商業(yè)連鎖行業(yè)調(diào)查：創(chuàng)投最愛細(xì)分龍頭

　　金融危機的好處就是讓愁眉不展的中國制造找到最合適的出口。從家電下鄉(xiāng)到房市、車市，當(dāng)習(xí)慣儲蓄的中國人迸發(fā)出驚人的消費能力時，也成就了他們的商業(yè)夢想。

　　他們深諳商業(yè)，卻要獨辟蹊徑；他們已經(jīng)成功，但他們?nèi)栽诓煌５貜?fù)制著自己的成功；他們是最具競爭意識和創(chuàng)新精神的商業(yè)領(lǐng)軍者，也是未來中國大企業(yè)的候選者？

　　內(nèi)需提振中國經(jīng)濟，這是2009年最重要的商業(yè)課題。“三駕馬車”時代，我們關(guān)注出口，緊抓投資，卻很容易就忽略了自己后院的龐大市場?；蛟S，金融危機的好處就是讓愁眉不展的中國制造找到了最合適的出口。從家電下鄉(xiāng)到房市、車市，當(dāng)習(xí)慣儲蓄的中國人迸發(fā)出驚人的消費能力時，也成就了他們的商業(yè)夢想。

　　本期《英才》產(chǎn)業(yè)觀察記者深入拜訪了中國商業(yè)連鎖領(lǐng)域中一批行業(yè)領(lǐng)先且具有代表性企業(yè)的領(lǐng)軍人物。盡管，他們身后的企業(yè)處于不同的市場領(lǐng)域和發(fā)展階段，他們有著不同的“成長的煩惱”，但作為記錄者而言，他們的思考以及他們的種種市場行為，都是中國商業(yè)連鎖發(fā)展不可或缺的財富。

　　比如，張近東對于中國商業(yè)連鎖企業(yè)走向國際化的嘗試；比如，經(jīng)歷了震蕩后的國美，陳曉在思考如何優(yōu)化國美的“供應(yīng)鏈”式發(fā)展；比如，星期六鞋業(yè)、紅星美凱龍如何借助資本進行擴張；比如，把手機、農(nóng)機這樣的細(xì)分領(lǐng)域產(chǎn)品，借用連鎖網(wǎng)絡(luò)的模式做大行業(yè)的迪信通和吉峰農(nóng)機。當(dāng)然，還有很多優(yōu)秀的商業(yè)連鎖企業(yè)值得我們關(guān)注和研究。比如物美、華聯(lián)這樣的商超連鎖企業(yè)以及王府井、西單商場等百貨連鎖企業(yè)。

　　在此次調(diào)查策劃中，《英才》記者還通過創(chuàng)投基金和資本市場的角度來觀察商業(yè)連鎖企業(yè)的外延價值。對于需要模式不斷復(fù)制的商業(yè)連鎖企業(yè)，他們的發(fā)展幾乎是離不開資本的支持?，F(xiàn)在，中國創(chuàng)投行業(yè)的蓬勃發(fā)展，多層次資本市場體系的完善，都賦予了商業(yè)連鎖企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的更多可能。

　　[家電連鎖企業(yè)]

　　雖然并購交易額并不大，但重要的是其戰(zhàn)略價值——蘇寧完成了首次海外并購的訓(xùn)練。

　　張近東 蘇寧擴張

　　文|本刊記者 嚴(yán)睿

　　張近東突然想起些什么，放下筷子，停止午餐，和一旁的員工討論起來。討論的內(nèi)容是上午他看過的一份營銷活動的簡報，張近東認(rèn)為活動的主題用詞還可以斟字酌句的再推敲一下。“今天看、第二天看、一周后看、一個月再去看，會看到很多問題。”

　　“他們會說我的要求高。”張近東有些自嘲的對《英才》記者說。的確，這不過是一個很細(xì)節(jié)的小問題，過于摳這樣的細(xì)節(jié)似乎不應(yīng)該由一個精力有限的企業(yè)家來做。

　　“很多問題，你必須要了解，作為企業(yè)最高管理者，這就像最基礎(chǔ)的入門教育一樣。我們連最基本的拼音字母都不了解，如何去組詞造句，連最基本的阿拉伯?dāng)?shù)字都不知道，就無從談加減乘除。好比你就是個檢修工，必須檢查出來哪個環(huán)節(jié)出了問題。”

　　張近東說他睡覺要思考這些問題，

　　醒來也要思考這些問題，不思考不行。

　　“今年我在工作報告中反復(fù)講，蘇寧要居安思危、如履薄冰。社會進步和發(fā)展必然很多方面會出現(xiàn)問題，就像我們做企業(yè)一樣要在發(fā)展中解決問題，往前走一步，又是不同的問題。”

　　這并不是焦慮，而是一種超越一切的心態(tài)。要知道2009年對于蘇寧來說應(yīng)當(dāng)是收獲頗豐的一年，雖然有金融危機的沖擊，但國內(nèi)旺盛的消費市場讓蘇寧的業(yè)績很快就回歸正常增長，公司三季度發(fā)布的公告預(yù)計今年仍將有25%—40%的同比增長；而另一方面，國美的震蕩讓蘇寧有了領(lǐng)跑行業(yè)的機會，至少在店面擴張以及整個網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)速度上，甩開了國美。

