40歲以下商業(yè)精英：聯(lián)想大中華區(qū)總裁夏立

　　聯(lián)想中國的高速增長不但讓集團(tuán)業(yè)績扭虧提前實(shí)現(xiàn)，更為國際化實(shí)驗贏得了寶貴時間

　　今年年初開始，與很多面臨一系列變革的領(lǐng)導(dǎo)人一樣，夏立經(jīng)歷了一段忐忑和焦慮的時期。

　　當(dāng)時他從聯(lián)想集團(tuán)大中華區(qū)產(chǎn)品營銷副總裁一躍成為大中華區(qū)總裁，要面臨的壓力不同尋常。一方面，這家在國際化道路上雄心勃勃的中國公司，正處于連續(xù)三個季度虧損的窘境，其在海外市場表現(xiàn)并不如意，主要還是依靠中國市場在支撐大局。這意味在很大程度上，夏立將要領(lǐng)導(dǎo)的“家鄉(xiāng)市場”，依然是決定聯(lián)想這個擁有百億多美金銷售額的公司國際化成敗的關(guān)鍵。

　　而另一方面，作為中國市場的第五任掌門人，外界看來，夏立另一層無形的壓力來自前任陳紹鵬的光芒。在過去幾年內(nèi)，陳紹鵬幾乎是聯(lián)想體系內(nèi)當(dāng)之無愧的明星少帥：業(yè)績驕人、擁有良好的親和力以及游刃有余地平衡各種局面的領(lǐng)導(dǎo)能力，這讓他在聯(lián)想適應(yīng)新形勢而進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，順利升任新興市場集團(tuán)總裁。作為繼任者，夏立能否適應(yīng)新角色的變化，從前端的銷售主管變成統(tǒng)籌全局的領(lǐng)導(dǎo)者，在承受這兩方面壓力的同時，還繼續(xù)發(fā)揮出個人的優(yōu)勢？

　　盡管夏立自言在最初接任的時候，內(nèi)心平靜，而且也感謝陳紹鵬用心良苦的安排—在2008北京奧運(yùn)之后，陳紹鵬便離開北京到哈佛大學(xué)學(xué)習(xí)進(jìn)修了一段時間，期間特意安排夏立代理大中華區(qū)相關(guān)業(yè)務(wù)，以鍛煉其能力。而且當(dāng)外界有各種議論時，陳也處處表明對夏立的支持。

　　但是大半年下來，夏立還是經(jīng)歷了一個領(lǐng)導(dǎo)者成長蛻變所必需的各種磨礪。他伸出左手食指指著頭頂已經(jīng)開始花白的頭發(fā)，繼而又笑著搖了搖頭，“的確有很多不適應(yīng)，就好比從襁褓中剛出來一樣。”他對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　而現(xiàn)在夏立已經(jīng)用成績單證明了自己的當(dāng)之無愧。今年第三季度，聯(lián)想集團(tuán)開始扭虧為盈，實(shí)現(xiàn)了5300萬美元的利潤，而在中國市場，依然是集團(tuán)的中流砥柱，其發(fā)貨量比上年同期增長了22%。

　　“中國團(tuán)隊表現(xiàn)很好，我對此很滿意。”聯(lián)想集團(tuán)董事長柳傳志對《環(huán)球企業(yè)家》說。

　　銷售狂和補(bǔ)短板

　　作為一個區(qū)域市場的最高領(lǐng)導(dǎo)者，夏立扮演的角色無疑是多重的，既要完整的參與制定和執(zhí)行戰(zhàn)略，完成甚至超越銷售任務(wù)，而且還要處理好各類復(fù)雜的問題，比如政府關(guān)系、合作伙伴溝通、內(nèi)部員工管理等等。夏立坦承迄今為止還未能夠完全承接陳紹鵬那種處理各個復(fù)雜關(guān)系的天生能力，而這也迫使他更用心地去跟各個部門保持通暢溝通，把握不同意見而朝共同大目標(biāo)去漸近。

