豐田中國(guó)遇到新挑戰(zhàn)

　　“豐田之道”讓豐田汽車成長(zhǎng)為最會(huì)賺錢的公司，現(xiàn)在它在中國(guó)遇到了新挑戰(zhàn)

　　□記者 張婭

　　在北京京廣中心38層工作的豐田(中國(guó))總部員工還是沒能親眼目睹到新任社長(zhǎng)的風(fēng)采，雖然豐田章男把上任后海外出訪的首站放到了中國(guó)。7月6日開始的四天時(shí)間里，豐田章男率領(lǐng)一干中國(guó)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人把所有精力都用在了拜會(huì)國(guó)務(wù)院副總理、工信部部長(zhǎng)和吉林、天津和廣東等省市領(lǐng)導(dǎo)上。事實(shí)上，豐田在華的合資公司高層這次也沒有見到他。

　　代表豐田家族成員時(shí)隔4年再次執(zhí)掌豐田汽車，豐田章男內(nèi)心充滿緊迫感。根據(jù)各大汽車公司最新公布的數(shù)據(jù)，2009年上半年豐田以356.4萬輛的銷售保住了世界第一的寶座，但銷量同比下滑26.0%。而大眾今年上半年銷量同比只減少了5%，遠(yuǎn)好于全球乘用車市場(chǎng)總體17.7%的下滑。更讓豐田章男焦慮的是，已進(jìn)入破產(chǎn)程序的通用汽車今年上半年的銷量也只同比下滑了21.8%。

　　當(dāng)豐田把通用推到冰冷的沙灘上，德國(guó)人又加緊了追趕的步伐。大眾汽車集團(tuán)總裁文德恩曾經(jīng)對(duì)媒體高調(diào)宣稱，“大眾已經(jīng)制定了超越豐田的時(shí)間表”，而超越的含義，“不僅包括銷售和利潤(rùn)，還包括品牌影響力和用戶滿意度”。

　　爭(zhēng)奪“世界第一”的角力重心是中國(guó)。今年上半年，全球車市下滑18%，中國(guó)車市增長(zhǎng)25%，占全球汽車銷量近1/5，幾大車企在華銷量全線飄紅。據(jù)預(yù)計(jì)，中國(guó)車市全年銷量可望破1200萬輛。但是2009年第一季度，豐田在中國(guó)的銷量出現(xiàn)了兩位數(shù)下滑，大眾卻收獲了超過預(yù)期的增長(zhǎng)。整個(gè)上半年，雖然豐田中國(guó)奮起直追銷量增長(zhǎng)100%，但曾經(jīng)為大眾帶來全球80%利潤(rùn)的中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)超過德國(guó)本土，成為大眾汽車全球第一大市場(chǎng)。

　　盡管豐田汽車中國(guó)總代表服部悅雄對(duì)《商務(wù)周刊》強(qiáng)調(diào)：“中國(guó)市場(chǎng)對(duì)豐田來講是最重要的市場(chǎng)，豐田在中國(guó)的事業(yè)會(huì)更加加速?！钡珌碜酝饨绲呐u(píng)指出，2008年下半年中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)趨勢(shì)發(fā)生變化時(shí)，豐田的反應(yīng)過于“遲緩”。當(dāng)年6月份，一汽豐田和廣汽豐田分別宣布擴(kuò)產(chǎn)。此時(shí)中國(guó)政府已經(jīng)開始大力引導(dǎo)發(fā)展小排量車。但一汽豐田增加的產(chǎn)能主要用來生產(chǎn)皇冠和銳志，而廣汽豐田的擴(kuò)能則是為了解決凱美瑞熱銷無貨的局面。隨后，相關(guān)部門陸續(xù)出臺(tái)1.6L排量以下轎車的消費(fèi)刺激方案。豐田在中國(guó)的兩家合資公司也沒能及時(shí)拿出足夠的產(chǎn)品組合趕上由此激發(fā)的購(gòu)車?yán)顺薄?/p>

　　值得慶幸的是，隨著中高級(jí)車市的回暖，在卡羅拉銷售急劇回升和國(guó)產(chǎn)RAV4熱銷的刺激下，7月份一汽豐田銷量暴增至23871輛，環(huán)比增長(zhǎng)2000輛，回升至銷量榜第5的位置。而廣汽豐田7月份的月批發(fā)量首次突破2萬輛，創(chuàng)下歷史新高。

　　以“大政奉還”姿態(tài)重掌權(quán)杖的豐田章男標(biāo)志著豐田將更加強(qiáng)調(diào)“豐田之道”。自《改變世界的機(jī)器》(TheMachinethatChangedtheWorld)一書出版以來，這一模式已經(jīng)為眾多公司效仿。圍繞中國(guó)這個(gè)跨越式發(fā)展的市場(chǎng)，“豐田之道”能夠幫助豐田公司實(shí)現(xiàn)自我救贖嗎？

　　潮水退后

　　事態(tài)轉(zhuǎn)換得確實(shí)有些突然。2007財(cái)年，豐田汽車在銷售額和利潤(rùn)上雙雙超越通用汽車，成為名副其實(shí)的世界汽車界“老大”。但一年之后，豐田全球銷量就同比下滑4%，凈利潤(rùn)虧損額達(dá)4369億日元。豐田的上一次年度營(yíng)業(yè)虧損發(fā)生在71年之遙的1938年。

　　與眾多外界分析一樣，服部悅雄也認(rèn)為，造成豐田的虧損有兩方面，一是歐美日三大成熟市場(chǎng)的汽車銷量大幅下滑，二是日元升值給豐田帶來的壓力。數(shù)據(jù)顯示，2008財(cái)年，豐田在北美市場(chǎng)的銷量與2007年相比減少了25%之多，占其全球下滑量的一半以上；在歐洲市場(chǎng)，豐田的虧損也高達(dá)14.7億美元，而上個(gè)財(cái)年同期還贏利14.5億美元；在日本本土，豐田銷量為194.4萬輛，同比下降11%。