　　2009年11月5日，蘇寧電器(002024.SZ)發(fā)布公告稱，其非公開發(fā)行不超過2億股、擬募資28億元的定向增發(fā)方案已獲得證監(jiān)會有條件通過。此次募集資金中將有14億元用于蘇寧250家連鎖店的發(fā)展項目，也就是說未來兩年內(nèi)，蘇寧的門店總規(guī)模將增加到1150家左右；另有10億元資金則投入成都、無錫、重慶、天津、徐州等地物流基地建設(shè)項目和北京物流基地建設(shè)二期擴建項目，其余近4億元用于補充企業(yè)流動資金。

　　“真正的實力還是體現(xiàn)在企業(yè)的各個方面，最重要的是企業(yè)的管理，包括對消費者的負(fù)責(zé)、包括各個方面的利益權(quán)衡。實際上很多人看到蘇寧，只是看到了表象，比如店面擴大，B2B等。其實，還是要看后臺、物流，為消費者提供服務(wù)的綜合平臺。這些都需要系統(tǒng)化、信息化的支撐，需要人才的支撐。”

　　事實上，“習(xí)慣了零售行業(yè)的辛苦”的張近東這些年來一直堅持的正是建設(shè)蘇寧的后臺、物流、信息系統(tǒng)和人才培養(yǎng)。“我認(rèn)為不單是我們家電行業(yè)，也應(yīng)該是中國零售業(yè)，包括我們在社會上樹立起的形象，各個領(lǐng)域都應(yīng)該把蘇寧作為一個案例。”

　　“蘇寧在行業(yè)中肯定是領(lǐng)跑者、是標(biāo)桿，這毋庸置疑。”張近東并不避諱談及蘇寧在行業(yè)內(nèi)的地位，“我說蘇寧是標(biāo)桿，是如何超越自己的問題。我們會借鑒和吸取所有同行的經(jīng)驗教訓(xùn)，這個是永遠(yuǎn)的。但我們絕對不會把他們作為標(biāo)桿，因為我們是要創(chuàng)造。”

　　如何超越自己？張近東的答案是國際化。

　　“中國現(xiàn)在是世界的制造大國，為什么沒有形成在世界的壟斷？如果蘇寧開在美國、開在歐洲，現(xiàn)在中國的電器出口就不是今天這個情況了。所以，中國制造要走向世界，我們的網(wǎng)絡(luò)必須要先走向世界。”

　　張近東說，蘇寧已經(jīng)具備了走出去的條件，但現(xiàn)在最根本的問題是“對國外的市場和規(guī)則不了解，了解他們必須貼近他們。我們不是空投部隊，走到海外市場最終的目的就是賺錢盈利，所以解決地面問題就要用地面部隊，我們需要的是真正去做實事。”

　　2009年6月，蘇寧出資5730萬元收購了日本電器連鎖零售商Laox27.36%的股份，成為其第一大股東，并派駐兩名董事，開創(chuàng)了中國家電連鎖行業(yè)海外并購的處女航。雖然并購交易額并不大，但重要的是其戰(zhàn)略價值——蘇寧完成了首次海外并購的訓(xùn)練。

　　“我們是有條件走到這一步，但是實力和能力，我認(rèn)為還要再看未來。”對于蘇寧的國際化擴張，張近東說他不會沖動。[page]

　　[家電連鎖企業(yè)]

　　“中國的連鎖業(yè)處在剛起步階段，家電連鎖卻領(lǐng)先一大步，已經(jīng)基本完成了傳統(tǒng)電器的整合。但是沖得那么快，忽略了什么，經(jīng)濟危機就給了國美一個深刻反思。”

　　陳曉反思國美

　　文|本刊記者 王瀛

　　對于國美電器集團董事局主席陳曉來說，2009年的國美最需要好好沉淀。

　　“中國的連鎖業(yè)處在剛起步階段，家電連鎖卻領(lǐng)先一大步，已經(jīng)基本完成了傳統(tǒng)電器的整合。但是沖得那么快，忽略了什么，經(jīng)濟危機就給了國美一個深刻反思。”坐在《英才》記者面前的陳曉坦言：“我們的基礎(chǔ)不踏實。”

　　“不踏實”就需要回過頭來夯實基礎(chǔ)。2009年，國美共關(guān)閉了110家門店，這讓外界解讀為危機過后的國美迫不得已采取的收縮戰(zhàn)線策略。

　　“目前北京電器零售店，大中、蘇寧、國美超過了170家，但是市場的需求量并沒有隨著門店數(shù)的擴張而增加，如果過度追求店面數(shù)量，單店盈利必定會下降，這從我們的報表中就能看出來，去年國美平均單店的銷售能力一度下滑，這說明店開多了。”陳曉說適當(dāng)?shù)氖湛s是為了，像袁隆平發(fā)明雜交水稻技術(shù)一樣，讓國美的單店產(chǎn)能大幅提高。

　　在關(guān)掉一批店的同時，國美2009年也新開了30家門店。陳曉主導(dǎo)的單店經(jīng)營質(zhì)量取代簡單的規(guī)模迅速擴張的四季度36.00%的同比下降相比，2009年第二季度的同店銷售的下降幅度縮窄至8.28%。