　　不過，夏立有他自己的強(qiáng)項，多年主管區(qū)域銷售的經(jīng)歷使得他對市場走向和客戶需求有著精準(zhǔn)的判斷。“我會把自己的優(yōu)勢發(fā)揮出來。”夏立狂熱地關(guān)注產(chǎn)品，他會對芯片、操作系統(tǒng)這些很細(xì)節(jié)的技術(shù)特征侃侃而談，也會詳細(xì)對比自己某款產(chǎn)品和其它品牌的優(yōu)劣。與此同時，他也關(guān)注客戶是否喜歡這樣的產(chǎn)品，以及聯(lián)想未來滿足市場需求的做法是什么。這也與很多“老聯(lián)想人”一樣，長期的一線實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗讓他們注重實(shí)干。

　　在這種要求的帶動下，夏立下屬的銷售員工，曾經(jīng)細(xì)化到僅僅因為某一個小區(qū)域有一家難以啃下的賣場，而長時間絞盡腦汁專門設(shè)計方案去拉住這一渠道。這就是夏立所要求的擊破每一個市場難關(guān)—當(dāng)關(guān)鍵原因找不到的時候，事情就不能停下來。只有每一步都做到刨根問底，對整個銷售體系才有正向帶動。

　　而在今年最熱門的“電腦下鄉(xiāng)”中，夏立也同樣要求把銷售功夫做到極致。一方面他自己和銷售人員經(jīng)常到農(nóng)村去了解一線情況，另一方面也確立要在縣級城市建立700多家“地標(biāo)點(diǎn)”，而這背后是一個更宏大的計劃，要建設(shè)7800家渠道銷售網(wǎng)點(diǎn)，深入32萬個行政村，讓500萬戶農(nóng)村家庭使用聯(lián)想電腦。這種和以往聯(lián)想鋪設(shè)渠道完全不同的方式，也考驗了夏立的團(tuán)隊。到現(xiàn)在聯(lián)想已經(jīng)成為電腦下鄉(xiāng)的第一品牌，遠(yuǎn)遠(yuǎn)把對手甩在了后面。

　　而在“電腦下鄉(xiāng)”的過程中，夏立也學(xué)會了如何更好地在公司全球體系內(nèi)部進(jìn)行溝通，逐漸把這個以前他相對不擅長的部分彌補(bǔ)起來。

　　按照聯(lián)想全球的財務(wù)體系，當(dāng)聯(lián)想在中國進(jìn)入農(nóng)村市場時，很多海外同事并不理解為何出貨量和市場占有率都在上升，而毛利率卻相對較低的情況。而這種有特殊國情的市場做法，夏立也一時無法在單純的郵件往來中解釋清楚。

　　因此夏立想出了一個解決辦法，在聯(lián)想內(nèi)部一個海內(nèi)外交流渠道經(jīng)驗的LEP項目中，他特意多次帶領(lǐng)海外同事去參觀隱沒在中國四到六線城市的專賣店，與當(dāng)?shù)氐呢?fù)責(zé)人交流具體情況。這種兩月一期的交流已經(jīng)陸續(xù)去了陜西、吉林、內(nèi)蒙古等省區(qū)。下一步，他考慮把海外同事帶到云南，讓他們親見農(nóng)民用牛車把電腦拉回家的場景。

　　通過這種場景式的溝通，海外同事一下理解了農(nóng)村市場對聯(lián)想的重要性，而且也明白這是為了更長遠(yuǎn)的市場布局而做的準(zhǔn)備，因此也很少單純再用財務(wù)的指標(biāo)來衡量成績的高低。

　　而除此之外，聯(lián)想高管之間內(nèi)部的交流也固定下來。在聯(lián)想的新興市場，每個月都有三天會讓各個國家市場的領(lǐng)導(dǎo)者聚在一起交流經(jīng)驗，除了夏立，參會者還包括東歐、南非東盟、中國香港、印度等地區(qū)的負(fù)責(zé)人，夏立認(rèn)為這樣的方式讓他更好地學(xué)會了如何和海外同事打交道。

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　　變革與突破

　　在過去一段時間里，聯(lián)想把業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)分為關(guān)系型和交易型的“雙模式”方式一直備受推崇，這不僅進(jìn)一步推動了聯(lián)想的業(yè)績增長，而且也被一些海外輿論奉為PC行業(yè)的經(jīng)典案例。對于夏立而言，在“雙模式”現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，他要思考的是如何再找到其它的新方式來加大銷售的力度。