　　宏觀上講，豐田是被此次金融危機(jī)卷入了虧損的泥潭，但另一方面，虧損似乎也并沒有動(dòng)到豐田的“筋骨”。中國(guó)社會(huì)科學(xué)院世界經(jīng)濟(jì)與政治研究所副研究員楊林對(duì)《商務(wù)周刊》指出，豐田一直視銀行貸款的利息支出為不必要的營(yíng)業(yè)成本，自1978年還清銀行貸款之后便奉行無貸款經(jīng)營(yíng)。此后數(shù)十年，擁有充裕的現(xiàn)金流的豐田獲得了“豐田銀行”的稱號(hào)。而且，2007財(cái)年豐田的銷售額、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、純利潤(rùn)均為歷史最高水平，尚能負(fù)擔(dān)2008年的虧損。美國(guó)著名汽車行業(yè)分析與研究公司Autopacific分析師吉姆·豪塞克(JimHossack)也對(duì)《商務(wù)周刊》表示：“無論是日本、美國(guó)還是歐洲，整個(gè)世界都在經(jīng)歷金融危機(jī)的洗禮，直接導(dǎo)致汽車銷售全面下滑。盡管豐田的下滑比例高于市場(chǎng)整體，但是多出的部分非常有限，這對(duì)以保質(zhì)為主的豐田而言并不算什么?！?/p>

　　但是，由于金融危機(jī)的持續(xù)影響，有預(yù)測(cè)認(rèn)為，2009年全球汽車市場(chǎng)將在2008年的基礎(chǔ)上再降8%，直到2010年才有可能觸底反彈。更重要的是，海水退潮以后，豐田此前的一些問題也暴露出來。豐田的股東認(rèn)為，豐田2008財(cái)年的巨大虧損，并不完全是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)形勢(shì)下滑，而是因?yàn)樨S田偏離了“豐田之道”。今年年初，當(dāng)?shù)弥獦I(yè)績(jī)預(yù)虧、裁員、停產(chǎn)這一系列壞消息之后，許多退休的豐田人聚集在名古屋的公司總部門口，對(duì)公司高層表示不滿，同時(shí)呼吁豐田家族的傳人豐田章男主政。

　　豐田章男對(duì)此也并不忌諱：“過去3年中，豐田雇用了4萬名員工，他們對(duì)于公司文化知之甚少。這個(gè)問題不會(huì)突然間暴露，但它類似一種代謝紊亂式的疾病，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)時(shí)就已經(jīng)太晚了?！?/p>

　　日本媒體批評(píng)到，2005—2007年期間，日元走軟，豐田增加在日本國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)，這種投機(jī)并不符合“豐田之道”。此外，對(duì)技術(shù)的追求讓“豐田在成本上已經(jīng)沒有優(yōu)勢(shì)”，比如最近兩年豐田推行的“日式涮涮鍋”風(fēng)格的噴漆系統(tǒng)，盡管節(jié)省了生產(chǎn)時(shí)間，但新系統(tǒng)的成本大約是傳統(tǒng)工藝的4倍。豐田在世界各地設(shè)廠的做法也備受質(zhì)疑。2001年以來，豐田以每年增加50萬輛生產(chǎn)能力的速度擴(kuò)張。這種以規(guī)模取勝的戰(zhàn)略并非豐田擅長(zhǎng)的，結(jié)果導(dǎo)致的是產(chǎn)品質(zhì)量下降。一個(gè)事實(shí)是，豐田頻繁發(fā)生召回的產(chǎn)品大多集中在2005—2007年，而這段時(shí)間正是豐田汽車銷售膨脹最為迅速的三年。

　　在中國(guó)市場(chǎng)，豐田雖然在2008年獲得了17%的增長(zhǎng)，但并沒有達(dá)到全年銷售60萬輛、業(yè)績(jī)同期增長(zhǎng)20%的既定目標(biāo)。而且，當(dāng)中國(guó)市場(chǎng)越來越成為所有跨國(guó)巨頭必爭(zhēng)之地的時(shí)候，2008財(cái)年豐田中國(guó)的銷售額對(duì)全球業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)不足10%。

　　豐田極度擴(kuò)張帶來的負(fù)面影響在進(jìn)口車層面已經(jīng)表現(xiàn)得極為明顯。雷克薩斯從2005年正式進(jìn)入中國(guó)到2007年，三年連續(xù)實(shí)現(xiàn)超過100%的增長(zhǎng)。在密集布點(diǎn)的戰(zhàn)術(shù)下，雷克薩斯在華經(jīng)銷商從5家發(fā)展到2008年的45家，并計(jì)劃在2009年內(nèi)將總數(shù)增至60家。由此產(chǎn)生的問題是，“豐田之道”素來把經(jīng)銷店看作合作伙伴而非依附汽車企業(yè)生產(chǎn)的銷售渠道，但2008年雷克薩斯與經(jīng)銷商的矛盾公開激化，導(dǎo)致雷克薩斯一度被暫停進(jìn)口車許可證。2008年雷克薩斯在中國(guó)的銷量增長(zhǎng)僅為30%，同一時(shí)期，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手奔馳和寶馬分別同比增長(zhǎng)44%和27%。這也讓雷克薩斯躋身豪華車三強(qiáng)的夢(mèng)想破滅。

　　服部悅雄表示，低估中國(guó)市場(chǎng)、對(duì)政策準(zhǔn)備不足、反應(yīng)遲緩是最為根本的問題。“如果是對(duì)市場(chǎng)認(rèn)識(shí)保守，方方面面都受影響，比如促銷、廣告等等都會(huì)滯后?！彼f，“別的廠家，特別是中國(guó)的自主品牌在這方面反應(yīng)得快，他們對(duì)中國(guó)市場(chǎng)了解肯定比我們多，我們應(yīng)該深刻反省。”

　　在合資層面，豐田在小型車上的力量薄弱因?yàn)槟茉次C(jī)和金融危機(jī)的雙重襲擊影響到在中國(guó)的全局發(fā)展。2003年一汽豐田和2004年廣汽豐田先后成立后，豐田把皇冠、銳志、花冠等全系列的細(xì)分產(chǎn)品導(dǎo)入中國(guó)市場(chǎng)。在小型車領(lǐng)域，一汽豐田方面有威馳、1.6L以下的卡羅拉和花冠，廣汽豐田在2008年上市了雅力士。但相比其他級(jí)別車型，小型車一直不是豐田在中國(guó)的主力軍。