　　改變也是為了下一步的市場策略做鋪墊。而近日國美在個別店面試水取消進場費的消息再一次成為業(yè)界關(guān)注的焦點。

　　“取消進場費是商業(yè)模式的優(yōu)化。”陳曉告訴《英才》記者，中國的電器連鎖業(yè)一直橫跨兩種商業(yè)模式，既做商業(yè)差價，又做商業(yè)地產(chǎn)，最后導(dǎo)致了毛利率的低下，在制造成本與銷售價格中間只能獲取百分之十幾的利潤。而消費者在零售店選商品時也不是按照商品需求引導(dǎo)而是品牌引導(dǎo)，與制造業(yè)形成不對等的相對弱勢地位。

　　“未來國美的發(fā)展方向是以消費者的需求為核心導(dǎo)向的模式。從經(jīng)濟角度講，零售商不必要花大成本用很大地方做品牌，商場利用率面積會大大提高，對零售商來說，產(chǎn)品的豐富與完整廣度的延伸更加提高了銷售的可能性。”陳曉說。

　　在2008年中國連鎖企業(yè)100強的名單中，蘇寧、國美以其絕對優(yōu)勢的銷思路似乎已初見成效。2009年二季度，國美賣場平均每平米銷售額為3658元，比上一季度的3183元和2008年第四季度的3100元相比有所改善。同店銷售額的下降趨勢得到遏制，與2008年第售規(guī)模分別占據(jù)榜單第一二位，不過進入2009年，榜首的排名似乎要發(fā)生變化，但在陳曉看來，雙寡頭的格局會長期存在下去，而彼此間的競爭已經(jīng)不是針鋒相對，而是比內(nèi)力的修為了。

　　從擴張轉(zhuǎn)為精細(xì)化運營，陳曉認(rèn)為，電器連鎖行業(yè)整合快，現(xiàn)在市場集中度高，管理者更注重的是優(yōu)化管理工具，冷靜的考慮長遠(yuǎn)問題，不會為短期得失打得不可開交。

　　當(dāng)然，這其中還有一個原因是市場還足夠大。“目前一個日本家庭平均電器的保有量為80件，而在中國卻只有20件。從這個數(shù)據(jù)差異來看，中國未來的市場還會成倍爆發(fā)，銷售規(guī)模與今天不可同日而語。”實際上，國美早已開始另一種擴張——從傳統(tǒng)電器產(chǎn)品向數(shù)碼3C及生活電器等產(chǎn)品的覆蓋，將產(chǎn)品向廣度延伸，以提高銷售率。

　　對于未來市場競爭的思考，陳曉說：“對手會不斷出現(xiàn)，比如跨區(qū)域的通信企業(yè)，電腦市場等。所以，國美最大的挑戰(zhàn)是來自企業(yè)自身意識的挑戰(zhàn)，是如何不斷滿足消費者的挑戰(zhàn)。”[page]

　　[手機連鎖企業(yè)]

　　去年末以來，手機連鎖銷售企業(yè)深陷“關(guān)店潮”，作為國內(nèi)最大的手機銷售連鎖商，迪信通去年也關(guān)閉了80家門店。

　　金鑫 迪信通轉(zhuǎn)型

　　文|本刊記者 王瀛

　　“就像小草和大樹，冬天的來臨加速的是優(yōu)勝劣汰。”北京迪信通商貿(mào)有限公司總裁金鑫的這句話意指正在發(fā)生當(dāng)中的手機銷售連鎖行業(yè)整合。

　　受金融危機沖擊的影響，去年末以來，手機連鎖銷售企業(yè)深陷“關(guān)店潮”。北京金飛鴻關(guān)閉了近1/3的門店，協(xié)亨退出溫州市場，因轉(zhuǎn)型而完全退出市場的手機連鎖銷售企業(yè)更多。作為國內(nèi)最大的手機銷售連鎖商，迪信通去年也關(guān)閉了80家門店。

　　不過，對此金鑫并不以為然。“零售的策略很簡單。迪信通每年都有開店與關(guān)店的比例，當(dāng)單店產(chǎn)出能力下降時就要關(guān)掉。今年底我們開店的數(shù)量會超過關(guān)店量，未來還會并購一些企業(yè)。”

　　行業(yè)的調(diào)整對仍處于快速擴張期的迪信通來說，顯然是一次很好的機會。

　　目前，全國手機零售店約有5萬家，迪信通1200多家店主要分布在一線城市和沿海城市，金鑫告訴《英才》記者，他的目標(biāo)是迪信通未來在全國開設(shè)5000家門店。“中國的市場容量足夠大。相對于5萬家的數(shù)量來說1/10的門店占有率，迪信通是有能力做到的。”

　　市場足夠大也意味著分食蛋糕的人也會越來越多。在3C賣場、電子商務(wù)以及電信運營商定制手機的沖擊下手機零售不再由傳統(tǒng)賣場一家掌握話語權(quán)。大至家電連鎖巨頭的蘇寧、國美，小到各地類似中關(guān)村的“米柜手機”，都是迪信通的競爭對手。不過，金鑫認(rèn)為這并不意味迪信通分到的蛋糕就縮小了。

