這些是商學(xué)院無法教你的

　　核心提示：商業(yè)本身是冰冷的，創(chuàng)業(yè)原本是枯燥的，但是一旦有一群充滿智慧的人從彼此的經(jīng)歷和故事里去發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)的新奇，去解讀商業(yè)，這件事就變得有趣起來。

　　文|《創(chuàng)業(yè)家》記者 胡宇萌

　　(本欄目由《創(chuàng)業(yè)家》雜志與中歐國際工商學(xué)院以及新浪網(wǎng)合辦，主持人和嘉賓均為中歐國際工商學(xué)院校友)

　　主持人

　　牛文文：《創(chuàng)業(yè)家》雜志社社長

　　梁冬：太美科技控股執(zhí)行董事長、總裁

　　策劃

　　周一：《創(chuàng)業(yè)家》 高翔：中歐國際工商學(xué)院

　　嘉賓

　　陳永紅：賽爾教育科技發(fā)展有限公司 執(zhí)行副總裁

　　李捷：亞信科技(中國)有限公司 區(qū)域總經(jīng)理

　　林志鵬：捷賽廚電(北京)科技有限公司 總經(jīng)理

　　劉英杰：優(yōu)利系統(tǒng)(中國)有限公司 中國區(qū)業(yè)務(wù)總監(jiān)

　　王超：澳信傳媒 CEO總裁

　　謝犁：渣打直接投資有限公司董事

　　湯雪梅：數(shù)字壹佰市場研究有限公司 總經(jīng)理

　　王曉艷：Accenture China 外包業(yè)務(wù)總監(jiān)

　　臧力：飯統(tǒng)網(wǎng)總經(jīng)理

　　商業(yè)本身是冰冷的，創(chuàng)業(yè)原本是枯燥的，但是一旦有一群充滿智慧的人從彼此的經(jīng)歷和故事里去發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)的新奇，去解讀商業(yè)，這件事就變得有趣起來。

　　從2008年10月起，由本刊、新浪以及中歐國際工商學(xué)院聯(lián)合主辦的全新商業(yè)談話類欄目“創(chuàng)業(yè)潭”已經(jīng)舉辦了十期。十個月中，每一次商學(xué)院同學(xué)的聚首都能就不同話題直抒胸臆、暢所欲言。

　　“創(chuàng)業(yè)潭”的十期中，商業(yè)的各個元素都能成為同學(xué)們討論的內(nèi)容，從創(chuàng)業(yè)到創(chuàng)新、從商業(yè)到生活、從業(yè)態(tài)到?jīng)Q策……十期下來，“創(chuàng)業(yè)潭”已經(jīng)有了自己鮮明的性格—“誰給了你創(chuàng)業(yè)的基因”、“冬天 里如何人性化裁員”、“中國外包走向尖峰”、“在旅行中提純自己”、“模仿是創(chuàng)新的捷徑”……也許等到“創(chuàng)業(yè)潭”第100期的時候，所有的討論會湊成一個精彩的中國商業(yè)圖譜，里面不僅有解讀商業(yè)的密碼，更有發(fā)生在商業(yè)世界里的精彩故事。

　　本期“創(chuàng)業(yè)潭潭主”特請回了往期參與討論的嘉賓，重回商學(xué)院，共同討論一個我們一直回避的話題—“在商學(xué)院我們無法學(xué)到的東西”。中國的創(chuàng)業(yè)家們通常會用很不屑的口吻講一句話：“一個商學(xué)院的學(xué)生能做什么呢。”他們的言外之意簡單明確，商學(xué)院教不了中國商業(yè)智慧，商學(xué)院教不出成功創(chuàng)業(yè)家。

　　這是事實嗎？究竟有哪些東西是我們在商學(xué)院里無法學(xué)到的？

　　學(xué)“術(shù)”無法得“道”

　　“道與術(shù)”是中國傳統(tǒng)文化的兩個層面，從不同的角度闡釋會有不同的理解。在商業(yè)領(lǐng)域，有人把它們解釋為戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，有人把它們理解成價值觀和方法論。無論怎樣，這二者影響著公司的運營和創(chuàng)業(yè)者的判斷

