丁志忠：7歲開始的創(chuàng)富傳奇

　　在福建省晉江市一個靠海的小鎮(zhèn)上，丁志忠起初被一個樸素的致富欲望所驅(qū)動，成為一個初中未畢業(yè)的鞋業(yè)作坊主。但當(dāng)他比別人以更快的速度轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€現(xiàn)代企業(yè)管理者并率先發(fā)掘國內(nèi)市場之后，便迅速從當(dāng)?shù)厝Ф嗉倚笾忻摲f而出，走向了小鎮(zhèn)鞋王的寶座。

　　在安踏的會議室里，一位部門經(jīng)理配合著投影幻燈片，詳細(xì)匯報著一個培訓(xùn)項目的進(jìn)展情況。一個長著一張娃娃臉的年輕人坐在長條形會議桌盡頭，凝神聽了大約10分鐘后，忽然打斷了他：“不要告訴我具體細(xì)節(jié)，你就告訴我，你們投入了這么多，會產(chǎn)生哪些效益。”

　　這個對下屬不留情面的年輕人就是丁志忠，37歲的安踏(中國)有限公司總裁，土生土長的福建省晉江市陳埭鎮(zhèn)人。就在半個月前，他帶領(lǐng)公司走進(jìn)了香港主板，募集資金達(dá)31.68億港元。7月10日首日掛牌，公司股價漲幅即達(dá)44%，這使持有公司75%股權(quán)的丁志忠及其家族成員的身價超過了130億港元。

　　花了10年不到的時間，丁志忠已經(jīng)將安踏所在小鎮(zhèn)周邊的數(shù)千家競爭對手拋到了身后。“安踏做大了，丁志忠現(xiàn)在也不好見到了。”一位1983年就開始做運動服裝的石獅商人說。他的“豪健”牌運動服裝每年的銷售額大約是1個億。

　　丁志忠成了當(dāng)?shù)孛逼鋵嵉男?，但他卻并沒有成為當(dāng)?shù)匦瑯I(yè)協(xié)會的會長。“他骨子里有一種霸氣，不好打交道。”一位當(dāng)?shù)孛襟w的記者說。他也從不愿意遷就別人，據(jù)當(dāng)?shù)厝苏f，如果是一件自己不想做而又不能不做的事情，晉江另一位鞋業(yè)老板——特步創(chuàng)始人丁水波會選擇去做，而丁志忠則會干脆地予以拒絕。

　　也許正因為此，在2006年泉州市(晉江隸屬泉州市)評選鞋業(yè)協(xié)會會長時，作為晉江鞋業(yè)老大的丁志忠本來是會長的不二人選，但招來反對聲一片，最終坐上這個位子的是丁水波。

　　“丁志忠從個性上來講是一個內(nèi)心封閉的人，只有少數(shù)要好的朋友可以了解他內(nèi)心的想法，大多數(shù)人，哪怕是他公司的總監(jiān)，也可能根本不知道他心里到底在想什么。”一位在丁志忠身邊工作多年的人士說。

　　這位“不好打交道”的商人，卻為什么能超越三千多家晉江鞋企，成為這個勞動密集型產(chǎn)業(yè)里的財富明星呢？

　　“希望像別人一樣有錢買摩托車”

　　丁志忠從小在制鞋作坊里長大，對經(jīng)商充滿了興趣。后來他回憶說，希望生活得更好，希望像別人一樣有錢買摩托車，是他最初的經(jīng)商動力。

　　他所在的福建晉江陳埭鎮(zhèn)是一個容易萌生商業(yè)細(xì)胞的地方。當(dāng)?shù)厝擞兄龊Ｖ\生的傳統(tǒng)，海外僑民賺了錢，會輸送資本回來，并帶來市場信息和訂單，因此催生了當(dāng)?shù)氐闹圃鞓I(yè)。1980年代初，晉江陳埭鎮(zhèn)就已經(jīng)興起了一批制鞋作坊。海外的晉江僑民為這些作坊帶來了最初的訂單。