　　“與蘇寧、國美的競爭是局部的競爭，但是兩方的市場層次并不相同。他們是大店模式，成本相對較高，這樣的模式在二三級城市或者縣、域與當(dāng)?shù)赜邢薜馁徺I力相比顯然是不值得做大投入開店的，因此迪信通的滲透能力更具優(yōu)勢。至于各地‘米柜手機’，是一直長期存在的，迪信通在管理、服務(wù)以及市場網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢都是其不具備的。”

　　何況未來還有可觀的3G市場。

　　“3G意味著渠道銷售和服務(wù)模式更加多元化，這是3G自身特點所決定的。”迪信通正在加大與三大運營商和3G手機供應(yīng)商間的合作，其采購中心40%的精力都在3G，并研究如何將3G服務(wù)導(dǎo)入迪信通。

　　讓金鑫擔(dān)心的并不是市場競爭，而是手機連鎖銷售模式的轉(zhuǎn)型。

　　“隨著手機價格越來越透明化造成信息壁壘的消失，消費者的議價能力不斷增強，手機傳統(tǒng)賣場正面臨著轉(zhuǎn)型的考驗。隨著80、90后成為社會主要購買力，未來手機的銷售模式也會隨之變化，這是由80、90后的網(wǎng)上購物習(xí)慣決定的。”金鑫告訴《英才》記者，電子商務(wù)是未來迪信通的一個重要發(fā)展方向。

　　金鑫認(rèn)為傳統(tǒng)店面加電子商務(wù)的模式，將會鎖定更大的消費群落，因為這可以兼顧價格競爭優(yōu)勢和服務(wù)競爭優(yōu)勢。5年左右的時間，迪信通將手機傳統(tǒng)賣場與電子商務(wù)有機結(jié)合，最終成為復(fù)合型零售商。[page]

　　[家居連鎖企業(yè)]

　　紅星美凱龍的商業(yè)地產(chǎn)模式與建材家居連鎖行業(yè)在中國的發(fā)展空間，是國際資本大鱷華平基金看好紅星美凱龍的原因之一。

　　車建新 美凱龍資本雄起

　　文|本刊記者 王瀛

　　一項來自麥肯錫調(diào)查顯示：中國2008年年均收入超過25萬元以上的家庭有160萬，到2015年則將達(dá)到400萬，每年以20%的速度在增長。伴隨著中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，以家居產(chǎn)品平均八年就要更換一次來計算，中國家居行業(yè)未來十年將保持在10%左右的增長速度，前景廣闊。

　　對于家居連鎖業(yè)，車建新似乎總能看到新的市場空間。第一個自己買地建大樓，第一個建品牌商場，第一個做連鎖店，第一個推出Shopping Mall的概念……紅星美凱龍甚至還是中國房地產(chǎn)開發(fā)最早的專業(yè)公司之一。與風(fēng)頭正勁的家電連鎖比較，家居連鎖的商業(yè)地產(chǎn)模式可能更讓人垂涎。

　　不難發(fā)現(xiàn)紅星美凱龍實質(zhì)上是中國房地產(chǎn)開發(fā)最早的專業(yè)公司之一。

　　從買地、建房、到招商開業(yè)，如此擴張奠定了紅星美凱龍以綜合地產(chǎn)為軸，不斷輻射更多資本，實現(xiàn)資本與規(guī)模的循環(huán)模式。目前，紅星美凱龍在全國38個城市開辦了60家商場，市場總規(guī)模達(dá)580萬平方米，2008年，紅星美凱龍銷售總額突破235億元，處于行業(yè)第一。

　　“房地產(chǎn)市場不好的時候，家裝建材行業(yè)同樣處于下行周期，因為地價是占到總成本最高的，達(dá)到60%—70%。相比于地價很貴的時期，買地總成本便宜了20%，然后建筑材料又便宜了10%，這樣整體成本就便宜了30%，降低了1/3的程度，市場下滑不可能下滑到1/3。我們有什么理由不擴張？”

　　對近期紅星美凱龍大舉在全國各地擴張布局的提問，車建新回應(yīng)記者：即使在樓市回暖，家居建材市場恢復(fù)到上行周期，紅星美凱龍一樣可以憑借自身的資金鏈與連鎖規(guī)模效應(yīng)來降低成本，在競爭中保有優(yōu)勢。

　　商業(yè)規(guī)模的擴大需要強有力的資本做堅實后盾。今年2月，國際知名私募投資基金美國華平投資集團以持有20%的股份形式向紅星美凱龍注資2億美元。融資后的紅星美凱龍籌劃2010年在A股上市。擴張急需的資本將會得到徹底解決，紅星美凱龍也將由民營企業(yè)變身合資企業(yè)。

　　此前，華平基金在國內(nèi)投資的蒙牛、陽光100、浙江綠城，包括此次創(chuàng)業(yè)板上市企業(yè)樂普醫(yī)療等項目均已成功在資本市場上市。除了國際資本大鱷對國內(nèi)零售業(yè)的偏愛之外，紅星美凱龍的商業(yè)地產(chǎn)模式與建材家居連鎖行業(yè)在中國的發(fā)展空間，也是華平基金看好紅星美凱龍的原因之一。