　　找到自己

　　頗具巧合意味的是，正式宣布豐田章男將就任新社長(zhǎng)的新聞發(fā)布會(huì)選在了美國(guó)總統(tǒng)奧巴馬就任的同一天。豐田明確定義它的挑戰(zhàn)是“如何建立一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)，能夠應(yīng)對(duì)市場(chǎng)快速?zèng)Q策與行動(dòng)”。之所以選擇豐田章男成為CEO，意在重新把豐田拉回“豐田之道”，即以客戶為中心，向生產(chǎn)要效益，向人(組織)要效益。1月20日，身系眾望的豐田家族第四代傳人在新聞發(fā)布會(huì)上表示：“我的基本思路是回歸到‘客戶第一’、‘本地生產(chǎn)現(xiàn)地供貨’的創(chuàng)業(yè)原點(diǎn)?！?/p>

　　4月10日，豐田官方網(wǎng)站發(fā)布了新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)管理層名單，干將的回歸最為人關(guān)注。包括稻葉良、MasamotoMaekawa和YasumoriIhara等重臣為豐田曾經(jīng)立下過汗馬功勞，特別是對(duì)前些年豐田在北美市場(chǎng)的迅速突破起到過重要作用。2008年到2009年初也正值豐田中國(guó)和一汽豐田領(lǐng)導(dǎo)層的期滿換任時(shí)期。老將的保駕護(hù)航與新人的銳意進(jìn)取，為“豐田之道”的回歸帶來了雙重保障。

　　作為客戶化生存的第一步，豐田調(diào)整了產(chǎn)品線，除了加大環(huán)境友好型車型的開發(fā)外，還希望推出更多新品。對(duì)比豐田從2003年至今的數(shù)據(jù)可以看出，盡管不斷進(jìn)行成本改革計(jì)劃，在銷量增長(zhǎng)的同時(shí)，豐田的利潤(rùn)率并沒有得到提升。提升利潤(rùn)率由此成為當(dāng)務(wù)之急。豐田成立了“營(yíng)利改進(jìn)緊急委員會(huì)”，宣布將固定成本降低10%(約5000億日元)，并要在2009年將公司日常支出費(fèi)用降低20%。分析認(rèn)為，重返“節(jié)儉和效率”的核心理念之后，豐田章男會(huì)控制一些并不實(shí)用的小技術(shù)革新，進(jìn)而控制豐田汽車的成本。同時(shí)，他也會(huì)努力應(yīng)對(duì)導(dǎo)致公司和一些美國(guó)經(jīng)銷商產(chǎn)生分歧的定價(jià)策略，這些經(jīng)銷商認(rèn)為豐田汽車過于昂貴。

　　身兼豐田(中國(guó))特別顧問，服部悅雄見證并推動(dòng)了豐田在中國(guó)至今的所有發(fā)展。這位說得一口流利中文的日本人表情謙和，腰身卻挺得筆直。在公司超過37年的工作經(jīng)歷讓他身上帶著深深的“豐田烙印”。而早在2001年，豐田章男的職位就是中國(guó)本部長(zhǎng)?！八私庵袊?guó)，他做豐田第一把手對(duì)我們?cè)谥袊?guó)拓展業(yè)務(wù)非常有利。”服部悅雄說。

　　在豐田新一屆董事會(huì)名單中，有兩位專務(wù)董事和三位常務(wù)董事都與中國(guó)業(yè)務(wù)有關(guān)。而且，豐田管理體系內(nèi)單獨(dú)以一個(gè)國(guó)家為單位成立一個(gè)部的也只有中國(guó)。在服部悅雄看來，這意味著豐田在中國(guó)將更加本地化，中國(guó)本部的決策份額也會(huì)加大。

　　但豐田同時(shí)需要在中國(guó)找到本地化與“豐田之道”之間的平衡。此次人事變動(dòng)中，原來任職豐田本部中國(guó)部主查的中島健仁升任豐田(中國(guó))高級(jí)副總經(jīng)理，和原來的豐田(中國(guó))副總經(jīng)理曾林堂，共同負(fù)責(zé)雷克薩斯及豐田進(jìn)口車方面的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。兩人均直接向執(zhí)行副總野崎松壽匯報(bào)工作。

　　“這是正常的人事調(diào)整?！狈繍傂劢忉尩?，“豪華車在中國(guó)很有發(fā)展前途，但雷克薩斯的銷售不太理想，我們需要充實(shí)雷克薩斯的陣容?！?/p>

　　與其他車型不同，雷克薩斯最早在中國(guó)的成功被看作是“香港團(tuán)隊(duì)”的勝利。在香港經(jīng)理人曾林堂的帶領(lǐng)下，雷克薩斯從市場(chǎng)、公關(guān)、產(chǎn)品引進(jìn)到經(jīng)銷商控制都具有香港特色。當(dāng)2008年雷克薩斯在中國(guó)被拋到風(fēng)口浪尖后，豐田開始反思。此次加強(qiáng)本部對(duì)于雷克薩斯中國(guó)的控制力，多少意味著雷克薩斯對(duì)“豐田文化”的回歸。

　　與此相一致的是，今年2月，時(shí)任豐田總裁的渡邊捷昭曾對(duì)外表示，公司已決定推遲或重審幾乎所有旨在擴(kuò)大產(chǎn)能或增建新廠的項(xiàng)目。

　　在車型投放方面，今年第二個(gè)季度豐田開始由守轉(zhuǎn)攻。南北豐田的動(dòng)作主要集中在SUV上。相異于往年的擴(kuò)張，如此謹(jǐn)慎的態(tài)度正是源于對(duì)“豐田之道”下節(jié)儉和效率的回歸。

　　4月份，一汽豐田旗下的第十款車型國(guó)產(chǎn)RAV4上市，填補(bǔ)了其在緊湊型城市SUV細(xì)分市場(chǎng)的空白。5月，卡羅拉和花冠EX升級(jí)版車型相繼推出。目前，天津一汽豐田已將1.6升發(fā)動(dòng)機(jī)的產(chǎn)量目標(biāo)提高大約65%。1.6L卡羅拉與1.8L卡羅拉的排產(chǎn)比例從14修改為11。