　　解決之法是在電子商務(wù)。此前夏立一直認(rèn)為電子商務(wù)會給PC行業(yè)帶來意想不到的新機(jī)會，因此仔細(xì)研究并對營銷方式、物流體系搭建、客戶體驗感等方面布局后，夏立開始利用電子商務(wù)銷售PC。去年8月開始，由聯(lián)想運(yùn)營的淘寶官方專賣店上線。這是聯(lián)想首次在淘寶開設(shè)網(wǎng)絡(luò)專賣店，該店銷售的第一款重磅產(chǎn)品便是即將在國內(nèi)上市的超便攜筆記本IdeaPadS10和S9，2999元的網(wǎng)上售價成為聯(lián)想史上最低價筆記本電腦。

　　除了和淘寶合作外，聯(lián)想還設(shè)有專門的網(wǎng)上銷售官方網(wǎng)站，并且和京東商城等幾個主要的網(wǎng)絡(luò)渠道商合作。到了今年4月，聯(lián)想的電子商務(wù)業(yè)務(wù)開始取得了突破性進(jìn)展，平均每一分鐘就能賣出一臺PC，而這是今年2、3月份數(shù)據(jù)的數(shù)倍。到2009年7月底，“聯(lián)想淘寶商城旗艦店”單月單店的銷售額已經(jīng)超過了1000萬元人民幣，刷新了其自開店以來的銷量紀(jì)錄。

　　“到明年這個時候，我們會拿出一個更讓人震驚的數(shù)據(jù)出來。”夏立說。而在聯(lián)想內(nèi)部，據(jù)稱對電子商務(wù)也寄予厚望，并希望以此為基礎(chǔ)，再衍生出一個全新的模式出來。

　　曾經(jīng)在華北區(qū)和華東區(qū)等相對成熟區(qū)域的經(jīng)驗告訴夏立，孵化出一個合理的模式然后復(fù)制到其它市場是至關(guān)重要的。在踐行電子商務(wù)新模式的同時，他還希望能夠在國內(nèi)把渠道拓展到極致，依靠客戶服務(wù)體系來掙錢，如果未來這一模式可行的話，也會考慮推廣到中國以外的其它國家。

　　不過眼下對夏立來說，最需要解決的問題還是在越來越下沉的渠道中如何繼續(xù)保持聯(lián)想的戰(zhàn)斗力。目前四到六級城市已經(jīng)是聯(lián)想臺式機(jī)最重要的業(yè)務(wù)支撐點(diǎn)，也會是未來筆記本和其它新形態(tài)產(chǎn)品潛力最大的市場。但是問題是，包括惠普和戴爾在內(nèi)的跨國公司，也已經(jīng)將渠道下沉于此，同時投入大量的精力和聯(lián)想爭奪用戶。

　　夏立坦言，盡管目前聯(lián)想在此還保持有優(yōu)勢，無論從銷售人員組成還是渠道建設(shè)方面，短期內(nèi)并沒有給對手太多機(jī)會，但是長期看，“我還是不滿意的。”因為在這樣的市場，有數(shù)以千計的基層渠道，如果都要靠聯(lián)想手把手的去建設(shè)完成，那么不僅成本過高而且時間也等不起。

　　他想象中的理想場景是，有相對穩(wěn)定的基地銷售、經(jīng)銷商和服務(wù)人員來對當(dāng)?shù)叵M(fèi)者進(jìn)行長期培訓(xùn)和市場教育，從而培育起基層電腦消費(fèi)的穩(wěn)定群體。但現(xiàn)實(shí)的狀況是，有一些基層專賣店還是面臨生存的艱難，以及采購和培訓(xùn)行為的無序。這自然會導(dǎo)致基層銷售人員和經(jīng)銷商對長期規(guī)劃缺乏耐心。如何解決這些問題，也會成為夏立在任內(nèi)的一個主要工作重心。

　　現(xiàn)在看來，內(nèi)部和外部的有利條件越來越多，除了第三季度讓聯(lián)想員工振奮的財報外，還有windows 7的發(fā)布、IT行業(yè)開始復(fù)蘇、個人消費(fèi)者需求進(jìn)一步增大等利好因素。而這些對夏立來說，只意味著一件事：繼續(xù)保持中國市場的業(yè)績穩(wěn)定的增長。