　　“合作為下一步擴張與精細(xì)化運作提供了強有力的保障。華平先進的企業(yè)管理經(jīng)驗與國際化的視野，也將通過紅星美凱龍影響到整個行業(yè)”。車建新認(rèn)為建材家居連鎖業(yè)的雄起需要整個產(chǎn)業(yè)鏈的升級，家居行業(yè)未來競爭的焦點不是企業(yè)間的單點競爭。家居行業(yè)要形成廠商、經(jīng)銷商和終端賣場三方面的競爭。[page]

　　[女鞋連鎖企業(yè)]

　　星期六吸引投資者更為重要的原因就是基于品牌連鎖銷售這種商業(yè)模式所隱含的巨大發(fā)展?jié)摿Α?/p>

　　張澤民 追趕百麗

　　文|本刊記者 何春梅

　　兩年前，百麗集團赴港上市對于佛山星期六鞋業(yè)股份有限公司(以下簡稱星期六)董事長張澤民刺激不小。

　　百麗借助上市融得的巨資，迅速完成了多起行業(yè)內(nèi)的收購，其市場競爭優(yōu)勢大大提升。2008年，國內(nèi)女鞋前十大品牌中按銷售額計算的市場份額為38.44%，但有六席是百麗旗下的，凈利潤達(dá)到近20億元，而星期六只有1.03億元。

　　2009年9月3日，擁有“ST&SAT”品牌的星期六(002291.SZ)終于如愿登陸深交所，成為A股市場女鞋第一股。至此，中國前三大女裝皮鞋公司——百麗集團、持有“達(dá)芙妮”品牌的永恩國際、星期六鞋業(yè)悉數(shù)登陸資本市場，在消費市場之外上演起了競逐之戰(zhàn)。

　　星期六上市后，按照計劃，募集資金將主要用于女鞋銷售連鎖店擴建、女鞋生產(chǎn)線擴建、物流配送系統(tǒng)以及研發(fā)中心技術(shù)改造四個項目的建設(shè)，總投資額約為5.71億元。其中最主要的一個投向就是連鎖店規(guī)模的擴建：計劃用募集資金去增設(shè)900個品牌連鎖店，這些連鎖店分布在全國的各大商場。未來兩年內(nèi)，星期六將在全國各大城市的百貨商場內(nèi)增加開設(shè)900個女鞋銷售自營店。這等于接下來平均每天要開1.2家。

　　前幾年貼牌外銷風(fēng)生水起的時候，星期六做貼牌生意就可以過得很好，但出身鞋款設(shè)計師的張澤民意識到：“沒有獨立營銷網(wǎng)絡(luò)、自主品牌，開發(fā)設(shè)計能力薄弱的中小鞋企只能專事加工生產(chǎn)，參與同質(zhì)低價競爭，最終的命運必定是逐步退出市場。”

　　事實上，星期六自創(chuàng)立伊始就一直堅持自建渠道。星期六副董事長于洪濤在接受《英才》記者采訪時表示：“公司的自營店覆蓋了國內(nèi)幾乎所有中心城市，這樣我們就有可能第一時間去了解市場信息，從而去推廣我們的新品牌。目前星期六最主要的工作就是加快女鞋銷售連鎖店的擴建。”

　　根植于百貨商場的“店中店模式”是星期六的主要渠道形態(tài)，盡管“店中店模式”面臨來自百貨商場的扣點分成、賬期滯后、資金占壓等難題，但于洪濤認(rèn)為，“店中店模式”可以借助商場的客流、人氣帶動鞋銷售，比“路邊店”更有人氣。

　　百麗這幾年來穩(wěn)坐中國女鞋市場老大的交椅，與其所建立龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)息息相關(guān)。中國第二大女鞋運營商達(dá)芙妮也在不斷擴充銷售網(wǎng)絡(luò)，暫時在銷售網(wǎng)絡(luò)和銷售額上落后于百麗和達(dá)芙妮的星期六，借上市融資之勢也正在快馬加鞭追趕。

　　此外，要想在激烈的市場競爭中立足，僅僅靠星期六單一品牌顯然不行，不斷打造品牌，擴建與完善現(xiàn)有銷售網(wǎng)絡(luò)，成為星期六鞋業(yè)確保市場份額、縮小差距的必然選擇。

　　上市之后，星期六在店面增長上空間更大了。不過，隨之而來的管控體系、管理能力升級，對星期六來說，這也許將是一個嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。[page]

　　[農(nóng)機連鎖企業(yè)]

　　吉峰農(nóng)機選擇的連鎖經(jīng)營模式，正好適應(yīng)了農(nóng)機產(chǎn)業(yè)分散生產(chǎn)、分散使用、品種繁多、專業(yè)化強、季節(jié)性強的產(chǎn)業(yè)特點。