　　當(dāng)?shù)剞r(nóng)民丁和木在1980年代中期參與過陳埭鎮(zhèn)一家村辦鞋廠的創(chuàng)辦。1991年前后，他又變賣了家里的谷子、雞、鴨等一切可以換錢的東西，并在族親的資助下，籌集到五六萬元錢，單獨成立了一家制鞋作坊，這便是安踏的前身。

　　據(jù)安踏公司提供的資料顯示，早在1987年前后，丁和木就給了兒子丁志忠1萬元錢，以及600雙從陳埭各個制鞋作坊里買來的鞋，讓他托運到北京銷售。這時，丁志忠才17歲，初中還未畢業(yè)。

　　丁志忠于是成為上世紀(jì)八九十年代到北京賣鞋的幾百個晉江人中的一個。他在北京最主要的一些商場，如王府井商場，開設(shè)了晉江鞋專柜，生意很火爆。據(jù)說，丁志忠從這時起開始有了營銷意識，他學(xué)會研究消費者類型，留心什么樣的鞋有更大的銷路。

　　據(jù)一位熟悉安踏的人士說，丁志忠是1994年帶著北京賺到的20萬元回晉江的，那時鞋廠已經(jīng)開設(shè)，由丁的父親和哥哥在運營。丁志忠回晉江后，當(dāng)起主管營銷的副總經(jīng)理。1994年，在換了幾個廠名以后，丁家父子決定將廠名和產(chǎn)品品牌統(tǒng)一為“安踏”。據(jù)丁和木回憶，這個品牌含有“安心創(chuàng)業(yè)，腳踏實地”的意思。

　　兩年之后，丁志忠獲得家族企業(yè)的主導(dǎo)權(quán)。他成為安踏的總經(jīng)理，父親丁和木正式退居二線；哥哥丁世家性格溫和，“不喜歡出頭”，專門負(fù)責(zé)生產(chǎn)事務(wù)；中專畢業(yè)、學(xué)財務(wù)出身的妹妹丁雅麗掌握起公司的錢袋子。“非常幸運的是，丁志忠有一個非常好的父親，及早地放權(quán)給兒子，而他的哥哥和妹妹跟他形成了非常好的互補關(guān)系，沒有爭權(quán)，沒有內(nèi)斗。”一個熟悉安踏的人士說。

　　與孔令輝“結(jié)緣”

　　1990年代中期，晉江鞋企還以接外單、給國外企業(yè)做代工為主，包括安踏。1994年前后，安踏的銷售額為幾百萬元，利潤更是小得可憐。在北京看到國內(nèi)市場空間的丁志忠，覺得安踏應(yīng)該打造屬于自己的品牌，開拓國內(nèi)市場。為此，他在掌舵之后便立即找廣告公司為安踏做企業(yè)形象設(shè)計。在他常常光顧的廣告公司，他認(rèn)識了后來成為安踏重要策劃人的葉雙全。

　　“我們公司經(jīng)常搞一些講座，他經(jīng)常來聽。”比丁志忠大4歲的葉雙全回憶說。當(dāng)時他在該廣告公司任客戶總監(jiān)。葉雙全記得，那時他碰到的丁志忠像個孩子，長著張娃娃臉，眼睛大大的，非常虔誠好學(xué)，又十分害羞，到公司旁聽了一年課也從來沒和他說過一句話。

　　1998年，由于自己所在的廣告公司發(fā)生變故，葉雙全離開。在丁志忠的邀請下，他開始加盟安踏。據(jù)葉回憶，1998年前后，安踏只有四位高管：丁本人，丁的哥哥，葉雙全及一位負(fù)責(zé)設(shè)計的總監(jiān)。作為丁本人的助理，葉雙全經(jīng)常和丁志忠一起出差，他們常常從飛機上一直到賓館房間都在不停地討論業(yè)務(wù)，“有時晚上睡在一張床上繼續(xù)討論”。在葉看來，丁是一位學(xué)習(xí)欲望極強的人，而且異常聰明。

