產(chǎn)業(yè)鏈效應(yīng)隱現(xiàn) 本土體育品牌挑戰(zhàn)洋品牌

　　編者按：

　　恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品、有效的營(yíng)銷手段、強(qiáng)有力的渠道網(wǎng)絡(luò)。征服中國(guó)塔基市場(chǎng)（指主要集中在二線市場(chǎng)以下的消費(fèi)者群體），這三個(gè)要素，無(wú)疑是最為有效的。

　　研究顯示，在中國(guó)目前有大約1200個(gè)縣級(jí)的三級(jí)城市，3.44萬(wàn)個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)和61.4萬(wàn)個(gè)行政村的消費(fèi)還沒有被充分滿足，如果綜合計(jì)算日用消費(fèi)品、耐用消費(fèi)品、醫(yī)療衛(wèi)生等不同品類的消費(fèi)總量和潛在需求，中國(guó)塔基市場(chǎng)將可能達(dá)上萬(wàn)億的規(guī)模?！?/p>

　　在這一輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，跨國(guó)企業(yè)和本土企業(yè)對(duì)塔基市場(chǎng)的價(jià)值，比以往任何時(shí)候都認(rèn)識(shí)得更清晰。但鹿死誰(shuí)手？本土企業(yè)正以前所未有的勁頭，強(qiáng)勢(shì)攻城略地，數(shù)字說(shuō)明了一切。

　　產(chǎn)業(yè)鏈效應(yīng)隱現(xiàn)　本土體育品牌挑戰(zhàn)洋品牌

　　胡軍華

　　在回顧過(guò)去一年的業(yè)績(jī)時(shí)，耐克總裁馬克·帕克（Mark　Parker）特意提到1984年耐克第一次在中國(guó)市場(chǎng)賣鞋的情景，當(dāng)時(shí)在北京友誼商場(chǎng)一間50平方英尺的小店里，耐克的200雙鞋賣了11天。

　　當(dāng)時(shí)蝸牛般的銷售速度早已經(jīng)成為往事，如今，在5億25歲以下的中國(guó)消費(fèi)者中，耐克已經(jīng)聞名遐邇。

　　但是讓耐克無(wú)奈的是，雖然中國(guó)體育用品市場(chǎng)的前景讓人產(chǎn)生無(wú)限遐想，耐克今年3~5月在中國(guó)市場(chǎng)的銷售收入只增長(zhǎng)了6%，為了減少庫(kù)存，耐克正忙著在中國(guó)市場(chǎng)打折。

　　與耐克同病相憐的還有阿迪達(dá)斯。阿迪達(dá)斯今年第二季度銷售收入下降3%，為24.6億歐元；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)下降66%，僅為7200萬(wàn)歐元，以中國(guó)和日本為主的亞洲市場(chǎng)銷售額同比減少9%。打折的阿迪達(dá)斯鞋，正成為不少一線城市消費(fèi)者的選擇。

　　中國(guó)體育用品市場(chǎng)陷入衰退了嗎？從跨國(guó)體育品牌的業(yè)績(jī)表現(xiàn)來(lái)看似乎是這樣，但是李寧、安踏相繼公布的半年業(yè)績(jī)卻大相徑庭，鮮明對(duì)比之下，跨國(guó)體育品牌奉為圭臬的經(jīng)營(yíng)模式正在遭受或多或少的挑戰(zhàn)。

　　其中，最為考驗(yàn)跨國(guó)體育品牌和中國(guó)體育品牌的，就是產(chǎn)業(yè)鏈的架構(gòu)以及除一線市場(chǎng)以外的其他市場(chǎng)的拓展。

　　啞鈴模式還是通吃產(chǎn)業(yè)鏈？

　　安踏（02020.HK）半年報(bào)顯示，今年上半年安踏集團(tuán)營(yíng)業(yè)額達(dá)到28.2億元，同比增長(zhǎng)27.7%，凈利潤(rùn)則達(dá)到6.08億元，同比上升40.1%。

　　與安踏相比，李寧（02331.HK）的業(yè)績(jī)有過(guò)之而無(wú)不及。今年上半年，李寧收入增長(zhǎng)32.4%至40.52億元人民幣，息稅前利潤(rùn)加折舊及攤銷上升56.1%至7.73億元人民幣。

