綠色經(jīng)濟(jì)：這是生存問(wèn)題

　　僅用經(jīng)濟(jì)手段無(wú)法單獨(dú)解決資源枯竭的問(wèn)題，但是在問(wèn)題的解決中，經(jīng)濟(jì)絕對(duì)是第一位的。現(xiàn)在，很多變化都在切切實(shí)實(shí)的發(fā)生，未來(lái)可能還需要50年來(lái)打開(kāi)局面，未來(lái)的公司將需要運(yùn)用綠色智慧尋找生存 。

　　這不是慈善，不是CSR，這是生存問(wèn)題

　　文·彼得·圣吉(Peter M.Senge)

　　長(zhǎng)期以來(lái)，我們一直用錯(cuò)誤的能源生產(chǎn)出錯(cuò)誤的產(chǎn)品，然后浪費(fèi)掉或者扔掉，整個(gè)產(chǎn)業(yè)都明顯是這樣。而今，我們需要從整個(gè)價(jià)值鏈和整個(gè)產(chǎn)業(yè)的視角去做一些事情，首先需要單個(gè)公司作出改變。

　　讓我來(lái)舉一些很簡(jiǎn)單的事實(shí)：目前，世界上2/3的漁場(chǎng)過(guò)度捕撈；聯(lián)合國(guó)認(rèn)為1/3的生態(tài)系統(tǒng)很難再恢復(fù)到從前；在過(guò)去200年的工業(yè)時(shí)期，我們損失了一半的土壤表層，而且土壤表層的營(yíng)養(yǎng)并不能很快恢復(fù)；2/3的河流體系已經(jīng)遭受?chē)?yán)重污染……氣候變化毫無(wú)疑問(wèn)將成為所有問(wèn)題的催化劑。

　　2009年，我們使用著“1＋1/3”個(gè)地球。但是如果中國(guó)像美國(guó)一樣消耗物質(zhì)資源，就需要兩個(gè)地球來(lái)滿足。過(guò)度使用資源給生態(tài)環(huán)境造成了很大的壓力，對(duì)此，很多科學(xué)家很早就提出了警告。事實(shí)上，20世紀(jì)70年代，我在麻省理工學(xué)院就對(duì)此作了研究，那是30多年前的事情了。11年前，我們發(fā)現(xiàn)了一些學(xué)習(xí)的方向，即可持續(xù)性咨詢(xún)。有一群公司，它們最早看見(jiàn)了終極增長(zhǎng)的問(wèn)題，而且，這不是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任，只是歷史悠久的公司對(duì)環(huán)境的特殊敏感性。

　　生態(tài)塔基：創(chuàng)造價(jià)值新源頭

　　我永遠(yuǎn)不會(huì)忘記一個(gè)男士畫(huà)的畫(huà)—一個(gè)結(jié)婚蛋糕，分為好幾層。一層代表經(jīng)濟(jì)，一層代表社會(huì)，一層代表生態(tài)。什么應(yīng)該在最底層？他說(shuō)：“當(dāng)然是生態(tài)，這是很明顯的?！闭麄€(gè)社會(huì)只能在大于它的生態(tài)環(huán)境中和諧生存。什么是第二層？當(dāng)然是社會(huì)。如果我們不上好學(xué)校，沒(méi)有一個(gè)安全的環(huán)境，或者對(duì)組織公正性沒(méi)有信心，企業(yè)便不能運(yùn)行。當(dāng)然，最上面一層是經(jīng)濟(jì)，這在世界任何國(guó)家都一樣。如果經(jīng)濟(jì)不運(yùn)行，國(guó)力就無(wú)從談起。

　　世界上沒(méi)有一個(gè)國(guó)家的興盛是可以永恒的。如果經(jīng)濟(jì)不起作用，國(guó)家就不可能繼續(xù)作為權(quán)力主體而存在。但這確實(shí)不重要，因?yàn)橄到y(tǒng)和執(zhí)政體是完全不同的，經(jīng)濟(jì)才是第一位的。但是為什么人們都說(shuō)婚禮蛋糕上最大的一塊是生態(tài)呢？因?yàn)檫@是生態(tài)中心模式，是非常重要的模式。它是這個(gè)時(shí)代、現(xiàn)代世界的中心模式。