　　葉雙全向丁志忠介紹起耐克、阿迪達(dá)斯等國外體育品牌用明星作代言人的做法，這給丁志忠很大的啟發(fā)，他決定效仿國外做法，聘請一位體育方面的明星為安踏代言，以便迅速打開安踏的品牌知名度。丁志忠的設(shè)想是，代言人應(yīng)該是一位體育方面的世界冠軍。當(dāng)他向一位體育界的朋友、時任中體廣告公司總經(jīng)理的王奇征求代言人的人選時，王奇半開玩笑地說：“孔令輝呀，他不僅是世界冠軍，而且跟你長得很像。”

　　在王的引薦下，丁志忠與孔令輝面談。二人談得非常投緣。代言之事很快達(dá)成。代言費為每年80萬元，這是當(dāng)年體育明星代言的行情價，對于當(dāng)時規(guī)模不大的安踏來說，這是一筆超值的交易。

　　從1999年起，以孔令輝為代言人的電視廣告出現(xiàn)在CCTV-5上。這一年安踏為CCTV-5支付廣告費300萬元。“當(dāng)時安踏剛剛興建起第二條制鞋生產(chǎn)線。一條生產(chǎn)線一年的利潤大約為100萬元。你可以看到安踏將多大的賭注押在這個廣告上了。”一位安踏的前高管說。

　　這項廣告投入是丁志忠頂著公司內(nèi)的反對意見作出的。廣告播出后兩個月內(nèi)，并無明顯成效，丁志忠本人也有些忐忑不安。但就在兩個月后，全國的訂貨商開始蜂擁奔向晉江的安踏工廠，安踏銷售部門人滿為患。

　　更令人沒有想到的是，在2000年悉尼奧運會上，孔令輝一舉奪得乒兵球男子單打冠軍。這更令安踏這個晉江地區(qū)不為人知的小品牌，一舉成為全國知名度極高的品牌。“現(xiàn)在我們?nèi)詫⒖琢钶x當(dāng)作對安踏有過重要貢獻(xiàn)的人。”丁志忠對南方周末記者說。

　　7年以后，隨著同類廣告在CCTV-5的擁擠，這類廣告的成本升到原來的10倍，為3000萬元左右。

　　與孔令輝“結(jié)緣”以后，安踏銷售收入的增長速度猶如坐上了火箭。據(jù)安踏提供的數(shù)據(jù)顯示，從2001年到2006年，安踏銷售收入由1億元增長到12.5億元。[page]

　　“一個徹底的拿來主義者”

　　安踏明星代言廣告的成功引發(fā)了同城兄弟的競相模仿，晉江市政府也推動安踏經(jīng)驗在其他企業(yè)身上的“復(fù)制”，對崛起的名牌進(jìn)行獎勵扶持。一時間，當(dāng)?shù)嘏d起一場“造牌”運動，CCTV-5出現(xiàn)了幾十個各類明星為晉江鞋企代言的廣告，CCTV-5也被戲稱為“陳埭頻道”(陳埭鎮(zhèn)是晉江鞋業(yè)的發(fā)源地，大部分晉江鞋企聚集的地方)。一批知名鞋企，如特步、喬丹、德爾惠、鴻星爾克，由此開始從眾多鞋企里脫穎而出。

　　廣告策略的同質(zhì)化加上競爭的加劇，使安踏必須另辟蹊徑尋找新的生存空間。

　　在廣告策略上，安踏開始擺脫借以成名的明星代言模式，轉(zhuǎn)而贊助體育賽事，比如安踏一年為中國籃球聯(lián)賽(CBA)提供的贊助費是4000萬元。丁志忠認(rèn)為，與其他一些企業(yè)聘請國際明星動轍花費數(shù)千萬元的代價相比，“我們又是一筆劃算的生意”。

　　有了品牌知名度后，安踏開始打破運動鞋專業(yè)制造商的身份界限，2002年開始涉足運動服裝領(lǐng)域。安踏的這一舉動竟然也非常順利，四五年之后，運動服裝貢獻(xiàn)的收入與運動鞋不相上下。據(jù)一位安踏前高管介紹，2006年，安踏突破兩個“千萬”：運動鞋銷售1000萬雙，運動服裝銷售1000萬件。