　　作為廣汽豐田旗下的首款SUV車型，國(guó)產(chǎn)漢蘭達(dá)則于6月20日正式上市。有分析指出，RAV4與卡羅拉同出于花冠平臺(tái)，與基于本田CIVIC平臺(tái)的本田CR-V可謂針鋒相對(duì)。而漢蘭達(dá)則與凱美瑞同一平臺(tái)，廣豐將之定位為豪華城市型SUV，試圖與市場(chǎng)上現(xiàn)有的SUV車型有所區(qū)分。此前，廣汽豐田在調(diào)整雅力士9款車型的建議零售價(jià)區(qū)間的同時(shí)，還增加了其車身顏色，并推出1.6EMT和AT車型。

　　數(shù)據(jù)顯示，國(guó)產(chǎn)RAV4上市當(dāng)月，銷量已經(jīng)達(dá)到近5800輛，6月份的銷量更增至6700輛左右。在上半年的統(tǒng)計(jì)中，該車取代去年SUV銷量亞軍哈弗，僅次于東風(fēng)本田CR-V。5月21日，一汽豐田宣布將銷量目標(biāo)從年初的38萬輛增加到40萬輛，多增出的1萬輛由RAV4(銷售目標(biāo)5萬—6萬輛)負(fù)責(zé)，另1萬輛由1.6L車型負(fù)責(zé)。而對(duì)于國(guó)產(chǎn)漢蘭達(dá)，廣豐2009年的銷量預(yù)期為2萬輛，明年的銷售目標(biāo)則是5萬輛。5月25日，總投資額超過42.6億元的廣汽豐田第二工廠落成投產(chǎn)，其產(chǎn)能由20萬臺(tái)躍升至36萬臺(tái)。

　　中國(guó)新挑戰(zhàn)

　　與歐美汽車廠商強(qiáng)調(diào)交易而非產(chǎn)品開發(fā)的嫁接式發(fā)展模式不同的是，豐田是一家完全靠?jī)?nèi)部發(fā)展起來的內(nèi)生型公司。這保證了豐田在企業(yè)文化、管理、產(chǎn)品發(fā)展上的統(tǒng)一和可持續(xù)，具有極強(qiáng)的韌性和張力。“從豐田創(chuàng)立開始，無論是在日本還是進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，實(shí)施的都是一種中庸低調(diào)的商業(yè)戰(zhàn)略。它習(xí)慣在暗地里窮追猛趕，直到技術(shù)超越對(duì)手以后才真正崛起。這種作風(fēng)一直延續(xù)至今?！睏盍终f，“謹(jǐn)慎也是一種商業(yè)戰(zhàn)略，但并不一定會(huì)導(dǎo)致落后?！?/p>

　　但是，中國(guó)汽車市場(chǎng)經(jīng)過短短數(shù)年爆發(fā)，成為全球最大市場(chǎng)目前已幾無懸念，在這里，機(jī)會(huì)稍縱即逝，競(jìng)爭(zhēng)者不進(jìn)則退。強(qiáng)調(diào)謹(jǐn)慎、按需生產(chǎn)、追求商品競(jìng)爭(zhēng)力的“豐田之道”，過去76年讓豐田成長(zhǎng)為市值達(dá)數(shù)十萬億日元的行業(yè)領(lǐng)袖。而這些核心理念與狂飆突進(jìn)式的“中國(guó)車速”正在拉開距離，豐田在跨國(guó)巨頭決戰(zhàn)關(guān)隘的中國(guó)市場(chǎng)面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

　　根據(jù)豐田章男6月25日正式就任社長(zhǎng)后在首次記者招待會(huì)上的說法，豐田將改變過于偏重銷量及利潤(rùn)等業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大的經(jīng)營(yíng)方針。對(duì)此前每年擴(kuò)大約50萬輛規(guī)模的業(yè)務(wù)體制，他表示：“其本身并沒有錯(cuò)，但超出了我們的能力，無法發(fā)揮豐田的優(yōu)勢(shì)?！?/p>

　　實(shí)際上，豐田中國(guó)在今年第一季度逆市下滑正是因?yàn)槟瓿踔贫酥?jǐn)慎穩(wěn)妥的市場(chǎng)戰(zhàn)略，導(dǎo)致經(jīng)銷商準(zhǔn)備不足。豐田的目標(biāo)是爭(zhēng)取超過2008年的水平；在零部件準(zhǔn)備和產(chǎn)能提升上，年初豐田并沒有制定積極的方案，一個(gè)明顯的例子是天津工廠從1月到3月一直實(shí)行一班制生產(chǎn)，而其他幾家合資汽車公司工作負(fù)荷已經(jīng)滿到了每班從8小時(shí)加到10個(gè)小時(shí)的地步。

　　在一次媒體溝通會(huì)上，時(shí)任一汽豐田銷售公司總經(jīng)理毛利悟?qū)τ浾叱姓J(rèn)，從1月到4月，一汽豐田都在減少產(chǎn)品出廠數(shù)量，消化去年年底的庫存。這種符合“豐田之道”中把經(jīng)銷商排在廠商之前的做法，卻讓一汽豐田錯(cuò)失了一季度國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上升帶來的增量。根據(jù)中國(guó)汽車協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)，一季度一汽豐田的銷量同比下降了30%，其在國(guó)內(nèi)乘用車企業(yè)銷量排行榜上也從去年同期的第5位下滑至第10位。4月份，一汽豐田銷量同比繼續(xù)下滑12.1%。與之形成鮮明對(duì)比的是，國(guó)內(nèi)車市從1月到4月的產(chǎn)銷增幅分別達(dá)到6.40%和9.43%。

　　服部悅雄也承認(rèn)：“雖然我們?cè)谥袊?guó)的投資和生產(chǎn)沒有縮水，但是我們的步伐跟不上市場(chǎng)的發(fā)展，導(dǎo)致了市場(chǎng)份額的下滑?！?/p>