　　吉峰農(nóng)機

　　創(chuàng)業(yè)板隱形冠軍

　　文|本刊記者 何春梅

　　如果不是登陸創(chuàng)業(yè)板，吉峰農(nóng)機這家名字聽起來有點土的公司可能很難被人注意。

　　剛剛在創(chuàng)業(yè)板上市的四川吉峰農(nóng)機連鎖股份有限公司(以下簡稱吉峰農(nóng)機300022)是一家提供農(nóng)機零售服務(wù)的連鎖企業(yè)。連鎖經(jīng)營商業(yè)模式并不鮮見，但在農(nóng)機銷售領(lǐng)域?qū)τ谔K寧、國美模式的復(fù)制，可謂頗具開創(chuàng)性。

　　吉峰農(nóng)機董事長王新明說，五年或者十年之后，中國會有一批優(yōu)秀企業(yè)產(chǎn)生于創(chuàng)業(yè)板。其言下之意，不言而喻。不過，這話對于吉峰農(nóng)機的董事鄭舸來說則有更深的理解：“現(xiàn)在農(nóng)機連鎖的整個行業(yè)狀況和上世紀(jì)80年代初期的家電行業(yè)十分相似。”

　　上世紀(jì)80年代初期的家電銷售也是一種多業(yè)態(tài)混合的模式，有專賣店，有家電批發(fā)市場，也有供應(yīng)商自己的百貨大樓，充分競爭卻高度分散。同樣的問題也存在于如今的農(nóng)機市場。中國的農(nóng)機流通行業(yè)曾經(jīng)輝煌一時，全國性的國有流通體系具備了很大規(guī)模。但上世紀(jì)90年代后期以來，由于體制改革的原因，原來的全國性農(nóng)機銷售網(wǎng)絡(luò)分崩離析，形成了中小散戶各自為戰(zhàn)的散亂格局。

　　吉峰農(nóng)機選擇的連鎖經(jīng)營模式，正好適應(yīng)了農(nóng)機產(chǎn)業(yè)分散生產(chǎn)、分散使用、品種繁多、專業(yè)化強、季節(jié)性強的產(chǎn)業(yè)特點，不論是分布各地的農(nóng)機經(jīng)銷戶，還是單個農(nóng)機生產(chǎn)企業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)，連鎖模式與之相比均有明顯優(yōu)勢。

　　“現(xiàn)在全國縣以上的農(nóng)機專賣店有8000多家，整個行業(yè)規(guī)模大概有2000億元，算下來，每家的銷售規(guī)模大約2000多萬，絕大部分傳統(tǒng)的農(nóng)機供應(yīng)商是坐商式的銷售模式，行業(yè)平均毛利在4到5之間，不高。”

　　除此之外，農(nóng)機連鎖還面臨一種和當(dāng)年家電連鎖相似的背景——上游供應(yīng)商呈現(xiàn)兩極分化趨勢，有過百億的，也有非常小的，同種產(chǎn)品有好幾種品牌，但真正強勢的、定位準(zhǔn)確的品牌還沒有形成。

　　吉峰農(nóng)機提供的，也如當(dāng)年蘇寧、國美提供的平臺一樣，引進多品種多品類的專業(yè)大賣場，為各種品牌提供競爭和優(yōu)

　　化的機會，促進上游供應(yīng)商的品牌整合：“作為制造商來說，他們主要是做產(chǎn)品的研發(fā)，我們做后面的渠道。農(nóng)機是生產(chǎn)資料，不是快速消費品，售前和售后服務(wù)都很關(guān)鍵，制造商不可能都去建立自己的渠道，通過我們的專業(yè)銷售渠道和專業(yè)服務(wù)能力，我們能減輕制造商的很多壓力?，F(xiàn)在共贏的趨勢越來越明顯。”

　　可以肯定的是，農(nóng)機的未來市場空間依然巨大?，F(xiàn)在中國的農(nóng)業(yè)機械化水平仍非常低，才剛剛進入到綜合農(nóng)機化率為40%以上的農(nóng)機發(fā)展中級階段，大致相當(dāng)于美國的1910年、日本的1947年和韓國的1972年，要達(dá)到綜合農(nóng)機化率超過70%的農(nóng)機發(fā)展高級階段，還需要很長的時間。同時，國家對農(nóng)機行業(yè)的扶持力度也在加大。

　　創(chuàng)投企業(yè)商業(yè)連鎖行業(yè)最大的缺陷也是最大的機會在于，各個細(xì)分市場連鎖企業(yè)的集中度都非常低，還沒有具壟斷性的企業(yè)，而這也讓資本的未來投資空間清晰可見。[page]

　　九鼎投資看好醫(yī)藥、餐飲連鎖企業(yè)

　　文|本刊記者何春梅

　　資本的鏡子再次折射出了行業(yè)的投資風(fēng)向。當(dāng)資本的目光不再局限于TMT(科技、媒體、電信)領(lǐng)域，與消費和消費升級有關(guān)的連鎖行業(yè)成了他們新一輪投資的焦點。

　　“全國有上百萬家連鎖企業(yè)，但是真正在商務(wù)部備案的還不到2000家。連鎖業(yè)態(tài)在中國還處于發(fā)展的幼年期，后續(xù)發(fā)展空間巨大。”昆吾九鼎投資管理有限公司(以下簡稱九鼎投資)投資總監(jiān)陳柳民在接受《英才》記者采訪時，對連鎖行業(yè)未來投資前景充滿想象。