　　最近5年中，經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域發(fā)生了很大的變化?，F(xiàn)實(shí)社會(huì)中的商業(yè)對(duì)生態(tài)環(huán)境衰落的影響是關(guān)鍵性的。德魯克曾建議用創(chuàng)造價(jià)值的新源頭來(lái)阻止衰落。與此同時(shí)，政府也沒(méi)有很好的辦法來(lái)應(yīng)對(duì)衰落，但衰落確實(shí)是亟待解決的問(wèn)題。譬如，在中國(guó)，水資源短缺問(wèn)題正在威脅到農(nóng)業(yè)的將來(lái)。一方面，中國(guó)的工業(yè)促進(jìn)了物質(zhì)上的長(zhǎng)足進(jìn)步；而另一方面，仍有很多人口僅有幾千元人民幣來(lái)維持一年的生活。盡管社會(huì)得到了進(jìn)步，但貧富差距仍然存在。發(fā)展中國(guó)家每年有5000多萬(wàn)人要遷徙到城市，因?yàn)樽约荷畹泥l(xiāng)村經(jīng)濟(jì)被全球農(nóng)業(yè)系統(tǒng)破壞了。

　　必然的革命

　　我們今天所面臨的問(wèn)題都是非常真實(shí)的問(wèn)題。美國(guó)鋁業(yè)Alcoa作為世界上最大的制造鋁的組織，從2000年起將自己的用水量減少了一半，并制定了明年減少70%用水量的目標(biāo)。如果說(shuō)它們是被迫提高了水的利用率的話，那么可口可樂(lè)公司的軟飲料生產(chǎn)者對(duì)水的重要性的意識(shí)可視為一種自我覺(jué)醒。五六年前，可口可樂(lè)公司在兩個(gè)月中在印度失去了30%的市場(chǎng)，原因恰恰是忽視了用多少水來(lái)制造軟飲料的問(wèn)題。可口可樂(lè)為此不得不通過(guò)商業(yè)競(jìng)賽將水的利用率提高了30%，即用2.5升(而不是3.3升)的水來(lái)制作1升的軟飲料。這其中到底有多大區(qū)別呢？一開(kāi)始，可口可樂(lè)的思維障礙是工廠圍墻，隨著越來(lái)越多的行業(yè)與水的使用有關(guān)，如何高效率地使用水，成為商業(yè)企業(yè)必須面對(duì)的嚴(yán)肅問(wèn)題。除此之外，GE推出了“綠色創(chuàng)想”戰(zhàn)略；IBM出售的機(jī)器使用能源也僅僅是原來(lái)的1/4；耐克公司在10年時(shí)間里，花費(fèi)幾億美元來(lái)研究運(yùn)動(dòng)鞋中的氣包問(wèn)題，用經(jīng)濟(jì)的方法將濃度原本超過(guò)空氣中10倍的二氧化碳改為了真正的空氣，實(shí)現(xiàn)了曾經(jīng)對(duì)顧客作出的承諾。

　　再以食品產(chǎn)業(yè)為例。聯(lián)合利華是世界三大食品公司之一，該公司主席曾對(duì)我說(shuō)：“12年前，如果農(nóng)業(yè)的結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，我們公司在30年內(nèi)就不會(huì)有這樣的生意。這不是慈善，不是社會(huì)責(zé)任，這是生存問(wèn)題。這是整個(gè)社會(huì)農(nóng)業(yè)系統(tǒng)的災(zāi)難。但是，它也是生意?！彼?，聯(lián)合利華開(kāi)始致力幫助尋找世界農(nóng)業(yè)的解放，但這不是任何一個(gè)公司就能夠做到的。所以，作為組織者，它號(hào)召社會(huì)關(guān)注農(nóng)業(yè)生態(tài)的問(wèn)題。如今，包括沃爾瑪、好市多(Costco)、星巴克在內(nèi)的企業(yè)群體正一起致力建設(shè)健康的食品產(chǎn)業(yè)鏈。為此，星巴克公司致力告訴大家回收的重要性，這個(gè)舉動(dòng)已經(jīng)擴(kuò)展到很多領(lǐng)域。