　　值得一提的是，上馬服裝項目的同時，品牌專賣店這一零售終端概念也被導(dǎo)入，這是安踏發(fā)展歷程中的重要一步。此前安踏只是在各大綜合商場擁有專門的運動鞋銷售專柜，隨著服裝等品種的增加，安踏作為獨立的品牌專賣店成為可能。擅長營銷的丁志忠認(rèn)為，品牌的打造不單單依靠廣告，也要依靠強大的銷售渠道。

　　到2004年時，安踏全國的專賣店發(fā)展到2000余家。這一年，為了進(jìn)一步擴大專賣店數(shù)量，安踏采取對經(jīng)銷商讓利的政策。短短兩年之后，安踏專賣店發(fā)展到超過4000家，安踏零售網(wǎng)絡(luò)覆蓋到全國各個三級以上城市的主要街道。

　　為安踏打下服裝業(yè)基礎(chǔ)并引入專賣店概念的，是一個叫葉齊的職業(yè)經(jīng)理人。他原是李寧公司運動服裝方面的資深經(jīng)理人，后被丁志忠挖走。2002年，丁志忠在北京成立了一家新東方體育用品公司，專門從事運動服裝營銷工作，葉齊任董事總經(jīng)理，這個公司全部采用職業(yè)經(jīng)理人管理團(tuán)隊，一年以后，因為安踏的策略調(diào)整，葉齊告別安踏，但他已經(jīng)在服裝領(lǐng)域和專賣店領(lǐng)域為安踏完成了有益的嘗試。

　　“丁志忠是一個徹底的拿來主義者。”一位安踏前高管說。

　　2002年的另一個重大事件是，丁志忠在安踏內(nèi)部實行了產(chǎn)銷分離變革。安踏變成一個以銷定產(chǎn)的公司，安踏的內(nèi)部工廠，與給安踏做代工的外部工廠站到同一起跑線上，它們必須以自己的競爭實力來獲得安踏的訂單。這是一項觀念相當(dāng)超前的變革之舉。“直到現(xiàn)在，晉江的很多鞋企也還沒有完成產(chǎn)銷分離的變革。”一位晉江鞋業(yè)的資深人士說。

　　丁志忠的變革智慧仍然是從當(dāng)?shù)亓硪患倚笳垇淼拿绹鴾匪棺稍児就祵W(xué)來的。

　　“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”

　　在福建晉江，前跨國公司高管最集中的地方，可能就是安踏公司總部。安踏60%的總監(jiān)或副總監(jiān)都來自像沃爾瑪、寶潔這樣的跨國公司。

　　安踏無疑也是跨國機構(gòu)人員經(jīng)常可以碰頭的地方。丁志忠聘用智威湯遜為其做廣告策劃，聘用科爾尼為其做戰(zhàn)略咨詢，聘用摩根士丹利為其做上市承銷服務(wù)……給予充分的授權(quán)，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，是丁志忠現(xiàn)在極力主張的。

　　在與湯姆斯接觸過程中，丁志忠與時任湯姆斯中國首席代表的朱正中結(jié)識。朱是美籍華人，曾任可口可樂中國區(qū)副總裁，并且是摩根士丹利專家顧問團(tuán)成員，對摩根士丹利投資蒙牛、南孚等企業(yè)均提供過管理上的建議。不久后，朱被丁志忠委任為安踏戰(zhàn)略顧問。

　　在朱的引薦下，摩根士丹利2003年曾與丁志忠接觸，有意注資給安踏。但當(dāng)時的丁志忠認(rèn)為安踏暫時不需要錢。

　　2004年以前，丁志忠并不是一個舍得放權(quán)的人。但現(xiàn)在，丁已經(jīng)把放權(quán)作為公司的一項制度進(jìn)行建設(shè)。“放權(quán)和激勵，是王良星最顯著的管理特點，丁的這一思想，直接來自于王良星的影響。”