　　對(duì)于中外體育用品企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大相徑庭的表現(xiàn)，市場(chǎng)觀察人士陳士信表示：“國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌大多采用典型的‘啞鈴模式’，以耐克為代表，只負(fù)責(zé)研發(fā)設(shè)計(jì)、品牌管理，其他環(huán)節(jié)基本上外包，比如生產(chǎn)、零售等。本土運(yùn)動(dòng)品牌，特別是以安踏、特步等為代表的晉江系，它們與之有明顯的區(qū)別，它們的模式是‘縱向一體化’。比如安踏，從產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、生產(chǎn)制造、分銷與物流、營(yíng)銷和推廣、零售等。如此全程參與產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)，就能獲取產(chǎn)業(yè)鏈上每一個(gè)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)，從而提高公司的盈利水平。”

　　陳士信認(rèn)為“縱向一體化”模式在提高企業(yè)毛利水平的同時(shí)，能夠有效控制各個(gè)環(huán)節(jié)的成本。雖然國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌的運(yùn)營(yíng)管理水平普遍高于本土企業(yè)，然而代工方面的制造成本壓力還是難以回避。在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，縱向一體化的企業(yè)能通過(guò)鏈條上的調(diào)整，更好地控制成本、提高競(jìng)爭(zhēng)力。

　　以安踏為例，今年上半年，安踏鞋類生產(chǎn)線由2008年底的23條增至截至2009年6月30日的24條，連同1家鞋底廠及2個(gè)分別位于長(zhǎng)汀及廈門的服裝生產(chǎn)基地，安踏半年內(nèi)共自行生產(chǎn)約660萬(wàn)雙鞋類制品及約380萬(wàn)件服裝。同時(shí)，安踏已售出產(chǎn)品中鞋服自產(chǎn)比例分別為35.5%（2008年底為50.0%）和14.8%（2008年底為11.7%）。

　　根據(jù)安踏此前公布的半年報(bào)，2008年上半年，安踏自產(chǎn)的鞋類制品為600萬(wàn)雙，服裝為230萬(wàn)件，可以看到安踏自產(chǎn)的鞋類和服裝產(chǎn)品都在增加，但是安踏為此付出的成本不但沒有增加，反而在減少。今年上半年安踏自行生產(chǎn)的成本為3.924億元，去年同期則為3.952億元，減少約300萬(wàn)元。

　　保持一定比例的自行生產(chǎn)正是安踏在同行業(yè)中凈利潤(rùn)率保持較高水平的原因之一，安踏今年上半年的凈利率上升1.9個(gè)百分點(diǎn)，達(dá)到21.6%；而今年上半年，阿迪達(dá)斯集團(tuán)凈利潤(rùn)同比下降95%，至1300萬(wàn)歐元，難以有效控制原材料價(jià)格的上漲是罪魁禍?zhǔn)字弧?/p>

　　跨國(guó)體育品牌，

　　成也一線城市，敗也一線城市？

　　福建泉州市，與上海這樣的超大城市相比，只能算作中國(guó)的三線城市，但是人均GDP已經(jīng)突破5000美元，與上海人均GDP　10000美元相比，剛好一半，差距并不大。在泉州的繁華大街上，安踏、鴻星爾克的專賣店不時(shí)閃現(xiàn)，在這個(gè)中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌的集聚地，卻罕見耐克和阿迪達(dá)斯的影子。國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌在國(guó)內(nèi)二、三線城市瘋長(zhǎng)的時(shí)候，一線城市跨國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌在風(fēng)雨中飄搖。

　　李寧品牌零售店鋪數(shù)量今年上半年在國(guó)內(nèi)達(dá)到6809家，期內(nèi)凈增加564家，李寧公司認(rèn)為二、三線市場(chǎng)為中國(guó)最具增長(zhǎng)潛力的市場(chǎng)，李寧品牌期內(nèi)新開店超過(guò)80%集中在二、三線市場(chǎng)。李寧正是通過(guò)二、三線市場(chǎng)為重點(diǎn)的策略性渠道滲透在國(guó)內(nèi)建立起了廣泛而且具有規(guī)模的經(jīng)銷和零售網(wǎng)絡(luò)，銷售點(diǎn)遍及所有省份和直轄市。