　　這不是一個(gè)簡(jiǎn)單的過(guò)程，但是我們需要思考，如何決定生產(chǎn)，設(shè)計(jì)什么模型，從而讓工業(yè)模型可以和自然模型一起運(yùn)作。此外，我們也要了解如何評(píng)估生產(chǎn)原則，如果一些工程師違背了這些法則，我們?cè)撛趺刺幚怼?/p>

　　隨著越來(lái)越多的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)要吸納自然系統(tǒng)，這就要求公司堅(jiān)持原始的公司形態(tài)。我們做的只是開(kāi)始的開(kāi)始。這不是慈善事業(yè)，也不是社會(huì)責(zé)任問(wèn)題，這是組織力量的基石。

　　我不是說(shuō)，僅用經(jīng)濟(jì)手段就可以單獨(dú)解決上述問(wèn)題，但在問(wèn)題的解決中，經(jīng)濟(jì)絕對(duì)是第一位的?，F(xiàn)在，很多變化都在切切實(shí)實(shí)地發(fā)生，未來(lái)可能還需要50年來(lái)打開(kāi)這種局面，同時(shí)需要100年來(lái)繼續(xù)產(chǎn)生創(chuàng)新性的可持續(xù)的自然模式。在此過(guò)程中，經(jīng)濟(jì)是變化的基礎(chǔ)。我希望企業(yè)可以懂得如何創(chuàng)造光明，看到一個(gè)大的系統(tǒng)是構(gòu)建未來(lái)的基礎(chǔ)。未來(lái)的公司將需要運(yùn)用這些智慧在工業(yè)中尋找生存。

　　彼得·圣吉

　　美國(guó)麻省理工學(xué)院(MIT)斯隆管理學(xué)院資深教授，國(guó)際組織學(xué)習(xí)協(xié)會(huì)(SoL)創(chuàng)始人、主席；《第五項(xiàng)修煉—學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)踐》作者；曾被《美國(guó)商業(yè)周刊》稱(chēng)為“當(dāng)代最杰出的新管理大師之一”。本文根據(jù)圣吉在中歐國(guó)際工商學(xué)院的演講整理而成。

　　中國(guó)企業(yè)一個(gè)逆勢(shì)而來(lái)的新規(guī)則隱約可見(jiàn)：氣候變化將會(huì)在本質(zhì)上改寫(xiě)21世紀(jì)的盈虧平衡表?？傆幸惶?，碳排放量的價(jià)格將會(huì)更高，不管是通過(guò)政策或是通過(guò)市場(chǎng)的力量。這也就預(yù)示著，新的規(guī)則創(chuàng)造新的市場(chǎng)和機(jī)會(huì)，同時(shí)淘汰忽視新規(guī)則的游戲者。

　　“綠色”逆轉(zhuǎn)游戲規(guī)則

　　文·孫海燕

　　“其實(shí)我們現(xiàn)在要面對(duì)的是三個(gè)危機(jī)：一個(gè)是氣候危機(jī)，一個(gè)是經(jīng)濟(jì)危機(jī)，第三個(gè)則是國(guó)際間的政治危機(jī)?！?009年5月底，美國(guó)前副總統(tǒng)、諾貝爾和平獎(jiǎng)獲得者阿爾·戈?duì)?Al Gore)在哥本哈根全球氣候變化商業(yè)峰會(huì)上，面對(duì)來(lái)自全球的商業(yè)領(lǐng)袖，慷慨激昂地表達(dá)出對(duì)“逆勢(shì)”的擔(dān)憂之情?！霸谶@三個(gè)危機(jī)之間，其實(shí)是有一條主線貫穿的，那就是我們對(duì)那些不可再生資源的荒誕的過(guò)度依賴(lài)。如果我們把這一條線收緊了，所有的危機(jī)都會(huì)掌握在我們自己的手中。我們就能從那些昂貴的、脆弱的不可再生資源里解脫出來(lái)，從而轉(zhuǎn)向新能源。這些新能源主要包括三個(gè)方面：太陽(yáng)、風(fēng)能以及地球本身?！?/p>