　　梁冬：德魯克講過一個事情，有一次他在紐約地鐵里面碰到他的女友，兩個人都很高興，在不同的電梯上一個往上走，一個往下走，結(jié)果兩個人還是錯過了。德魯克用這個故事來說明有時候跑得快不見得是跑得好。我們自己做公司其實也是同樣的道理，開始跑得快的好像是把所有事情都想明白了，其實未必是好事。阿里巴巴開始也不知道它以后要做淘寶，百度也不知道它會做競價排名。但是只有把每一件應(yīng)該做的事都做好了，自然也能夠做到正確的道路上。今天我們就“坐而論道術(shù)，打酒化桑麻”，聽聽大家對“道與術(shù)”的見解。

　　王超：“道”是戰(zhàn)略，“術(shù)”是戰(zhàn)術(shù)。道中有術(shù)、術(shù)中有道，二者不是割裂開的，它們其實是一個整體。實際上一個公司的“道”出了問題，是會導(dǎo)致頃刻間的毀滅。而“術(shù)”不成的公司，會是慢性失敗，過程不會太劇烈，但是結(jié)果是注定了的。

　　臧力：“道”是給企業(yè)一個方向，而“術(shù)”是做正確的事。最后來看，“道”是沒有辦法驗證對與錯的，而“術(shù)”是能夠被驗證的。無論企業(yè)面臨多少選擇，你只能選擇其中一種，然后走下去。所以企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人直覺很重要，他要確定一個方向，然后用正確的方法朝著既定的方向努力，最后就能成功。這就是“道術(shù)合一”。

　　李捷 ：我認(rèn)為對于一個企業(yè)來講，“道”是價值觀，這件事你該不該做？“術(shù)”是方法論，不管這件事正確與否，我都要把這件事做到極致。你可能有一個錯誤的價值觀，但是你用一個正確的方法去堅持，最后還是可以有不錯的結(jié)果。

　　但有些事情的本源就是錯的，因為你的價值觀就有問題。比方說安然公司，它之所以財務(wù)造假，是因為它的高管期權(quán)方案，也就是它的管理層希望通過操作股價獲取超額利潤。這從價值觀來講完全是錯誤的，所以它虛增的收入使它的財務(wù)報表很好看股價做得很高。歸根結(jié)底就是要做正確的事情，然后把事情做正確了。

　　再比如沃爾瑪。沃爾瑪很成功但是它不是一個令人尊敬的企業(yè)，它的贏利是建立在把上游供應(yīng)商的所有剩余利潤都壓榨掉。這是一個很好的“道”跟“術(shù)”的問題，從“術(shù)”的層面講，它把利潤最大化是沒錯的，但是從“道”的層面講，這個企業(yè)很難走遠(yuǎn)。

　　謝犁：雷曼輸就輸在它的“術(shù)”上。2007年第四季度的時候衍生品已經(jīng)占了公司利潤的60%，當(dāng)時所有人都不舍得放棄，就想再做一年。就這一年，導(dǎo)致它倒閉。我們的CEO說了一句很著名的話：“我到墳?zāi)估镆蚕氩幻靼?，為什么政府前面救了貝爾斯登，后面救了摩根士丹利、美林，就是中間沒有救我們雷曼兄弟。”我認(rèn)為一個公司的失敗總結(jié)都會跟“道”有關(guān)，但是很大原因是“術(shù)”沒有做好。

　　牛文文：從應(yīng)用層面上理解，“道和術(shù)”是“企業(yè)家和商業(yè)模式”的關(guān)系。“道”是創(chuàng)業(yè)家的素質(zhì)，而“術(shù)”是商業(yè)模式。去年以來，投資界有幾個失敗的案件，全部都是跟創(chuàng)業(yè)者有關(guān)。他們沒有與他們的商業(yè)模式共存亡的決心。在創(chuàng)業(yè)這個領(lǐng)域上，創(chuàng)業(yè)家精神或者素質(zhì)最重要，商業(yè)模式不重要。有很多商業(yè)模式都非常漂亮，但有人做的成，有人做不成。核心在于創(chuàng)業(yè)者的耐心和決心。