　　導(dǎo)致豐田中國(guó)第一季度頹勢(shì)的另一個(gè)原因，正是豐田引以自豪的TPS(豐田生產(chǎn)方式)。TPS的核心思想是“以徹底杜絕浪費(fèi)的思想為基礎(chǔ)，追求制造汽車的合理性而產(chǎn)生的生產(chǎn)方式”，即從訂單開始，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)(Just in time)，持續(xù)改善，不斷進(jìn)步，“在必要的時(shí)間內(nèi)，提供必要的零部件，生產(chǎn)必要的產(chǎn)品”。

　　今年一季度，豐田在中國(guó)售出的全部乘用車中，只有大約25%的車型排量在消費(fèi)政策鼓勵(lì)范圍內(nèi)。同樣在上述媒體溝通會(huì)上，一汽豐田銷售公司公關(guān)室經(jīng)理馬春平表示，豐田在供應(yīng)鏈的所有環(huán)節(jié)上都強(qiáng)調(diào)零庫存或最低庫存，因此調(diào)整后的訂單不可能馬上得到相應(yīng)的、現(xiàn)成的零部件供貨，其中一些進(jìn)口的相關(guān)零部件供貨周期甚至要兩三個(gè)月。所以，一汽豐田的車型結(jié)構(gòu)調(diào)整“不可能馬上見效，這就失去了一些時(shí)間和機(jī)會(huì)”。為防止銷量出現(xiàn)進(jìn)一步下滑，豐田急忙將在天津工廠花冠系列1.6L發(fā)動(dòng)機(jī)的產(chǎn)量目標(biāo)提高大約65%。但這可能需要3個(gè)月甚至更長(zhǎng)時(shí)間才能實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)目標(biāo)。

　　值得一提的是，在一些深受經(jīng)濟(jì)危機(jī)的地區(qū)，豐田生產(chǎn)模式同樣面臨著挑戰(zhàn)。“豐田之道”強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈共存，但即時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)使得銷量大幅下滑的豐田工廠減少生產(chǎn)，從而可能導(dǎo)致零部件供應(yīng)商走向破產(chǎn)，反過來又影響到豐田工廠的生產(chǎn)。

　　“豐田之道”在中國(guó)面臨的第三個(gè)挑戰(zhàn)是，豐田必須尋找到追求商品競(jìng)爭(zhēng)力與價(jià)格之間的平衡。進(jìn)入中國(guó)這幾年，豐田車型一直建立在中高端營(yíng)銷體系上，很少使用價(jià)格武器。以雅力士為例，當(dāng)初推出市場(chǎng)時(shí)走的是精品小車路線，其相對(duì)較高的售價(jià)與當(dāng)初設(shè)定的80后消費(fèi)群的實(shí)際購(gòu)買力量發(fā)生了偏移。市場(chǎng)調(diào)查顯示，該車上市后實(shí)際主要消費(fèi)群體是有經(jīng)濟(jì)實(shí)力的家庭購(gòu)買的第二輛或第三輛車，但雅力士在此區(qū)間并不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　2009年上半年，中國(guó)乘用車市場(chǎng)1.6L及以下的車型累計(jì)增長(zhǎng)50%。但廣汽豐田的雅力士在市場(chǎng)上所占份額不到10%。而一汽豐田銷售的車型中，威馳也只在公司整體銷量占不到11%的份額，排量1.6L以下的卡羅拉和花冠EX僅占約24%。

　　據(jù)說，正是由于經(jīng)歷了雅力士的銷售尷尬，國(guó)產(chǎn)漢蘭達(dá)上市前，廣汽豐田執(zhí)行副總經(jīng)理馮興亞數(shù)次親赴日本商談價(jià)格問題，并堅(jiān)持把價(jià)格定為了目前這個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。

　　但這可能只是一個(gè)特例。“豐田之道”的核心是追求汽車使用過程中的增值作用。“豐田價(jià)值”包含有五大關(guān)鍵要素：性價(jià)比、故障率、使用成本、售后服務(wù)和二手車殘值。

　　豪塞克認(rèn)為，豐田一直走高質(zhì)量汽車的路線，這使得它的最終價(jià)格高于其他普通車型生產(chǎn)商?，F(xiàn)在，經(jīng)濟(jì)危機(jī)致使很多消費(fèi)者選擇便宜的車型。豐田要做的就是努力降低生產(chǎn)成本，包括說服供應(yīng)商以更低的價(jià)格向其出售零部件、雇傭少量的員工以降低人工成本等，同時(shí)展開大力行銷。他接著補(bǔ)充到：“需要說明的是，豐田不會(huì)降價(jià)，在銷售量減少的情況下，豐田只能提高每輛車的銷售收入。”

　　按照服部悅雄的說法，“回到原點(diǎn)”的豐田正在通過VI(ValueInnovation，價(jià)值的改革創(chuàng)新)和VA(ValueAnalaysis，價(jià)值的重新分析)進(jìn)行成本控制。一方面，豐田繼續(xù)努力把分散的零部件生產(chǎn)整合成一個(gè)系統(tǒng)；另一方面，豐田將通過盡量減少原材料使用、重新調(diào)整生產(chǎn)方式、合理選擇零部件生產(chǎn)的內(nèi)包和外包分配等舉措，進(jìn)一步降低成本。

　　面對(duì)外界對(duì)于豐田定價(jià)體系的質(zhì)疑，服部悅雄的回答是：“從中長(zhǎng)期來講，我們?cè)诳紤]怎么樣開發(fā)出適合中國(guó)市場(chǎng)、中國(guó)客戶需要的車輛，當(dāng)然這不是一兩天就能出來，這是我們今后努力的方向?！?/p>

　　其中隱含的意思，在剛剛接替王法長(zhǎng)出任一汽豐田銷售公司常務(wù)副總經(jīng)理的田聰明口中有了更為明確的表述。他在長(zhǎng)春車展上接受采訪時(shí)表示，一汽豐田不會(huì)放棄小型車，但也不會(huì)進(jìn)行質(zhì)量上的妥協(xié)。“一汽豐田更多是以可靠的品質(zhì)帶來的口碑。在某一時(shí)間通過技術(shù)的突破帶來成本的下降，這是可能的，但不會(huì)犧牲我們的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。”他說。