　　在中國(guó)體育用品市場(chǎng)，只有二、三線城市才能以最快的速度開店。

　　陳士信說(shuō)，在中國(guó)內(nèi)地（主要是除一線城市以外的市場(chǎng)），本土運(yùn)動(dòng)品牌的銷售網(wǎng)絡(luò)開拓步伐明顯快于國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)，我國(guó)地區(qū)級(jí)市約600個(gè)、縣級(jí)2800個(gè)。假設(shè)全國(guó)商場(chǎng)開設(shè)1500個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，每個(gè)地區(qū)級(jí)市開設(shè)店鋪以5~8個(gè)計(jì)，每個(gè)縣級(jí)市只開1家專賣店，那么全國(guó)二、三線城市的網(wǎng)點(diǎn)可以達(dá)到8500個(gè)這樣的規(guī)模。“再加上中國(guó)城鎮(zhèn)化進(jìn)程加快，這個(gè)規(guī)模還有進(jìn)一步上升的空間。”

　　數(shù)據(jù)顯示，2008年年底，安踏店鋪總數(shù)達(dá)到5667家，2009年5月，安踏第6000家專賣店在廣州開業(yè)。預(yù)計(jì)下半年，安踏將新增500~600家門店。李寧方面，截至2008年，在中國(guó)內(nèi)地?fù)碛?917家門店，一年凈增上千家門店，并且李寧方面預(yù)計(jì)2010年門店將進(jìn)一步增加至7700家。另外，據(jù)稱李寧公司2009年將在東南亞地區(qū)開設(shè)最多達(dá)100家門店。晉江系的361度、特步同樣宣稱將加快擴(kuò)張，其中361度宣布計(jì)劃明年6月將銷售網(wǎng)絡(luò)由5925家增至逾6900家。

　　國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌鑒于中國(guó)市場(chǎng)的巨大潛力，擴(kuò)張意圖強(qiáng)烈，但是速度和力度均明顯弱于本土運(yùn)動(dòng)品牌。數(shù)據(jù)顯示，截至2007年底，阿迪達(dá)斯在中國(guó)直營(yíng)店數(shù)量約為1000家，而2008年只增加了300多家，約為1332家。

　　本土運(yùn)動(dòng)品牌企業(yè)的本事并不僅僅只是會(huì)拼命開店，本土企業(yè)對(duì)銷售渠道的控制也在逐漸增強(qiáng)。一位體育用品市場(chǎng)觀察人士透露，安踏越來(lái)越多地向它的分銷商進(jìn)行投資，與分銷商成立合營(yíng)企業(yè)，與分銷商之間相互融合，你中有我，我中有你。

　　這樣做的還有中國(guó)動(dòng)向（03818.HK）。截至今年8月24日，中國(guó)動(dòng)向與它的6家分銷商進(jìn)行股本合作，購(gòu)入這些分銷商30%的少數(shù)股東權(quán)益，中國(guó)動(dòng)向解釋這樣做的好處在于：第一，成為分銷商的股東后，可以監(jiān)察主要分銷商的一舉一動(dòng)以及對(duì)它們施行影響力，借以優(yōu)化分銷網(wǎng)絡(luò)的營(yíng)運(yùn)、業(yè)務(wù)策略的方針和執(zhí)行以及財(cái)務(wù)監(jiān)控；第二，零售業(yè)為運(yùn)動(dòng)服裝業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈中的高價(jià)值產(chǎn)業(yè)，投資零售業(yè)將有助體育用品企業(yè)從中獲益；第三，通過(guò)投資主要分銷商，有助提高分銷商的現(xiàn)金資源，進(jìn)一步發(fā)展它們的分銷網(wǎng)絡(luò)及業(yè)務(wù)；第四，中國(guó)運(yùn)動(dòng)服裝零售業(yè)近年一直進(jìn)行整合，大型的零售集團(tuán)為壯大其市場(chǎng)份額以及議價(jià)能力，紛紛收購(gòu)規(guī)模較小的零售集團(tuán)，而體育品牌企業(yè)通過(guò)入股分銷商可以與主要分銷商維持更緊密的關(guān)系，同時(shí)亦使它們免受其他零售集團(tuán)收購(gòu)。在拉攏和加強(qiáng)控制分銷商方面，本土品牌的腦子要活得多。