　　陳永紅：我理解“道”是價值觀，所以我認(rèn)為來商學(xué)院上課的人其實都已經(jīng)過了可以塑造他“道”的階段。來商學(xué)院上課的人歲數(shù)應(yīng)該是30~43歲之間，事業(yè)已經(jīng)達(dá)到了一個高度。這些人都已經(jīng)形成了他思維的定式和習(xí)慣，來商學(xué)院無非是想學(xué)到更多應(yīng)用性的東西，所以在“道”上，很難去同化他們。實際上有些知識是可學(xué)、有些是不可學(xué)的，我覺得“術(shù)”是可學(xué)，“道”是不可學(xué)的。實際上人的成長過程之中，“道”已經(jīng)自然形成了，而在商學(xué)院去學(xué)習(xí)更多“術(shù)”的東西是完全可行的。

　　湯雪梅：由于自己在創(chuàng)業(yè)，所以我認(rèn)為“道”也好“術(shù)”也罷，都是要跟企業(yè)發(fā)展階段和所處環(huán)境有關(guān)系。比較大型的成熟企業(yè)，會更關(guān)注于“道”；而初創(chuàng)期的企業(yè)，會更多側(cè)重于“術(shù)”。如果一個公司在開會的時候討論更多的是產(chǎn)品，那說明你是處于創(chuàng)業(yè)期；但如果這個公司更多的是在說理念、愿景，那這個公司已經(jīng)進入成熟期。商學(xué)院教的很多東西都適合于大公司，而絕對不適合創(chuàng)業(yè)企業(yè)。我發(fā)現(xiàn)自己做老板以后，商學(xué)院的理論都用不上了，但是對大公司的管理人員就很適用，所以商學(xué)院的課程是來培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的，而不是創(chuàng)業(yè)家。

　　劉英杰：我知道有一個故事。有個金融家在海邊看到一個漁夫在釣魚，于是建議漁夫每天多網(wǎng)些魚然后雇工人、開公司、多掙錢，掙了錢以后買大房子，可以悠閑地在海邊曬太陽。漁夫反問：“那我現(xiàn)在不正在曬太陽嗎？”這個故事里就蘊含著“道與術(shù)”的問題，無論哪種方法都能達(dá)到目的，關(guān)鍵是過程中的自我感受，快樂與否只有自己能知道。所以，很多人說創(chuàng)業(yè)很快樂，但我覺得在自己本職工作上做好也是一種創(chuàng)業(yè)。

　　王超：拿圍棋來做例子最恰當(dāng)。中國圍棋界有個重要的人物是吳清源先生。吳先生有一本書叫《中的精神》，這本書里有他對圍棋的理解。圍棋是一個競爭性非常強的，兩個人下必然有一個人贏，一個人輸，這是一個勝負(fù)游戲。他講的中就是中國的中，和是和解的和。但是吳老先生講的中的精神是什么？他說下棋要取中和之道，意思是說在任何局部，都可以不下過分之招，只讓自己不虧，但是最終卻是會贏的。他這個中和，我認(rèn)為是“道”。他的目的還是要贏，他怎么贏呢？他的理念就是如果你總?cè)≈杏怪?，取中和之道的話，對手必出錯誤。對手出錯，你就有機會戰(zhàn)勝對方。這是吳先生的理解。

　　你還會看到一種情況，吳先生在棋道上被公認(rèn)為是最高的境界，但是吳先生和初段選手下卻也可能輸，為什么？因為歲數(shù)大了的吳先生的算路已經(jīng)不行了。“術(shù)”就是算路，就在局部對殺的時候，就要拼算路。

　　對于企業(yè)家來說，你認(rèn)為企業(yè)就是股東利益最大化，是因為他的“術(shù)”強，是因為他更容易抓住別人的錯誤，所以最后用“術(shù)”來解。

　　東方基因在哪里

　　東西方文化上存在著巨大的差異，這是眾所周知的事情。這種差異決定了在商業(yè)運作上，我們與西方也有著無法逾越的鴻溝。過去的黃金十年中成長起來的企業(yè)大多是借用西方的商業(yè)模式和資本運作手法，這些企業(yè)無一例外都在這次經(jīng)濟危機中經(jīng)歷成長的危機。中國能否出現(xiàn)完全意義上的東方基因、東方世界級企業(yè)？如果中國企業(yè)想做到這一點，他們在哪些方面要改進呢