　　此前，紅杉資本中國基金創(chuàng)始人沈南鵬曾這樣看待國內(nèi)連鎖企業(yè)的發(fā)展空間：“中國正處于消費經(jīng)濟的拐點，消費類產(chǎn)品的需求會呈爆炸性增長，很多領(lǐng)域都蘊含著建立帝國的機會。”

　　今年3月底，九鼎投資4000萬入股吉峰農(nóng)機，與全國最大的農(nóng)機連鎖企業(yè)實現(xiàn)了親密對接。九鼎投資的入股無疑為吉峰農(nóng)機的擴張增加了有力的砝碼。

　　在陳柳民看來，農(nóng)機銷售領(lǐng)域有近2000億的市場，但吉峰農(nóng)機自己的銷售才10多個億，未來發(fā)展空間巨大。這種現(xiàn)象在連鎖行業(yè)非常普遍，“一些企業(yè)在細(xì)分領(lǐng)域號稱龍頭，但其整個銷售規(guī)模才100多萬，后勁很足，連鎖行業(yè)將是我們未來投資的重點領(lǐng)域。”

　　選擇投資吉峰農(nóng)機，九鼎投資最看重的就是其連鎖經(jīng)營的商業(yè)模式。陳柳民給《英才》記者講了一個細(xì)節(jié)。今年春耕時節(jié)，陳柳民和他的團隊到綿陽一個吉峰農(nóng)機的銷售網(wǎng)點考察，正值春耕銷售熱潮，買農(nóng)機的農(nóng)民排成了長隊，“當(dāng)時現(xiàn)場是有警察來維護治安的，這在我們看來簡直不可想象。而且我們?nèi)ブ皼]有通知吉峰農(nóng)機的相關(guān)負(fù)責(zé)人，擔(dān)心他們知道了提前安排農(nóng)民提貨、買農(nóng)機，熱銷現(xiàn)場對我們來說很是震撼。我們在其他很多網(wǎng)點也看到了相似的情況。”

　　從去年10月到今年4月，陳柳民和他的團隊奔忙于四川、廣西、重慶等吉峰農(nóng)機的連鎖網(wǎng)點，在考察了近半年的時間，走訪和調(diào)查了業(yè)內(nèi)專家、政府官員以及競爭對手100多人之后，最終決定了投資吉峰農(nóng)機。“我們注意到，國家政策對于內(nèi)需的引導(dǎo)是國家未來持續(xù)發(fā)展的一個方向，資本以后會逐步進入與內(nèi)需和消費有關(guān)的行業(yè)和企業(yè)。”陳柳民判斷說，中國消費的崛起機會首先不在于消費品本身，而是消費渠道和服務(wù)。目前中國產(chǎn)能過剩等問題還沒能解決，生產(chǎn)廠家要尋找自己的終端消費者，選擇走連鎖模式是形成渠道專業(yè)化和規(guī)?；年P(guān)鍵。

　　同時，中國大多數(shù)產(chǎn)業(yè)都還處于“跑馬圈地”階段，尚未充分競爭，有著非常多的商業(yè)機會和投資機會。即使是在當(dāng)前看來競爭已經(jīng)相當(dāng)白熱化的電器行業(yè)，也僅僅是和國內(nèi)相當(dāng)一部分行業(yè)的連鎖企業(yè)一樣，還處于同質(zhì)化競爭的初級階段。

　　“連鎖經(jīng)濟的出現(xiàn)，是在大生產(chǎn)、小流通的情況下應(yīng)運而生的，在當(dāng)前的市場中還有條塊分割等問題”，陳柳民認(rèn)為，連鎖行業(yè)最大的缺陷也即最大的機會在于，各個細(xì)分市場連鎖企業(yè)的集中度都非常低，還沒有具有壟斷性的企業(yè)，而這也讓資本的未來投資空間清晰可見。

　　九鼎投資的下一個關(guān)注點，是醫(yī)藥、餐飲行業(yè)里的連鎖企業(yè)，“每年連鎖經(jīng)營協(xié)會都有連鎖百強的公布，比較大的連鎖企業(yè)差不多都被國內(nèi)外資本投過了，餐飲到目前為止還沒有被關(guān)注過多。而醫(yī)藥領(lǐng)域不容置疑將一直是我們關(guān)注的重點，因為經(jīng)濟發(fā)展到現(xiàn)階段以后，人們比任何時候都更關(guān)心自己的健康問題。”[page]

　　資本市場篇

　　如果以蘇寧電器上市首日開盤價買入，持有其股票到現(xiàn)在，將獲得30倍的投資回報，名副其實的Tenbagger。更奇妙的是，直到今天，蘇寧電器的增長勢頭仍然強勁。

　　尋找商業(yè)連鎖的

　　“Tenbagger”

　　文|本刊記者 嚴(yán)睿/研究支持|聯(lián)合證券商業(yè)零售研究組

　　“Tenbagger”，股票投資術(shù)語，代指那些幾年內(nèi)能漲10倍的股票。

　　只有業(yè)績穩(wěn)定而高速增長的上市公司，才可能被資本市場塑造成Tenbagger。如何實現(xiàn)業(yè)績穩(wěn)定而高速增長？大的市場、快速擴張、規(guī)模效應(yīng)、盈利能力，當(dāng)然還有具有生命力的商業(yè)模式和卓然有效的企業(yè)管理。商業(yè)零售行業(yè)似乎是孕釀Tenbagger的合適土壤。

