經(jīng)銷商十大綜合贏利模式

　　包干到戶，零成本、高效率贏利模式

　　經(jīng)銷商在綜合測算供貨成本、國家稅收、商家利潤的基礎(chǔ)上，以合適的銷售價將產(chǎn)品按照季度或年度的銷售任務(wù)，承包給員工來銷售。承包者自主經(jīng)營，多勞多得，并承擔(dān)業(yè)務(wù)成本。

　　這種形式對員工來說，利益最直接，責(zé)任最具體，方法最簡便，可以最大化提高銷售效率，降低經(jīng)銷商運營成本。包干到戶作為經(jīng)銷商創(chuàng)新贏利模式，更需要清晰的工作流程，以減少事務(wù)在中間環(huán)節(jié)的“旅行”時間，有效地提高工作效率，及時處理銷量包干過程中出現(xiàn)的問題，減少工作失誤。

　　傍大款，背靠大樹好乘涼

　　成都德宏巨貿(mào)易有限責(zé)任公司就是這樣一個經(jīng)銷商組團(tuán)的聯(lián)合體。2007年，成都吉湘實業(yè)有限公司聯(lián)合成都、綿陽等17個四川二級市場上的實力經(jīng)銷商，共同組建了成都德宏巨貿(mào)易有限責(zé)任公司，抱團(tuán)打天下。先后贏得郎酒集團(tuán)、劍南春等名酒企業(yè)的合作機會，實現(xiàn)了快速發(fā)展。

　　在中國只要有流通市場，經(jīng)銷商就會有生存發(fā)展的機會，因為廠家必須依靠經(jīng)銷商來完成鋪貨和后期管理維護(hù)。因此經(jīng)銷商要立足流通渠道，從中尋找發(fā)展機會，并通過重新定位，從專業(yè)、細(xì)分市場著眼，在差異化優(yōu)勢或渠道壟斷性經(jīng)營中贏得競爭優(yōu)勢。

　　靠山吃山，順勢而為快發(fā)展

　　“再好的草地也有瘦馬”。在相同的市場領(lǐng)域中，同一個廠家的經(jīng)銷商，為什么有的發(fā)展壯大了，有的卻被逐步淘汰了？

　　現(xiàn)在多數(shù)地產(chǎn)名酒企業(yè)都有跨區(qū)擴張的規(guī)劃，意圖走向全國野心。經(jīng)銷商要鎖定這類“晉級大款”的企業(yè)，隨同廠家一起做大“原產(chǎn)地效應(yīng)”，追隨地產(chǎn)名酒的擴張而擴張。經(jīng)銷商可以依托生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行贏利擴張，借助廠家的宣傳勢頭，擴大戰(zhàn)區(qū)。有實力的經(jīng)銷商可以開發(fā)自有品牌，聯(lián)合廠家跨區(qū)淘金。

　　經(jīng)銷商階段，依靠企業(yè)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，選擇以市場份額為中心的擴張模式，可以短期內(nèi)獲得利潤增長。但是，作為贏銷商，更應(yīng)該不斷調(diào)整贏利模式，逐步走向以客戶和利潤為中心，獲取持久的、穩(wěn)定的贏利模式。

　　現(xiàn)在的經(jīng)銷商，不是因為缺少產(chǎn)品而苦惱，而是因為產(chǎn)品太多而頭疼。我認(rèn)為，經(jīng)銷商有些業(yè)務(wù)是可以不用做的，有些產(chǎn)品也是可以不用做的，盲目貪多求大未必就是好事，過于迷戀市場份額往往會拖累企業(yè)的發(fā)展。

　　就地畫圈，精耕細(xì)作根據(jù)地

　　未來經(jīng)銷商所感到頭疼的，不是因為喪失了選擇權(quán)，而是選擇權(quán)太多。經(jīng)銷商應(yīng)該調(diào)整“釣魚模式”，轉(zhuǎn)為“種地模式”。選擇有豐收前景“一畝三分地”，扎根其中，精耕細(xì)作。只有一個簡單的原則，那就是“簡單的工作重復(fù)做，重復(fù)的工作堅持做”。