　　正如戈?duì)査裕F(xiàn)在的年景危機(jī)重重，大多數(shù)人更關(guān)心的是關(guān)乎切身利益的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，相比之下，氣候危機(jī)似乎有些遙遠(yuǎn)。然而，一些不乏遠(yuǎn)見(jiàn)的商業(yè)領(lǐng)袖和創(chuàng)業(yè)者卻透過(guò)層層的迷霧—盡管各國(guó)的新能源政策并不明晰，碳排放機(jī)制一直在爭(zhēng)論不休—看到了戈?duì)査f(shuō)的兩者之間的隱秘關(guān)系，一些企業(yè)甚至通過(guò)“綠色戰(zhàn)略”的調(diào)整，率先看到了商業(yè)的下一個(gè)未來(lái)。

　　隱約可見(jiàn)的綠色規(guī)則

　　很多時(shí)候，危機(jī)的本質(zhì)是因?yàn)檫^(guò)去的規(guī)則對(duì)出現(xiàn)的新挑戰(zhàn)失去了應(yīng)有的效用，導(dǎo)致市場(chǎng)的混亂，從而意味著新一輪經(jīng)濟(jì)的洗牌以及重新建立新規(guī)則。然而，建立什么樣的新規(guī)則，首先取決于遇到的最根本的問(wèn)題是什么。“環(huán)境問(wèn)題和能源危機(jī)”—無(wú)論是陶氏化學(xué)、IBM，還是GE，它們都不約而同地定義了類(lèi)似的未來(lái)挑戰(zhàn)。

　　在提出“自然資本主義”概念的美國(guó)商業(yè)生態(tài)戰(zhàn)略學(xué)家保羅·霍肯看來(lái)，工業(yè)革命的機(jī)器流水線和流程管理，解決了人力資源的稀缺性，那時(shí)候的最大挑戰(zhàn)是如何管理好“人”；而如今，最稀缺的資源是環(huán)境和能源，如何管理好環(huán)境和能源則是他所謂的“下一個(gè)商業(yè)生態(tài)革命”的命題。

　　一個(gè)未來(lái)的規(guī)則隱約可見(jiàn)：氣候變化將會(huì)在本質(zhì)上改寫(xiě)21世紀(jì)的盈虧平衡表。總有一天，碳排放量的價(jià)格將會(huì)更高，不管是通過(guò)政策或是通過(guò)市場(chǎng)的力量。這也就預(yù)示著，新的規(guī)則創(chuàng)造新的市場(chǎng)和機(jī)會(huì)，同時(shí)淘汰忽視新規(guī)則的游戲者。在此前提下，綠色經(jīng)濟(jì)很可能將推動(dòng)下一輪商業(yè)模式和戰(zhàn)略的創(chuàng)造，并且提供另外一種思考維度。也正因此，它將是企業(yè)應(yīng)該盡早吸納的一種維度—一方面，為自身創(chuàng)造更廣闊的機(jī)會(huì)；另一方面，如果只停留在傳統(tǒng)的思考模式里，一旦外部有利于綠色經(jīng)濟(jì)的政策產(chǎn)生效應(yīng)，這些企業(yè)便不得不面臨出局的命運(yùn)。

　　外部政策對(duì)建立新規(guī)則有著無(wú)可比擬的作用，美國(guó)加利福尼亞州的綠色產(chǎn)業(yè)欣欣向榮，丹麥的新能源部門(mén)成為出口增長(zhǎng)最快的部門(mén)，這些變化很大一部分來(lái)自政府的政策推動(dòng)。

