挫折回報(bào)率

　　1000萬元買來的10輛寶馬車，不會(huì)被人遺忘在某個(gè)角落；而1000萬元買來的失敗教訓(xùn)，往往卻讓人羞于提及。我們?cè)撊绾喂芾怼按煺弁顿Y”，認(rèn)識(shí)“挫折回報(bào)率”？

　　■文/白立新，IBM(中國)運(yùn)營戰(zhàn)略首席顧問

　　有一家國有企業(yè)投資1000萬元到莫桑比克買礦權(quán)，結(jié)果血本無歸。既然是集體決策，自然也就是集體免責(zé)，最后就留下一句話：這1000萬元算是我們花錢買了教訓(xùn)。花1000萬元買來的教訓(xùn)一定很寶貴吧！可是，一年不到大家就把它忘得一干二凈了，隨后這家公司又在越南把同樣的錯(cuò)誤一模一樣地犯了一遍。

　　1000萬元的教訓(xùn)

　　我想各位朋友也一定好奇，1000萬元買回來的教訓(xùn)怎么那么不值錢？如果是花1000萬元買回來10輛寶馬車，這些寶馬會(huì)被遺忘在倉庫的某個(gè)角落中嗎？

　　顯然不會(huì)。一位知情人士跟我說。因?yàn)閷汃R坐著舒服，而那所謂的教訓(xùn)每次提起，就相當(dāng)于戳人家的后背。反正已經(jīng)在賬上核銷了，繼續(xù)抓住辮子不放，做人有些不厚道了吧？

　　此話也有道理。那家國有企業(yè)規(guī)模不大，屬地方國資委管理。由于國有企業(yè)所有者缺位，而且大家都是職業(yè)經(jīng)理人，自然用不著太較真。最后企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)給上面寫個(gè)報(bào)告，做一下集體檢討，這事也就過去了。

　　如果這事?lián)Q成民營企業(yè)，該是如何呢？大體上有三種情況。一是，老板自己犯的錯(cuò)誤，與上面講的一樣，就算花錢買教訓(xùn)了；二是，下屬主管犯錯(cuò)誤，責(zé)任人被罵得狗血噴頭，然后收拾鋪蓋走人；三是，“我虧了那么多，我能撈回來多少？”

　　這第三種情況，就是我們要討論的問題。

　　既然做企業(yè)難免遇到錯(cuò)誤和挫折，“花錢買回來的教訓(xùn)”就應(yīng)該成為一種財(cái)富；既然是財(cái)富，就值得我們關(guān)注其回報(bào)率。比如在此前的例子中，主管的決策失誤導(dǎo)致了1000萬元的損失；這1000萬元財(cái)務(wù)上的損失，同時(shí)成為了企業(yè)學(xué)習(xí)的財(cái)富，因而我們就可以用“挫折回報(bào)率”來衡量這1000萬美元的財(cái)富創(chuàng)造了多少價(jià)值。

　　顯而易見，這不像ROI(投資回報(bào)率)或者ROE(凈資產(chǎn)收益率)那樣容易衡量。直接的財(cái)務(wù)投資，將通過一段時(shí)間的建設(shè)而形成企業(yè)的能力，比如生產(chǎn)能力、研發(fā)和營銷能力、數(shù)字化管理能力，然后通過這些能力創(chuàng)造價(jià)值。

　　而ROM(挫折回報(bào)率)說的是失敗的教訓(xùn)轉(zhuǎn)換為企業(yè)的無形知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，促使管理層和員工做出更多正確的決策，做出更富價(jià)值的工作，進(jìn)而增加企業(yè)的價(jià)值。

　　比如在一家企業(yè)，由于錯(cuò)誤的信息化實(shí)施策略導(dǎo)致了100萬美元的損失，但是企業(yè)并未因噎廢食，而是通過總結(jié)經(jīng)驗(yàn)潛心研究，最后找到了一條獨(dú)特的信息化路徑，致使第二期200萬美元的信息化投資取得了圓滿成功。按照常規(guī)的估算，這200萬美元的投資可以節(jié)約供應(yīng)鏈總成本150萬美元，實(shí)際上由于正確的推進(jìn)策略，使得成本節(jié)約超過了250萬美元，這多出來的100萬美元收益就可以看作是前期挫折的經(jīng)驗(yàn)所創(chuàng)造的價(jià)值。