　　在暴風(fēng)雨中航行

　　對(duì)于豐田中國(guó)來說，一個(gè)好消息是，根據(jù)中國(guó)汽車工業(yè)協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)，上半年持續(xù)委靡的中高級(jí)車市從7月份開始強(qiáng)勁增長(zhǎng)，而增長(zhǎng)較快的1.6L及以下排量的乘用車增幅出現(xiàn)了下降。另一方面，在短時(shí)間增加產(chǎn)量或者推出新品，確實(shí)違背了豐田已經(jīng)固化的精益生產(chǎn)方式。正是對(duì)此近乎偏執(zhí)的追求，才讓豐田超越了歐美同行鼻祖，成為最會(huì)賺錢的公司。追求眼下利潤(rùn)以不被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拋開，或者立足長(zhǎng)遠(yuǎn)堅(jiān)持笑到最后，永遠(yuǎn)是企業(yè)的兩難抉擇。

　　“隨著石油價(jià)格的上漲，消費(fèi)者開始選擇低能耗的車型。但是一旦石油價(jià)格降回低位，人們還將重新選擇過去的車型。”豪塞克說，“從全球范圍來看，經(jīng)濟(jì)危機(jī)將會(huì)在未來兩到三年內(nèi)繼續(xù)影響汽車市場(chǎng)，在這期間，強(qiáng)大的公司將會(huì)變得更加強(qiáng)大，而弱小的則將被擠出市場(chǎng)。目前豐田要做的就是保持耐心?！?/p>

　　在“地區(qū)規(guī)劃”的新業(yè)務(wù)體制下，豐田現(xiàn)在由4位副社長(zhǎng)分別管轄“日本”、“北美”、“歐洲”和“新興市場(chǎng)國(guó)家”4個(gè)地區(qū)。此前，豐田在所有地區(qū)的目標(biāo)均是全部車型一起上，今后將分各地區(qū)“應(yīng)主攻領(lǐng)域”和“應(yīng)退出領(lǐng)域”，視重點(diǎn)調(diào)配經(jīng)營(yíng)資源。其中，在以中國(guó)為首的新興市場(chǎng)國(guó)家，將改變此前沿用現(xiàn)有車型的做法，根據(jù)當(dāng)?shù)乜蛻舻男枨箝_發(fā)并生產(chǎn)，帶動(dòng)銷量及擴(kuò)大收益。有消息顯示，在7月份到中國(guó)的突擊訪問中，豐田章男向中方提及了“加強(qiáng)針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的本地化開發(fā)”的想法。

　　面對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化，在楊林看來，豐田的產(chǎn)品贏利點(diǎn)并不在小型車上，而是十幾年前就開始做的混合動(dòng)力車普銳斯。他表示：“作為最早實(shí)踐混合動(dòng)力車產(chǎn)業(yè)化的廠商，豐田在這方面的技術(shù)非常成熟。豐田的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不會(huì)出現(xiàn)劇烈轉(zhuǎn)型，而混合動(dòng)力車的比例將越來越多。”

　　根據(jù)豐田的規(guī)劃，到2020年，豐田生產(chǎn)的所有車型都要配備混合動(dòng)力版本。僅在2009年，豐田計(jì)劃向市場(chǎng)投放18款豐田及雷克薩斯品牌的新車型，其中有11款屬混合動(dòng)力車型。此外，豐田汽車公司還計(jì)劃2009年研制出新一代鋰離子電池。從2010年開始，松下將為豐田汽車生產(chǎn)100萬套鎳電池。

　　服部悅雄承認(rèn)，混合動(dòng)力車的推行需要依賴政府的相關(guān)政策。但是隨著高油價(jià)、經(jīng)濟(jì)危機(jī)以及節(jié)能環(huán)保理念的進(jìn)一步普及，對(duì)于環(huán)境友好型車的開發(fā)已經(jīng)從涓流匯成一股奔騰的波濤。這對(duì)于在此領(lǐng)域耕耘多年的豐田的意義不言而喻。新一代普銳斯5月18日在日本正式上市后，10天累計(jì)訂單已經(jīng)達(dá)到11萬輛。在此帶動(dòng)下，豐田在日本國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)正逐步回升，預(yù)計(jì)到9月份月產(chǎn)量將恢復(fù)至去年同期的八成左右。而被寄予厚望的豐田此款車型的首次海外投產(chǎn)地就是中國(guó)。

　　“豐田是一家非常大的公司，快速轉(zhuǎn)變對(duì)他來說非常難。盡管從目前的一些蛛絲馬跡可以看出豐田正在試圖改變，但是我們恐怕要在一兩年后才能真正看出他的變化。”豪塞克表示，“改變是不可避免的，短期來看，豐田會(huì)因其損失掉很多錢，但是就長(zhǎng)期而言，這對(duì)豐田是有好處的?！?/p>

　　馬蒂亞斯·霍爾維格在《第二汽車世紀(jì)》中說，當(dāng)汽車業(yè)步入它的第二個(gè)世紀(jì)時(shí)，幾乎在遭受潘多拉工業(yè)魔盒中的每一項(xiàng)災(zāi)難。豐田公司一直把自己定位于以生產(chǎn)制造汽車這種商品為專長(zhǎng)的公司。在公司總部有個(gè)豐田產(chǎn)業(yè)技術(shù)紀(jì)念館，展示著豐田從紡織機(jī)械到汽車的發(fā)家史。但20年前豐田建立這座紀(jì)念館的初衷，并不完全是展示豐田的偉大。當(dāng)時(shí)正處1980年代末日本泡沫經(jīng)濟(jì)的鼎盛時(shí)期，每個(gè)公司都想快速發(fā)財(cái)，青年人都不愿意讀工科。為了提醒自己，也告誡社會(huì)，由豐田集團(tuán)旗下13家企業(yè)集資，在豐田織機(jī)工廠的舊址建立了這座紀(jì)念館。