　　除此之外，來(lái)自市場(chǎng)的力量也不可忽視。一個(gè)只注重商業(yè)利益而對(duì)社會(huì)和環(huán)境不重視的公司，也將得不到市場(chǎng)的重視。擁有綠色消費(fèi)意識(shí)的消費(fèi)群正在壯大，網(wǎng)絡(luò)的力量為這些顧客提供了更加便捷而透明的信息。信息將會(huì)促使綠色消費(fèi)成為一個(gè)能夠被量化的概念：將來(lái)，顧客都將會(huì)有權(quán)知道一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品所消耗的水資源、所產(chǎn)生的碳排放量—在英國(guó)的樂(lè)購(gòu)超市里，所售的商品除了標(biāo)注價(jià)格以外，同時(shí)也標(biāo)注了商品的“碳足跡”；谷歌正在完善其地圖體系，未來(lái)產(chǎn)品的出生地將會(huì)在地圖上清晰地顯示出來(lái)……當(dāng)顧客擁有這些信息的時(shí)候，也許就會(huì)作出不同的選擇了。

　　綠色是戰(zhàn)略問(wèn)題

　　于是，“綠色”開(kāi)始成為越來(lái)越多的公司的偏好用語(yǔ)。但是，如果只是因?yàn)槟銓?xiě)了一個(gè)企業(yè)社會(huì)責(zé)任報(bào)告，或是發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)綠色主題的市場(chǎng)活動(dòng)，就可以被認(rèn)定為是一家綠色公司的話—那樣顯然是十分膚淺的，甚至一不小心就掉入“漂綠”的陷阱。

　　“(綠色)更多的是指你的生意是什么。當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)來(lái)的時(shí)候，膚淺的東西就會(huì)消失。現(xiàn)在很多原來(lái)從事CSR工作的人丟了工作，很多關(guān)于企業(yè)社會(huì)責(zé)任的咨詢(xún)公司生意也不好做，因?yàn)檫@些本來(lái)只是跟公關(guān)、市場(chǎng)相關(guān)的事，而現(xiàn)在企業(yè)負(fù)擔(dān)不起了?！碧岢觥皩W(xué)習(xí)型組織”理論的管理大師彼得·圣吉一語(yǔ)中的：“真正的實(shí)質(zhì)其實(shí)涉及的是公司的戰(zhàn)略問(wèn)題。你產(chǎn)品的特性是什么？公司的商業(yè)模式是什么？你雇用的是什么樣的人？員工在你公司里如何成長(zhǎng)？你的人力資源管理戰(zhàn)略是什么？如果企業(yè)真的對(duì)產(chǎn)品、模式、市場(chǎng)策略想得很清楚，就不會(huì)受到影響?！?/p>

　　彼得·圣吉一直主張用“系統(tǒng)思考”的方式來(lái)看待現(xiàn)在的全球巨變。“不是因?yàn)橄胍兊谩G色’，而是你必須要成為一個(gè)健康優(yōu)秀的公司。其實(shí)這跟商業(yè)很有關(guān)系的，可惜很多人看不到這一點(diǎn)?！?/p>

　　事實(shí)上，每個(gè)商業(yè)模式的存在都基于兩個(gè)方面—市場(chǎng)和供應(yīng)鏈。如果把這兩方面放到一個(gè)更大的體系中去考量是否具有可持續(xù)性，那么企業(yè)作決策的出發(fā)點(diǎn)就會(huì)發(fā)生變化。譬如，Costco是全世界第二大的食品銷(xiāo)售公司，以前，Costco一直從二級(jí)供應(yīng)商那里買(mǎi)食品，對(duì)源頭種植食品的農(nóng)民一無(wú)所知。漸漸地，他們明白要想長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，必須建立一個(gè)健康的供應(yīng)鏈，了解農(nóng)民的社區(qū)，而不僅是去尋找最便宜的供應(yīng)商。