　　當(dāng)然，這種算法也有問題。首先是150萬美元的總成本節(jié)約是多種管理因素作用的結(jié)果，全部記在信息化的功勞簿上是否合適；其次，是否有令人信服的證據(jù)表明，多創(chuàng)造出的100萬美元成本節(jié)約就歸功于前期的信息化教訓(xùn)。所以，如果一定要算出個(gè)一二三，肯定會(huì)誤入歧途。

　　讓我們回歸到“挫折回報(bào)率”的原點(diǎn)。我們需要的是一種方法，讓大家關(guān)注“挫折”這筆財(cái)富能給我們帶來的回報(bào)。這筆“挫折”投資其實(shí)就像人力資源投資以及信息化投資一樣，其收益難以量化。難以量化也需要去關(guān)注，畢竟企業(yè)管理中95%的內(nèi)容都是難以量化的。

　　挫折中學(xué)習(xí)的心態(tài)

　　在沒有找到合適的會(huì)計(jì)方法衡量“挫折回報(bào)率”以前，不妨讓我們關(guān)注以下幾個(gè)基本問題：

　　1.提高“挫折回報(bào)率”的前提：企業(yè)創(chuàng)始人或者主要領(lǐng)導(dǎo)者習(xí)慣于經(jīng)常性的自省和反思嗎？

　　2.提高“挫折回報(bào)率”的常規(guī)途徑：針對(duì)非戰(zhàn)略性的決策問題，有沒有合適的方法鼓勵(lì)普通員工也從挫折中學(xué)習(xí)？

　　3.提高“挫折回報(bào)率”的長效機(jī)制：如何將“挫折回報(bào)率”融入到領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)體系中，并最終成為企業(yè)文化的一部分？

　　顯然，這三個(gè)基本問題都難以用公式來計(jì)算，決定這三個(gè)問題的因素，更多的是企業(yè)家的性格、心態(tài)與意識(shí)的偶然性。我們可以透過黃光裕和張近東兩位企業(yè)家，來了解從挫折中學(xué)習(xí)所需的心態(tài)。

　　有效學(xué)習(xí)的前提是承認(rèn)自己的無知，承認(rèn)自己做錯(cuò)了事。因此，生命樹教育機(jī)構(gòu)首席咨詢師曹廷輝說，自信的人學(xué)習(xí)速度最快，從挫折中崛起的速度也最快。

　　對(duì)于性格中包含明顯自卑傾向的人而言，掩飾自己的短板都來不及，要他坦誠自己的過失則更難。實(shí)際上，自卑與自傲是一體的兩面，自卑必自傲；自卑者一定會(huì)不斷通過盛氣凌人來證明自己的強(qiáng)大。無論自卑還是自傲，都一樣會(huì)拒絕向錯(cuò)誤低頭，因而會(huì)一再錯(cuò)過學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

　　我不知道曾經(jīng)的首富黃光裕現(xiàn)在在做什么，但我希望他有朝一日能夠以平和的心態(tài)重返商界。據(jù)說黃光裕從小家貧因而歷經(jīng)心酸。幼年生活的困頓和世態(tài)炎涼曾賦予了他一往無前的創(chuàng)業(yè)動(dòng)力，但同樣是童年的經(jīng)歷讓他背負(fù)了沉重的心理十字架。我曾在黃光裕的鵬潤大廈寫字樓上班兩年多，接近黃光裕的人跟我說，任何人都不要指望在黃光裕面前留有尊嚴(yán)。這位同事的話肯定是言過其實(shí)了，但是看得出，為了彌合少年時(shí)的創(chuàng)傷，黃光裕付出了多大的代價(jià)。

　　與黃光裕同樣富可敵國的張近東則從容得多。張近東說：“童年的經(jīng)歷對(duì)我影響最大，因?yàn)槲倚r(shí)候很苦，這讓我在成年以后，希望能改變這種生活，能夠解脫或者改變貧窮命運(yùn)，所以有了對(duì)工作對(duì)事業(yè)的執(zhí)著追求。”