　　現(xiàn)在看來，每逢環(huán)境動(dòng)蕩即發(fā)思古幽情并非中國(guó)人的專利。越來越多的行業(yè)被卷入金融危機(jī)的漩渦，回歸傳統(tǒng)成為巨頭們的統(tǒng)一選擇。底特律破產(chǎn)風(fēng)波中幸免于難的福特，通過“一個(gè)福特”的計(jì)劃，把關(guān)注目標(biāo)回到汽車產(chǎn)品的開發(fā)和制造這一“T型車”發(fā)明之時(shí)的根本。憑借“奧林匹克復(fù)興計(jì)劃”扭轉(zhuǎn)在華市場(chǎng)份額和利潤(rùn)銳減局面的大眾汽車，最近提出的“2018戰(zhàn)略”，核心依然是新建平臺(tái)、減少開發(fā)成本、增加銷量等。

　　在新社長(zhǎng)的首次亮相上，豐田章男直言從低谷開始奮斗，豐田現(xiàn)在“就像在暴風(fēng)雨中航行”，需要“沉著、堅(jiān)定，大家齊心合力共同奮斗”。“豐田之道”中有一個(gè)面對(duì)問題的出發(fā)點(diǎn)，那就是永遠(yuǎn)把現(xiàn)狀當(dāng)成最差的狀況，“因?yàn)楝F(xiàn)在最差，剩下的就只有改善，改善無止境”。有了存在于企業(yè)基因中的“改善魂”，在面對(duì)種種現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)的時(shí)候，豐田的內(nèi)生性力量是時(shí)候發(fā)揮作用了。

　　(本刊記者陳楠對(duì)此文亦有貢獻(xiàn))

　　豐田中國(guó)需要更具挑戰(zhàn)精神

　　——專訪豐田汽車公司中國(guó)總代表服部悅雄

　　《商務(wù)周刊》：研究豐田的歷史，我們可以看到豐田曾經(jīng)遭遇過兩次比較大的外部沖擊，一是二戰(zhàn)后，二是1970年代的能源危機(jī)。您認(rèn)為是什么原因促使豐田在這個(gè)過程中成長(zhǎng)為今天的全球老大？其中的哪些經(jīng)驗(yàn)值得現(xiàn)在借鑒？

　　服部悅雄：這幾次危機(jī)中，豐田真正面臨破產(chǎn)危機(jī)是第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束以后。豐田創(chuàng)建于1937年，1950年代，戰(zhàn)敗后的日本市場(chǎng)蕭條，豐田當(dāng)時(shí)連工人工資都付不出，造成了一次勞資糾紛。在名古屋的日本銀行支行愿意挽救豐田，但條件是注資后的資金用途能夠明確。因此，1955年豐田分成豐田汽車銷售公司和豐田汽車公司。那次困難以后，豐田經(jīng)營(yíng)的主導(dǎo)思想就是不能靠別人的錢，要盡快使豐田成為一個(gè)贏利的、不借錢的公司。經(jīng)過十幾年的努力，從1960年代到2008年，豐田一直是沒有虧損而且無借債的公司。

　　1970年代兩次石油危機(jī)導(dǎo)致全球車市下滑，另外由于美日政府簽訂了美元與日元的自由匯率協(xié)議，匯率從1美元兌360日元一下跌到200多元，后來突破100多元。當(dāng)時(shí)豐田出口都是以美元計(jì)價(jià)日元結(jié)算，遭受到很大沖擊。但也由此，如何杜絕浪費(fèi)，充分動(dòng)員人力資源、物力資源和金融資源，降低成本，提高質(zhì)量，都成為了豐田文化的精粹。豐田努力降低成本，開發(fā)出耗油少的小型大眾化車輛，成功進(jìn)入美國(guó)和其他深受能源危機(jī)影響的市場(chǎng)。此后，豐田發(fā)展一直都非常順利。最近這次突如其來的巨虧有兩大原因，一是金融危機(jī)導(dǎo)致我們高度依賴的歐美和日本市場(chǎng)大幅下降，二是日元的突然升值。

　　《商務(wù)周刊》：現(xiàn)在豐田在中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品策略核心是什么？隨著中國(guó)市場(chǎng)的全面增長(zhǎng)，您預(yù)測(cè)豐田中國(guó)今年會(huì)達(dá)到什么目標(biāo)？

　　服部悅雄：我們要在環(huán)保節(jié)能和安全方面發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。無論中檔車、高檔車，還是普及型的小型車，甚至商用車，再加上雷克薩斯品牌，豐田的產(chǎn)品線是比較充實(shí)的，但在中國(guó)引進(jìn)的產(chǎn)品線不一定那么多?，F(xiàn)在商用車還是空檔，今后怎么樣充實(shí)商用車，比如廂式車或者面包車，我們要加快速度。

　　去年豐田汽車在中國(guó)的銷量是58.5萬輛，今年肯定要超過去年，至少60萬輛沒問題。但是數(shù)字還是太低，沒有跟上市場(chǎng)的發(fā)展。我想也不要急于求成，要一步步充實(shí)產(chǎn)品線，而且從中長(zhǎng)期的角度真正開發(fā)出完全適合中國(guó)市場(chǎng)、批量生產(chǎn)的車型。

　　《商務(wù)周刊》：普銳斯在全球累計(jì)銷量已達(dá)到100萬臺(tái)，豐田在日本推出的新一代普銳斯也受到熱烈追捧。您認(rèn)為，需要多長(zhǎng)時(shí)間，普銳斯會(huì)成為豐田中國(guó)的主要車型？

　　服部悅雄：豐田在日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷量下滑得很厲害，在這樣的情況下，5月份我們?cè)谌毡就瞥隽诵缕珍J斯，當(dāng)月就成為銷售最高的單款車型。我們沒有想到混合動(dòng)力這么快就成為一個(gè)主流，在日本已經(jīng)看到這個(gè)現(xiàn)象了，將來在美國(guó)、歐洲可能也會(huì)出現(xiàn)。中國(guó)剛剛開始普及汽車，對(duì)傳統(tǒng)發(fā)動(dòng)機(jī)車輛的需求還很大。坦率說，混合動(dòng)力非常環(huán)保節(jié)能，但成本相對(duì)較高，剛開始銷售的時(shí)候利潤(rùn)很低甚至沒有利潤(rùn)。隨著批量生產(chǎn)降低成本，再加上政府給予的補(bǔ)貼或者優(yōu)惠政策，這會(huì)是一個(gè)方向。