　　標(biāo)準(zhǔn)化地毯制造商Interface擁有世界第一的市場(chǎng)份額，它的CEO雷·安德森(Ray Anderson)多年之前讀了保羅·霍肯的《商業(yè)生態(tài)學(xué)》，大為震動(dòng)，從此希望自己的公司成為一個(gè)“環(huán)保意識(shí)”的公司，最初他只是做一些事情來(lái)減少自己公司對(duì)環(huán)境的影響，比如減少?gòu)U棄物排放、降低用水量。但后來(lái)，他認(rèn)識(shí)到這些環(huán)保措施并不能真正改變公司對(duì)環(huán)境造成的影響，而是必須從戰(zhàn)略上進(jìn)行改變。因此他開(kāi)始思考自己傳統(tǒng)的商業(yè)模式：當(dāng)顧客想要更新地毯的時(shí)候，就會(huì)丟掉舊的，重新買(mǎi)一塊新的。舊的地毯無(wú)可避免地成為垃圾填埋物。但如果換成不再出售地毯，而是出租地毯的話，那么既可以從產(chǎn)品設(shè)計(jì)和選材角度促使產(chǎn)品的所有者—也就是產(chǎn)品制造商—生產(chǎn)更為耐用的地毯，同時(shí)又可以向顧客提供更合理的服務(wù)。那么，為什么不把地毯分割一下，生產(chǎn)以單位面積來(lái)計(jì)算的標(biāo)準(zhǔn)地毯呢？戰(zhàn)略的改變最終使得Interface成為全球第一個(gè)推出標(biāo)準(zhǔn)地毯的生產(chǎn)商。而今，“變賣(mài)為租”的理念也開(kāi)始影響著越來(lái)越多的企業(yè)產(chǎn)品理念，包括電動(dòng)汽車(chē)、手機(jī)、家電產(chǎn)品……

　　綠色驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新

　　“在21世紀(jì)我們能負(fù)擔(dān)的增長(zhǎng)只會(huì)是‘綠色增長(zhǎng)’。誰(shuí)先站起來(lái)，誰(shuí)就受益最大。而對(duì)此猶豫不決的那些人，將會(huì)失去未來(lái)的機(jī)會(huì)。美國(guó)的汽車(chē)制造商并沒(méi)有看到未來(lái)會(huì)發(fā)生些什么，它們遇到的是大量工作機(jī)會(huì)喪失、瀕臨破產(chǎn)的困境。這就是一個(gè)鮮活的例子?！钡溎茉磁c氣候部長(zhǎng)赫澤高的話并非危言聳聽(tīng)，她一手推動(dòng)了丹麥新能源政策的建立，從而驅(qū)動(dòng)了一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的丹麥風(fēng)能產(chǎn)業(yè)。

　　所幸的是，與美國(guó)汽車(chē)業(yè)的反面例子相反，越來(lái)越多的大公司正面臨著努力尋求綠色創(chuàng)新所帶來(lái)的商業(yè)價(jià)值。GE 在2005年提出的“綠色創(chuàng)想”戰(zhàn)略已經(jīng)開(kāi)始獲得豐收：2008 年“綠色創(chuàng)想”產(chǎn)品收入達(dá)到 170 億美元，增長(zhǎng) 21%，占GE工業(yè)領(lǐng)域收入的 15% 左右。對(duì)于這家百年老店來(lái)說(shuō)，“綠色創(chuàng)想”戰(zhàn)略的最大意義在于它帶來(lái)了新的生命力，幫助自己完成了第二次轉(zhuǎn)型—從一家服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型為綠色企業(yè)。

　　GE的綠色戰(zhàn)略來(lái)自它看到了自己所服務(wù)的客戶所面臨的新挑戰(zhàn)—環(huán)境保護(hù)、能源有效使用及能源使用成本方面的挑戰(zhàn)。這為GE帶來(lái)了新的命題：如何幫助客戶在減少環(huán)境足跡和節(jié)約運(yùn)營(yíng)成本兩方面找到平衡？GE從公司戰(zhàn)略的角度出發(fā)來(lái)規(guī)劃“綠色創(chuàng)想”：要改善公司運(yùn)營(yíng)中對(duì)環(huán)境的影響；對(duì)清潔技術(shù)的研發(fā)加倍投資；承諾在“綠色創(chuàng)想”業(yè)務(wù)方面實(shí)現(xiàn)盈利；與政府和公眾就“綠色創(chuàng)想”進(jìn)展情況進(jìn)行廣泛的溝通。由此，“綠色創(chuàng)想”戰(zhàn)略得以滲透到GE的每一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)。伴隨著高額的研發(fā)費(fèi)用，GE推出了80種“綠色創(chuàng)想”產(chǎn)品和解決方案，涵蓋了能源、水處理、交通運(yùn)輸、航空和醫(yī)療領(lǐng)域。