　　這似乎是富豪的標(biāo)準(zhǔn)說法。不過，張近東的確比黃光裕幸運(yùn)，他顯得更加自信，因而不像黃光裕那樣喜歡“較勁”。張近東的自信體現(xiàn)在兩個(gè)方面：

　　首先是不抱怨。無論是國進(jìn)民退還是國退民進(jìn)，在張近東看來機(jī)會(huì)還是把握在自己手里，與其讓抱怨削弱斗志，不如挑戰(zhàn)自己和團(tuán)隊(duì)，去抓住新的機(jī)會(huì)。

　　其次是不懈怠。蘇寧的企業(yè)精神就是執(zhí)著拼搏、永不言敗。張近東說，做企業(yè)是沒有終點(diǎn)的馬拉松，因而永遠(yuǎn)都不能懈怠。我把稻盛和夫的《活法》送給他。稻盛和夫說：“只要你全力以赴，神就會(huì)出現(xiàn)，助你一臂之力。”張近東點(diǎn)頭稱是。

　　設(shè)想一下黃光裕和張近東同時(shí)遇到一次嚴(yán)重的挫折，我相信張近東的心態(tài)會(huì)更平和，從挫折中汲取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)的能力也更強(qiáng)，因而他的企業(yè)“挫折回報(bào)率”也就會(huì)高一些。

　　行動(dòng)后反思

　　在戰(zhàn)場(chǎng)上，挫折意味著生命，因而軍隊(duì)更在意“挫折回報(bào)率”。

　　行動(dòng)后反思是美國陸軍提出的一項(xiàng)軍隊(duì)學(xué)習(xí)方法。其目的在于學(xué)習(xí)，而不是獎(jiǎng)懲；重點(diǎn)是接受經(jīng)驗(yàn)并快速行動(dòng)，而不是反復(fù)地分析。彼得·圣吉在《變革之舞》一書中反復(fù)提及“行動(dòng)后反思”機(jī)制達(dá)9次之多。

　　六步法的“行動(dòng)后反思”簡潔明了，實(shí)在是提高“挫折回報(bào)率”的經(jīng)典之作：

　　步驟一

　　當(dāng)初行動(dòng)的意圖是什么：當(dāng)初行動(dòng)的意圖或目的為何？當(dāng)初行動(dòng)時(shí)嘗試要達(dá)成什么？應(yīng)該怎樣達(dá)成？

　　步驟二

　　實(shí)際發(fā)生了什么：實(shí)際上發(fā)生了什么事？為什么？怎么發(fā)生的？真實(shí)地重現(xiàn)過去所發(fā)生的事，并不容易。有兩個(gè)方法比較常用：(1)依時(shí)間順序重組事件；(2)成員回憶他們所認(rèn)為的關(guān)鍵事件，優(yōu)先分析關(guān)鍵事件。

　　步驟三

　　從中學(xué)到了什么：我們從過程中學(xué)到了什么新東西？如果有人要進(jìn)行同樣的行動(dòng)，我會(huì)給他什么建議？

　　步驟四

　　可以采取哪些行動(dòng)：接下來我們?cè)撟鲂┦裁?？哪些是我們可直接行?dòng)的？哪些是其他層級(jí)才能處理的？是否要向上呈報(bào)？

　　步驟五

　　立即采取行動(dòng)：知識(shí)存在于行動(dòng)中，知識(shí)必須透過應(yīng)用才會(huì)發(fā)揮效用，必須產(chǎn)生某些改變才是所謂的學(xué)習(xí)。

　　步驟六

　　盡快分享給他人：誰需要知道我們生產(chǎn)的這些知識(shí)？他們需要知道什么？怎樣把有用的知識(shí)有效地傳遞給組織中其他需要的人？

　　商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)。局面越難以掌控，可能遭遇的挫折就越多?！按煺刍貓?bào)率”或許可以作為一個(gè)指標(biāo)，衡量一家企業(yè)、一個(gè)組織的學(xué)習(xí)能力。

　　說易行難。從挫折中學(xué)習(xí)，需要克服人性的弱點(diǎn)；偶爾為之尚可，要形成企業(yè)的文化，需要領(lǐng)導(dǎo)的垂范以及多年的積累才行?！?/p>