　　王良星是丁志忠從小玩到大的伙伴。在丁志忠并不廣泛的交友圈里，王良星是丁最鐵的知己。王創(chuàng)辦的利郎也是休閑服裝業(yè)的一只勁旅。

　　從兩年前開始，安踏每個事業(yè)部的總監(jiān)均獲得授權(quán)，不必事事向丁志忠請示匯報。

　　丁的確沒有讓授權(quán)之事淪為空談。一位公司業(yè)務(wù)主管來到他的辦公室，向他匯報一個情況：由于給美國客戶配送的一批運動鞋發(fā)生了號碼錯誤，對方索賠3萬美元。這位主管問丁志忠該怎么辦。丁說：“你不要問我該怎么辦！你自己來決定該不該賠，并且查出誰應(yīng)該為這起錯誤負(fù)責(zé)。”這位主管只好退出丁志忠的辦公室。

　　有了授權(quán)和責(zé)任機制后，丁不怕犯錯。有一次安踏承諾給經(jīng)銷商的一批貨物沒有按時交付。雖然對方?jīng)]有要求賠償，但丁知道后主動提出賠償300萬。“賠償金是公司埋單的。相關(guān)責(zé)任人受到了批評。這以后，再也沒有出現(xiàn)類似的錯誤。因為動真格的賠償過，他們就知道，這種錯誤不能再犯。”丁志忠對南方周末記者說。

　　推崇新管理方式后，丁志忠也將自己從公司事務(wù)中解放了出來，據(jù)說現(xiàn)在他在公司每天只簽署不到5份文件，每個月只參加3個內(nèi)部會議。他將大量時間用于吸收有效信息，與公司員工進(jìn)行交流，并且清醒地思考公司的戰(zhàn)略問題。

　　從拒絕投資者到主動上市

　　丁作為一個企業(yè)家成熟起來的時間并不久遠(yuǎn)。“也就是最近這三四年的時間，他發(fā)生了巨大變化。”一位熟悉安踏的人說。丁志忠是2005年底才開始摸高爾夫球桿的。在此之前，他最常進(jìn)行的運動是打乒兵球。

　　在這位人士看來，時間往回倒推六七年，丁還談不上是一個“企業(yè)家”，而只能稱為“企業(yè)主”。“那時他講話要念稿子，見了攝像機就犯暈。”

　　“我記得1999年前后，丁志忠有一次忽然問我：人要到什么時候才能變得成熟？我告訴他：三十五六歲。”他回憶說。

　　在2004年之前，丁志忠始終覺得公司不缺錢，也因此從未考慮過使公司進(jìn)入資本市場，甚至拒絕外來投資者。但就在那一年，李寧公司的成功上市使他改變了想法。他開始意識到，上市不僅僅可以募集資金，還可以使公司治理規(guī)范化，消除家族企業(yè)的管理弊病，更易于吸引人才。

　　“現(xiàn)在，我們是這個行業(yè)最有錢的公司，比李寧有錢得多，李寧當(dāng)初只拿回了5億元。”丁志忠躊躇滿志地說，“這些錢盡管花掉。但要保證一點：每花一分錢，都要產(chǎn)生價值。”

　　話雖這么說，但丁志忠仍然承認(rèn)危機感始終揮之不去，以至于“經(jīng)常夜里睡不著覺”。“企業(yè)總有死亡的那一天。很多民營企業(yè)做得很好，但做著做著就突然倒下了。”

　　危機感加上以往的經(jīng)驗，使丁志忠繼續(xù)求知若渴。去年下半年，丁志忠與同城的王良星等人一同就讀廈門大學(xué)EMBA班。在廈門大學(xué)EMBA中心主任戴亦一的眼里，丁志忠對于管理知識“處于一種饑渴狀態(tài)”。“他對學(xué)習(xí)有一種務(wù)實的態(tài)度，對企業(yè)戰(zhàn)略和品牌營銷這兩個課程最感興趣。我們請了一位歐洲的品牌營銷學(xué)教授講過課后，他就要求我們再多請一些歐洲的品牌營銷專家來授課。”

　　現(xiàn)在，丁志忠在安踏工廠里每一個路燈上，都高高地懸掛著一個條幅：“中國第一，世界前十。”這些條幅展示著一個小鎮(zhèn)鞋王的雄心。