　　類(lèi)似的例子也同樣發(fā)生在IBM。3年前，IBM成立了一個(gè)專(zhuān)門(mén)的綠色創(chuàng)新部門(mén)。綠色創(chuàng)新部門(mén)重點(diǎn)關(guān)注4個(gè)領(lǐng)域：先進(jìn)的水管理、替代能源、二氧化碳管理和碳交易。

　　對(duì)于GE、IBM這些巨大的公司而言，避免“大公司病”的最好辦法，就是找到新的方向和挑戰(zhàn)，驅(qū)動(dòng)企業(yè)不再留戀安逸的現(xiàn)在，為未來(lái)的目標(biāo)激發(fā)起創(chuàng)新力。而綠色正在成為這樣的外部驅(qū)動(dòng)力，它促使公司從產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)流程、供應(yīng)鏈管理、外部協(xié)作等各個(gè)方面重新以可持續(xù)發(fā)展的角度來(lái)思考。比如，耐克公司的設(shè)計(jì)師們通過(guò)不斷的努力，制造出不產(chǎn)生任何毒素的球鞋；馬自達(dá)汽車(chē)公司在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)汽車(chē)的時(shí)候，已經(jīng)考慮好了哪些部件可以是便于回收、重新應(yīng)用到新車(chē)上去的；麥當(dāng)勞與加油站合作—加油站銷(xiāo)售的乙醇是由麥當(dāng)勞的廢油加工而來(lái)的。

　　值得關(guān)注的是，由綠色激勵(lì)而起的企業(yè)家精神，正在發(fā)達(dá)國(guó)家和新興市場(chǎng)中同時(shí)涌現(xiàn)，就像當(dāng)年的互聯(lián)網(wǎng)浪潮，綠色為兩者提供了同樣的起跑線，甚至有時(shí)候后者擁有部分更好的優(yōu)勢(shì)，比如成本，或是當(dāng)?shù)卣?。最好的例子是讓眾人翹首以待的電動(dòng)車(chē)：誰(shuí)會(huì)最先生產(chǎn)出商業(yè)化的、安全的、大眾化的電動(dòng)車(chē)？是豐田、本田、Better Place、Mini Copper，還是幾年前還在做電池的中國(guó)的比亞迪？中國(guó)異軍突起的光伏產(chǎn)業(yè)，更加證明了綠色創(chuàng)造了一個(gè)廣闊的市場(chǎng)。然而，隨著信息的進(jìn)一步透明，人們開(kāi)始質(zhì)疑一些公司的光伏產(chǎn)品的生產(chǎn)流程是否真正綠色，如果以對(duì)環(huán)境造成負(fù)面影響的方式去生產(chǎn)綠色產(chǎn)品，這種背道而馳的方式終將不會(huì)得以持久。

　　今天，當(dāng)全世界的目光投向愈趨寒冷的哥本哈根，大家都在期待一個(gè)能夠應(yīng)對(duì)氣候危機(jī)的新條約的產(chǎn)生，也許這個(gè)新條約的締結(jié)將會(huì)一而再、再而三地被推遲，但是共建一個(gè)綠色未來(lái)的共識(shí)已經(jīng)逐漸清晰。其中，商業(yè)仍是永遠(yuǎn)走在最前列的驅(qū)動(dòng)力。

　　北歐航空：環(huán)境戰(zhàn)略是一項(xiàng)“值得”的投資

　　文·孫海燕

　　中歐商業(yè)評(píng)論(CBR)：面臨全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，北歐航空(SAS)在逆境中如何繼續(xù)執(zhí)行可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略？