　　除了混合動(dòng)力以外，還有更環(huán)保的純電動(dòng)汽車，以及新型燃料汽車，這些方面豐田都在進(jìn)行研究開發(fā)。但是，電動(dòng)車成本比混合動(dòng)力更高，因?yàn)榇笕萘?、高性能電池成本相?dāng)高。如果沒有高性能而低成本的電池或者新的技術(shù)突破的話，我想混合動(dòng)力還要維持很長(zhǎng)時(shí)間。這也不是過渡的產(chǎn)品，因?yàn)榛旌蟿?dòng)力可以對(duì)應(yīng)所有的燃料，包括柴油、氫能源或者其他能源，我們積累的這些混合動(dòng)力技術(shù)將來可以運(yùn)用到所有能源上。

　　《商務(wù)周刊》：今年上半年，豐田在中國(guó)的重要合資公司一汽豐田高層發(fā)生很大變動(dòng)，再加上年初雷克薩斯中國(guó)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的調(diào)整，豐田準(zhǔn)備如何驅(qū)動(dòng)雷克薩斯、一汽豐田和廣汽豐田“三駕馬車”以實(shí)現(xiàn)在中國(guó)的戰(zhàn)略目標(biāo)？

　　服部悅雄：中國(guó)市場(chǎng)這么大，南北各有一個(gè)合作伙伴，我覺得是很正常的，他們生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品對(duì)應(yīng)的細(xì)分市場(chǎng)不一樣。根據(jù)市場(chǎng)的發(fā)展，兩個(gè)合作伙伴都有發(fā)展空間。雷克薩斯是高端品牌，最近豐田在日本國(guó)內(nèi)把雷克薩斯作為獨(dú)立的品牌進(jìn)行銷售。今后，通過一汽、廣汽和雷克薩斯同時(shí)擴(kuò)充豐田在中國(guó)的事業(yè)是比較理想的。在售后服務(wù)、零部件供應(yīng)、物流等方面，如果三個(gè)渠道各搞各的會(huì)有資源浪費(fèi)。因此在物流方面，豐田、一汽和廣汽成立了合資的物流公司，以后還可能擴(kuò)充到包括維修用的零部件上，這樣才能使我們的用戶更方便一些。這就是豐田的經(jīng)營(yíng)理念，一切從客戶需求出發(fā)，一切為客戶著想。

　　《商務(wù)周刊》：您大力推動(dòng)并且見證了豐田在中國(guó)的發(fā)展，在您看來，豐田模式在中國(guó)搭建的框架已經(jīng)完成了多少？在哪些方面，它還有“持續(xù)改善”的空間？

　　服部悅雄：我覺得提不到完成，都在發(fā)展。不管是產(chǎn)品線問題、銷售渠道問題還是人員配置問題以及組織上的問題，我們都還在摸索中，不斷改善，沒有完結(jié)。對(duì)自己做出的事情，我從來都覺得不滿意、感到不足。

　　在持續(xù)改善方面，豐田要想真正在中國(guó)繼續(xù)發(fā)展，必須一切從中國(guó)客戶出發(fā)、從中國(guó)市場(chǎng)出發(fā)，了解客戶需要什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)以及市場(chǎng)是怎么發(fā)展的。市場(chǎng)是由客戶左右的，在這方面豐田從日本派來的經(jīng)營(yíng)干部和指導(dǎo)人員學(xué)習(xí)的還不夠。將來要想真正克服這些困難，唯一的辦法還是要充分利用中國(guó)的人力資源。所以，我希望有一天中國(guó)人能夠管理日本人，這樣才是最理想的。我更希望在中國(guó)培養(yǎng)出來的干部能夠進(jìn)豐田總部，甚至做豐田的第一把手。

　　《商務(wù)周刊》：在中國(guó)消費(fèi)者的印象中，豐田是很謹(jǐn)慎的公司，基本上不太做市場(chǎng)培育者的角色。是不是因?yàn)樨S田在中國(guó)來的比較晚，把大部分精力用在了爭(zhēng)奪固有市場(chǎng)的份額上呢？

　　服部悅雄：你說到市場(chǎng)培育，我很喜歡這個(gè)說法。市場(chǎng)是我們能夠創(chuàng)造出來的。當(dāng)然開拓這個(gè)市場(chǎng)要做各種各樣努力，比如雅力士賣的不好，我們告訴4S店要增加試駕，讓消費(fèi)者親身感受。如果幾百個(gè)店開發(fā)出幾千個(gè)客戶，這幾千個(gè)客戶一傳二、二傳三，客戶基礎(chǔ)就能放大。

　　實(shí)際上豐田在中國(guó)最繁榮的時(shí)期不是現(xiàn)在，而是上世紀(jì)七八十年代。當(dāng)時(shí)豐田基本壟斷了進(jìn)口車市場(chǎng)。那時(shí)候奔馳、日產(chǎn)、寶馬也希望進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，我們?yōu)槭裁茨軌蛉〉眠@樣的銷量？就是因?yàn)槲覀冊(cè)谂嘤袌?chǎng)，而且和售后服務(wù)聯(lián)系在一起。

　　如果豐田更具挑戰(zhàn)精神的話，在中國(guó)應(yīng)該發(fā)展得更快更好。我們跟一汽、廣汽已經(jīng)合作七八年了，但相對(duì)來說整體業(yè)績(jī)還不盡理想。比如東風(fēng)日產(chǎn)、東風(fēng)本田、東風(fēng)起亞、廣本、上海大眾、一汽大眾、上海通用、中國(guó)的奇瑞、吉利、比亞迪，哪個(gè)都比我們有挑戰(zhàn)精神?，F(xiàn)在人多了，組織龐大了，豐田對(duì)市場(chǎng)缺乏當(dāng)初的饑餓感。豐田文化傳統(tǒng)有挑戰(zhàn)、改善，現(xiàn)在豐田在中國(guó)建立了改善意識(shí)，但他們需要更多的挑戰(zhàn)精神。