　　湖北楚香源商貿(mào)公司自從投資建廠以來，就很少找大牌總代來托盤，全省總代、區(qū)域總代都很少。2007年，楚香源在安徽市場率先提出的“徽駱駝伙伴計劃”，其核心重點是是渠道穩(wěn)固、突破、深挖三個方面。穩(wěn)固就是堅持現(xiàn)有的渠道架構(gòu)，繼續(xù)穩(wěn)固楚香源傳統(tǒng)的分銷渠道體系；突破就是重點發(fā)展縣級市場的合作伙伴，在部分關(guān)鍵區(qū)域市場中實現(xiàn)突破；深挖就是深挖三四級鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場潛力，拓展市場的廣度和深度。

　　跑馬圈地，跨區(qū)開辟新戰(zhàn)場

　　這個年代，屬于“快公司”，快公司擁有靈敏的商業(yè)嗅覺，其贏利模式更為靈活。

　　經(jīng)銷商跨區(qū)擴張的目的是做大規(guī)模優(yōu)勢，獲取更多的客戶和利潤。但是，規(guī)模往往是一種利潤陷阱，跨區(qū)擴張后的市場若管理不善，就會演變成吞噬利潤的黑洞。

　　超過5000萬的大型經(jīng)銷商，多少都有點錢，有錢就有了擴張的基礎(chǔ)和激情。但難就難在，異地公司如何運營管理，如何持續(xù)創(chuàng)造效益，而不是持續(xù)虧損。僅僅依靠招商圈錢、倒貨竄貨、過河拆橋的理念和方法，經(jīng)銷商的異地擴張注定要走向失敗。

　　大型經(jīng)銷商的跨區(qū)擴張可以先采取“試點”擴張策略，首先選擇與自己本埠樣板市場類似的市場，作為“對標(biāo)市場”進(jìn)行嘗試性擴張，先以辦事處形式運作，市場起色后再創(chuàng)辦分公司。

　　關(guān)系營銷，親密型客戶戰(zhàn)略

　　關(guān)系營銷作為一種贏利模式，它是一系列通過連續(xù)性的情感利益交換，來提高品牌忠誠度和鞏固市場的方法與技巧。作為一個具備銷售韌性的營銷策略，其不但能幫助經(jīng)銷商持續(xù)挖掘客戶潛力，而且可以保護(hù)企業(yè)發(fā)展免受競爭對手的擠壓。

　　關(guān)系營銷是把營銷活動看成是一個企業(yè)與消費者、供應(yīng)商、分銷商、競爭者、政府機構(gòu)及其他公眾發(fā)生互動作用的過程，企業(yè)營銷活動的核心是建立并發(fā)展這些公眾的良好關(guān)系。

　　在公司與顧客建立交易關(guān)系之前，先建立非交易關(guān)系，為以后的交易打下基礎(chǔ)。比如安徽某經(jīng)銷商以酒水贊助單位的名義參加安徽省策劃協(xié)會年會，結(jié)交一批企事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)，會后確定部分公關(guān)名單，通過協(xié)會秘書長介紹經(jīng)常在一起喝茶、看球、打牌，建立親密朋友關(guān)系，并借助傳統(tǒng)節(jié)日打開這幾家單位的福利用酒。[page]

　　上下游延伸，既喝奶又養(yǎng)牛

　　廠商共同出資成立“合資分公司”，這是一個全新的廠商合作模式，也是品牌聯(lián)營的進(jìn)一步深化。

　　這種合作模式，對企業(yè)和經(jīng)銷商在市場開拓中的作用給予了明確的定位，職能也給予了明確的劃分。企業(yè)負(fù)責(zé)品牌和市場建設(shè)，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)配送和貨款回籠，企業(yè)將營銷重心下沉到終端，與消費者零距離接觸，聯(lián)合經(jīng)銷商牢牢把握和操控市場，從而實現(xiàn)了廠商資源最大化。

　　2006 年，陜西太白酒業(yè)改變了以往只重戰(zhàn)略投資者的做法，轉(zhuǎn)變?yōu)榧茸⒅貞?zhàn)略投資者又重視戰(zhàn)略合作者。廠商合作模式也實現(xiàn)了多樣化，比如以控股的方式和經(jīng)銷商合作開發(fā)高端產(chǎn)品“太白大手筆”；與陜西鼎新匯成科工貿(mào)公司成立太白鼎新酒業(yè)，探索“專賣店＋俱樂部”的銷售模式，計劃在部分地市和縣級城市開設(shè)100家太白酒形象專賣店，借以推動太白酒營銷模式創(chuàng)新。

　　公司化，先做“芯”后建“殼”