　　尼爾斯·艾瑞克·勒頓(以下簡(jiǎn)稱(chēng)勒頓)：早在15年前，SAS就把環(huán)境和可持續(xù)發(fā)展放在公司戰(zhàn)略的層面上，并制定了1996～2005年的環(huán)境指數(shù)目標(biāo)。2001年發(fā)生了“9·11”事件，對(duì)航空業(yè)造成了絕對(duì)打擊。然而，即使如此，管理層仍決定不改變環(huán)境戰(zhàn)略和計(jì)劃。2005年，我們實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)。現(xiàn)在航空業(yè)又處于經(jīng)濟(jì)危機(jī)之中，但是由于成功擺脫過(guò)上一輪的衰退影響，管理層也更有信心將“綠色”政策持續(xù)化。

　　CBR: SAS如何在領(lǐng)導(dǎo)力層面推動(dòng)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略？

　　勒頓：如果沒(méi)有來(lái)自最高管理層的支持，我的工作將會(huì)變得很困難。2020年，在客流量繼續(xù)增長(zhǎng)的前提下，SAS將降低20%的碳排放量；人均排放量降低50%。根據(jù)這個(gè)目標(biāo)，我們制定了針對(duì)2008～2011年的六項(xiàng)目標(biāo)，包括：成為歐洲最具環(huán)保意識(shí)的航空公司；取得ISO 14001環(huán)境管理體系認(rèn)證；擁有業(yè)界最有效的燃料節(jié)約計(jì)劃；成為首批使用混合燃料的航空公司；大幅減少機(jī)隊(duì)的溫室氣體排放量；達(dá)到SAS的生態(tài)效率指數(shù)。這些目標(biāo)已相繼在今年2月、6月通過(guò)了董事會(huì)和管理層的審閱。

　　CBR:如何設(shè)定2020年的戰(zhàn)略目標(biāo)？

　　勒頓：我們是基于所謂的“四大支柱”手段來(lái)設(shè)定這個(gè)目標(biāo)的。第一個(gè)支柱手段是技術(shù)開(kāi)發(fā)，提高使用生物燃料的比例。第二是基礎(chǔ)設(shè)施，通過(guò)建立一個(gè)協(xié)同的歐洲空中交通管制系統(tǒng)，將降低航空業(yè)約12%的環(huán)境影響。第三是通過(guò)建立燃料節(jié)約計(jì)劃來(lái)節(jié)省燃料。第四是使用經(jīng)濟(jì)手段，也就是通過(guò)歐盟的碳排放交易計(jì)劃。

　　CBR:在很多人看來(lái)，實(shí)施可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略意味著增加短期成本，SAS將如何為可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略買(mǎi)單？

　　勒頓：事實(shí)上，環(huán)境和可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略是一項(xiàng)“值得”的投資。從2006年起，SAS開(kāi)始了大型的燃料節(jié)約計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃由50多個(gè)項(xiàng)目組成。截至今年10月，我們的相對(duì)耗油量已減少了4%～5%，距離2011年共減少6%的目標(biāo)并不遠(yuǎn)。這樣的節(jié)約計(jì)劃既對(duì)環(huán)境有利，也對(duì)實(shí)際的成本控制有利，更容易在短期內(nèi)進(jìn)行衡量。每月每節(jié)省1%的耗油量，意味著5000萬(wàn)~1億瑞典克朗(約合4319.7萬(wàn)~8639.4萬(wàn)元人民幣)的成本節(jié)省。

　　CBR:在外部效應(yīng)上，綠色戰(zhàn)略如何影響顧客？

　　勒頓：15年來(lái)，我們公開(kāi)信息，始終保持著一個(gè)持續(xù)、開(kāi)放的對(duì)話。我們是第一個(gè)在網(wǎng)站上推出碳排放計(jì)算的航空公司，顧客可以在網(wǎng)站上計(jì)算旅行所排放的碳。此外，我們是世界上第二家為顧客提供自愿的“碳抵消”計(jì)劃的航空公司，緊隨于英國(guó)航空公司。

　　目前北歐幾家大公司都與我們簽署了商業(yè)上的協(xié)議，比如沃爾沃、愛(ài)立信，由我們向它們提供針對(duì)環(huán)境的綠色信息和數(shù)據(jù)。這樣一來(lái)，壓力也來(lái)自外部的顧客，這將是航空業(yè)的趨勢(shì)所在。