　　2004年，蘇寧電器(002024.SZ)借道中小板登陸A股市場，資本驅(qū)動下的蘇寧在市場上迅速擴張，直到今天蘇寧仍在以每30萬人口一家蘇寧門店為目標(biāo)，不停地跑馬圈地。而在資本市場上，蘇寧電器自上市至2007年終，其年均營收增長率都在50%以上，同期凈利潤增長率接近三位數(shù)。即便是遭遇金融危機的2008和2009年，蘇寧也依然能夠保持30%左右的增長。

　　蘇寧上市后至今，股本規(guī)模擴張了48倍，僅按近期18元的股價計算，其復(fù)權(quán)價格接近900元。如果以蘇寧電器上市首日開盤價買入，持有其股票到現(xiàn)在，將獲得30倍的投資回報，名副其實的Tenbagger。更奇妙的是，直到今天，蘇寧電器的增長勢頭仍然強勁。

　　“中國市場太大了。”這是我們前述拜訪過的商業(yè)連鎖企業(yè)高層共同發(fā)出的感嘆，無論是蘇寧、國美，還是迪信通、吉峰農(nóng)機，他們都是所在市場領(lǐng)域中的絕對主導(dǎo)型企業(yè)，但相比整個市場容量總值來說，他們的市場占有率甚至還是微不足道的。

　　這就是商業(yè)零售企業(yè)，尤其是商業(yè)連鎖企業(yè)被資本所熱捧的直接理由。

　　不過，金融危機多少讓投資者心理埋下了陰影，對于宏觀經(jīng)濟形式的判斷，對于政策面的猜度，讓很多事情看起來多少有些困惑。比如，近期投資者熱議的消費市場對于政策刺激的依賴性的問題。

　　聯(lián)合證券分析師耿邦昊認(rèn)為，對于政策面的擔(dān)憂沒有必要，因為拉內(nèi)需、促消費是政府多年來一直堅持做的事情，“未來只會加強不會減弱”；而從市場本身來看，中國消費者人均可支配收入的增長以及社會保障體系的逐步構(gòu)建，雖然不會立竿見影的拉升需求的增長，但始終在潛移默化的改變著市場。

　　市場需求的變化直接影響到的是商業(yè)零售類企業(yè)的業(yè)績。“我們?nèi)ド虡I(yè)零售類的上市公司調(diào)研，有這樣一個感覺：這個行業(yè)里的企業(yè)除了在某個階段上通過資本市場的收購兼并，實現(xiàn)規(guī)模的迅速放大外，基本上增長都是很穩(wěn)定的。這也是其吸引投資者的重要原因。”

　　那么，有蘇寧這樣的樣板公司，投資者如何尋找商業(yè)零售類上市公司中的Tenbagger呢？耿邦昊梳理出三個篩選條件：規(guī)模效應(yīng)、體制效率和商業(yè)模式的創(chuàng)新。

　　其實，總結(jié)商業(yè)連鎖企業(yè)和普通零售企業(yè)的差別就在于，商業(yè)連鎖企業(yè)的核心優(yōu)勢是通過一個可復(fù)制的途徑將企業(yè)規(guī)模迅速放大，并形成規(guī)模效應(yīng)，壯大之后，它可以在行業(yè)里橫向兼并收購。所以，投資者在這個方面要選擇有一定擴張能力或者屬于區(qū)域性龍頭的企業(yè)。比如百貨公司和超市當(dāng)中的區(qū)域性龍頭企業(yè)。

　　企業(yè)體制也是一個需要觀察的問題。“我們觀察一些國資背景的商業(yè)零售公司雖然家底殷實、資源有優(yōu)勢，但管理效率很低，另一些民營企業(yè)上市公司，管理效率高，企業(yè)干勁足，很容易得到資本市場的認(rèn)同。”

　　還有就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。“除了蘇寧、國美這樣的抓住上下游集中度較高，對接成本較低的企業(yè)之外，還有一些就是根據(jù)市場消費習(xí)慣改變而產(chǎn)生的新商業(yè)模式。比如藥妝連鎖店、旅游產(chǎn)品訂制公司以及類似京東商城的電子商務(wù)平臺、類似騰訊擁有核心用戶資源的零售平臺的企業(yè)。”

　　“我們觀察從2001到2008年的行業(yè)估值水平，整個商業(yè)零售板塊相對于滬深300指數(shù)有1.7倍的平均溢價，也就是說滬深300指數(shù)公司15倍PE的時候，商業(yè)零售板塊的PE相應(yīng)的應(yīng)該在25.5倍左右。在股市進入熊市的時候，這個溢價甚至?xí)摺?rdquo;耿邦昊分析認(rèn)為，抗風(fēng)險性和較其他行業(yè)更為穩(wěn)定的收益使商業(yè)零售板塊的估值始終保持在30—35倍左右，投資者可以結(jié)合這個范圍來判斷投資機會。