　　經(jīng)銷商走公司化之路，關(guān)鍵還是老板問題。老板不能公司化，生意就甭想公司化。

　　老板怎樣才能公司化，在此謹(jǐn)提出幾種建議：

　　1、老板要先學(xué)會規(guī)劃遠(yuǎn)景，通過頻繁的會議溝通，激勵員工；

　　2、組建公司化改革班子，形成強有力的變革團(tuán)隊，相互監(jiān)督，嚴(yán)格執(zhí)行；

　　3、相對授權(quán)給中層管理者，讓其帶領(lǐng)一線員工為遠(yuǎn)景而努力；

　　4、運用公司化管理制度和方法，創(chuàng)造近期戰(zhàn)果，即時獎懲功過之人；

　　5、老板帶領(lǐng)中層，鞏固戰(zhàn)果，再接再厲；

　　6、反復(fù)不斷強化，形成公司管理習(xí)慣，打造公司文化。

　　河南億星商貿(mào)是一個比較注重精細(xì)化管理的公司，在企業(yè)高層的帶動下，億星主動加強了一些規(guī)范性管理，如目標(biāo)量化管理、組織優(yōu)化管理、和績效考核管理等等，力圖從原來的“結(jié)果導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;過程與結(jié)果并重”，從“追求短期利益”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;長期穩(wěn)定增長”。

　　2009年，可能會是傳統(tǒng)經(jīng)銷商公司化轉(zhuǎn)變最為突出的一年，思維超前的經(jīng)銷商正從關(guān)注機會品牌，關(guān)注價差大小，轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注客戶和利潤設(shè)計，關(guān)注企業(yè)管理，關(guān)注體系建設(shè)。

　　品牌化，從無到有建品牌

　　“租房子不如買房子”，很多經(jīng)銷商都有自建品牌夢。然而，貼牌、買斷或自建品牌的門檻卻越來越高，就像目前居高不下的房價。

　　當(dāng)品牌成了產(chǎn)品的替代時，品牌給與了消費者一個可以想象的質(zhì)量保證，聰明的經(jīng)銷商，已經(jīng)開始注冊自己的商標(biāo)，儲備未來。

　　經(jīng)銷商自有品牌的開發(fā)，必須注意商標(biāo)名稱、生產(chǎn)廠家、公司名稱的一致性。2007年，筆者接觸了河北一家經(jīng)銷商。當(dāng)時一部名為《喬家大院》的電視劇正在熱播，該經(jīng)銷商便搶注了一個叫“喬府”的商標(biāo)，準(zhǔn)備在四川瀘州國粹酒業(yè)上“喬府”的貼牌產(chǎn)品，當(dāng)時筆者就指出這一做法不靠譜。因為生產(chǎn)廠家和產(chǎn)品名稱落差太大，國粹是四川企業(yè)，“喬府”是山西的，如此牽強的“兩層皮”硬是要粘合在一起，必然會導(dǎo)致新產(chǎn)品上市困難重重。

　　產(chǎn)業(yè)化，百年企業(yè)之路

　　大型經(jīng)銷商抓住機會，通過品牌買斷發(fā)展為品牌運營商，更多還是要依賴渠道網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略布局。以前，有了知名品牌就有了市場，但是未來，只有有網(wǎng)絡(luò)，才能有品牌。所以，網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量，永遠(yuǎn)是經(jīng)銷商的生存之本。

　　2008年，石家莊橋西糖酒公司，在擁有了北京分公司和西南分公司之后，還將繼續(xù)增設(shè)華東分公司和西北分公司，其目標(biāo)就是要打造全國最具銷售力與影響力的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，建立最優(yōu)的物流平臺。

　　很顯然，擴張的目的還是做大本業(yè)，本末倒置的多元化并不可取。我們建議經(jīng)銷商的產(chǎn)業(yè)化之路，首選關(guān)聯(lián)性產(chǎn)業(yè)延伸。比如向上游延伸，買斷品牌或收購生產(chǎn)廠家；向下游延伸自建終端，投資餐飲酒店或名酒連鎖店，既是渠道擴張，也是房地產(chǎn)經(jīng)營。一如麥當(dāng)勞和肯德基的發(fā)展思路，既是快餐發(fā)展也是房地產(chǎn)經(jīng)營。

　　經(jīng)銷商向?qū)崢I(yè)化邁進(jìn)，只有搶先、快速、大膽地投入，才能使企業(yè)勝出競爭對手，也為尋找下一個轉(zhuǎn)折點建立一個更高的發(fā)展平臺。