之后。本著“戰(zhàn)勝競爭對手”的精神才是危機下的生存之道。事實上，危機帶來更多機遇。貝恩研究發(fā)現(xiàn)，擺脫落后局面、躋身競爭前列的企業(yè)在經(jīng)濟衰退時期比此后的經(jīng)濟平穩(wěn)時期多24%。當然，機遇垂青有準備的人，對零售企業(yè)來說，應(yīng)當注意如下三個問題：

　　1.這場危機對你的經(jīng)營業(yè)務(wù)和范圍有可能造成多大的影響？

　　經(jīng)濟蕭條對某些行業(yè)的打擊比另一些行業(yè)要來得大。比如如果你銷售的是食品、雜貨類，那么受到的威脅會相對較小，因為這些是人們?nèi)粘Ｉ畹谋匦杵?；但如果你銷售的是家用電器類的耐用消費品或是奢侈品，則受到的影響會大些。

　　2.與對手的競爭中，你所處的戰(zhàn)略位置如何？你的優(yōu)勢是什么？什么是你的軟肋？什么方式能夠幫助你在當前的競爭中勝出？什么方式更有利于你未來的發(fā)展？

　　3.認清自身的經(jīng)濟實力。如果你比競爭對手具備更強的經(jīng)濟實力，你將在競爭中占據(jù)優(yōu)勢。比如在經(jīng)濟低迷中，通過優(yōu)惠的收購、并購來建立鞏固自己的核心業(yè)務(wù)。

　　此外，零售業(yè)間也有正面的合作機會，它們在一起可以產(chǎn)生合力。比如購物中心為了吸引消費者，給出更多自主選擇的機會，會把互為競爭對手的不同品牌店鋪集合在一個屋檐下。

　　采訪整理／楊澍