　　牛文文：過往的黃金十年，大部分成功的企業(yè)都是在沿用美國有的商業(yè)模式，靠著美國來的VC和PE在美國上市，完成了一個公司從幼稚到成熟的轉(zhuǎn)變，這些都是美式資本主義在中國取得的勝利。但現(xiàn)在這些企業(yè)很多都在經(jīng)歷危機。請大家考慮這次經(jīng)濟危機以后中國的企業(yè)應(yīng)該是一個什么樣子，中國創(chuàng)業(yè)者怎樣才能出現(xiàn)東方式的創(chuàng)業(yè)。

　　林志鵬：我認(rèn)為我們很難避免走西方這條路。比如說合同法的出臺，咱們慢慢地照著合同法這個路子走下去的話，中國也會變成一個高消費的社會，企業(yè)成本也會提高，慢慢地也跟西方企業(yè)一樣面臨困難。

　　謝犁：我感覺東方的優(yōu)勢就是文化力量很強，而西方是制度優(yōu)勢很明顯。舉一個簡單的例子，按照我們中國目前的失業(yè)率、社保能力、人口的收入和物價水平來說，中國可能會有無數(shù)人在街頭餓死，但現(xiàn)在的中國并沒有出現(xiàn)這個問題，為什么？因為中國傳統(tǒng)文化是以家庭為紐帶，家里的人會救濟失業(yè)的人。但是這個情況在西方，就必須靠社會的福利轉(zhuǎn)移制度。中國的企業(yè)有做得很大的，但是卻很少有世界級的企業(yè)。而印度公司卻能做到，因為印度是一個完全西方化的制度國家，它的法律非常完善，我們在印度投資就會很放心，簽署的合同都會被執(zhí)行，因為有法律的保障。但是在中國，簽的合同再完美，心里都要懸著。我不僅要跟被投資的企業(yè)家有交情，還要跟他的朋友熟識，用道德上的約束力來保證合同的執(zhí)行。中國有很多非商業(yè)化的規(guī)則，這也說明了中國內(nèi)生文化的強大。

　　在西方，因為邊界清楚，所以風(fēng)險很小，交易的成本最低。中國的交易成本非常之高。有一個統(tǒng)計，全球500強的公司里頭，CEO是印度人的，大概有90家；在全世界100所好的大學(xué)里，印度人做校長的大概有25家，但是中國顯然有差距。

　　李捷：在中國，你要想讓企業(yè)成功，企業(yè)家要有足夠大的人格魅力去成為這個企業(yè)的精神領(lǐng)袖。做不到這一點，企業(yè)就很困難。但反過來講，一旦這樣的企業(yè)成功，就面臨一個問題，這個企業(yè)是不可持續(xù)的，因為所有的企業(yè)的運行和資源都依靠企業(yè)家。但是在西方的體系下就有一個很嚴(yán)格的治理結(jié)構(gòu)，董事會、CEO和股東三者的關(guān)系是非常清楚的，不允許有CEO的權(quán)力凌駕在股東之上?？墒侵袊钠髽I(yè)家腦子里不太有股東的概念，他們覺得這企業(yè)全是自己的。馬云自己就說：“我不缺錢，這些人給我錢，是他需要我，不是我需要他。”中國的創(chuàng)業(yè)者經(jīng)過風(fēng)險投資、Pre-IPO最后上市，但是在他們心里是認(rèn)為風(fēng)險投資的錢只是拿來用用。也就是說，他們奉行的游戲規(guī)則是西方的，但內(nèi)心是東方的，他們很享受成為精神領(lǐng)袖的感覺。

　　王曉艷：中國文化，從來都是集體是第一位，個人是第二位的。中國所有進入世界500強的企業(yè)，其背后實質(zhì)都是“國字頭”的，是集全國之力，而不是憑借某位領(lǐng)袖的智慧或是商業(yè)運作手法上的成功。這種差異在短期內(nèi)是很難改變的，假如說真的一下改變了，對我們來說也不見得是一件好事。