七色花：品牌營銷升級之旅

　　“七色花”正從早期單純的飾品品牌向圍繞年輕女孩所需產品的多品項品牌過度，它正用標準化流程將合作者納入麾下，它正努力尋求多方位的立體化營銷應對市場競爭，它的目標很簡單：為追求時尚的女孩們營造一個“美麗新世界”。

　　文/江 蔚

　　北京新街口的“七色花”時尚店主劉蘭最近非常忙碌。每個月公司都推出上百種新產品，這對她的眼光和營銷能力提出了較高的要求。實際上，這便是“快時尚”文化下必須遵循的游戲規(guī)則……

　　那些對新式化妝品、精美發(fā)飾以及各類小工藝品永遠興致盎然的女孩們，幾乎每周都要光顧一次“七色花”。因為“七色花”為女孩子提供一站式購物的同時，又能不斷推陳出新。這是“七色花”能夠黏住消費者的重要方式。

　　這是美和時尚的力量，也是品牌和服務的力量?！捌呱ā?，正是20世紀90年代末紅遍大江南北的阿呀呀之“嫡親”。目前，它正從早期單純的飾品品牌向圍繞年輕女孩所需產品的多品項品牌過度，努力為那些追求時尚的女孩營造一個“美麗新世界”。

　　商業(yè)模式：定位“快時尚”

　　這個世界在快速變化中不斷成長，快餐、快印、快遞、快公司、快播電影……快，已經成為一種生活方式?！翱鞎r尚”也應運而生。服裝業(yè)的ZARA、H&M依靠“快時尚”的商業(yè)模式走在時尚之巔。同樣定位快時尚的“七色花”，則將“快”帶入女孩兒用品領域。

　　女孩兒用品是個寬泛的概念。包括發(fā)飾、手飾、口紅、眉筆以及各類配件，在品種上不計其數(shù)。既有在百貨中銷售的高端產品，也有廉價的地攤貨。如何能讓自己的產品在專賣店中以中檔價位站穩(wěn)腳跟，是“七色花”必須考慮的問題。

　　七色花將ZARA作為學習對象。

　　眾所周知，ZARA成功的關鍵因素之一是自有設計師。這家西班牙服裝企業(yè)有近400名設計師，他們經常坐飛機穿梭于各種時裝發(fā)布會，捕捉最新的時尚元素。同時，ZARA斥巨資設計自己的靈敏供應鏈，以自己獨特的設計體系與供應商緊密合作，每天根據(jù)新訂單，把最流行的布料準時送達廠家，滿足總體上的前導時間要求。而ZARA的專賣店則每周根據(jù)銷售情況下兩次訂單，以減少打折概率，降低庫存成本?？钍降目焖俑略黾恿诵迈r感，吸引著消費者不斷光顧。

　　這正是“七色花”想要的。2005年，“七色花”開始注重設計環(huán)節(jié)，通過與多位設計師的緊密合作，全面提升產品價值。更重要的是，“七色花”采用了開放式的研發(fā)平臺，使得更多的制造商可以參與進來。毫無疑問，設計者與制造者之間的正相關關系，給企業(yè)帶來了更多的活力。設計時尚，生產工藝精良，終端推廣有力，產品自然受到市場追捧，銷售份額也不斷提升。而銷售額的擴大，通過口碑傳播又反過來提升了品牌影響力，促進生產者、銷售者與設計者展開更為緊密的合作。

　　這就是開放式平臺的力量，在這個平臺上，供應鏈成員同進退，共輸贏。2009年年底，七色花全國門店產品更新周期已經縮短為7天，滿足了快時尚品牌所應具備的各項條件?！捌呱ā遍_始由單純的“渠道品牌”向“渠道+產品”品牌過渡。

　　營銷管理：標準化的力量

　　今天，定義時尚、販賣時尚都成為和時間賽跑的運動，這對企業(yè)詮釋和理解時尚提出了更高的要求，不僅要有速度，還要有眼光，讓合作者與消費者一致認同。為了實現(xiàn)這一目標，“七色花”遵從“最簡單的就是最有效的”管理原則，來應對不斷變化的“快時尚”市場，打造品牌，為加盟商創(chuàng)造利潤。

　　7天內推出幾十乃至上百種新品，這聽起來有點不可思議，但這卻是“快時尚”的定位所必須的。

　　事實上，重要的不僅僅是時間。要想讓營銷真正落地，必須有一套強有力的執(zhí)行體系作保證。而“七色花”提高執(zhí)行力的方法是培訓。

　　“七色花”主要采用兩種培訓方式。一是常規(guī)的小規(guī)模培訓。公司每個月從全國挑選30名加盟商，對其進行培訓。培訓內容主要涉及資訊傳遞、新品設計理念、消費環(huán)境變化等。二是每3個月一次的大型培訓，內容涉及品牌塑造、店面陳列、店內促銷活動、新品上市等各個方面。每次參訓學員為100人左右。培訓旨在實現(xiàn)與加盟商近距離接觸，實現(xiàn)店鋪戰(zhàn)術與企業(yè)戰(zhàn)略的良性對接。

　　除培訓外，督導團隊常常親臨店鋪，就地發(fā)現(xiàn)并解決問題?！捌呱ā边€建立了客服人員跟蹤服務機制，為加盟商提供一對一服務。對其每個月的要貨情況、經營情況、培訓情況進行跟蹤，以便根據(jù)實際情況隨時調整市場策略。

　　這些制度化的管理使得“七色花”的企業(yè)數(shù)據(jù)庫不斷擴充，而促銷只有建立在數(shù)據(jù)庫基礎上才能做到有的放矢?！捌呱ā备鶕?jù)各類數(shù)據(jù)來分析市場，極大地發(fā)揮了品牌的整體優(yōu)勢，以幫助產品在每個階段都能實現(xiàn)旺銷。比如，公司每一季度都準備多個針對不同系列產品的促銷方案和促銷輔料，加盟商則根據(jù)自己的實際情況自行搭配選擇。

　　顯然，管理上的標準化流程能讓擁有數(shù)千家店鋪的“七色花”整齊劃一，便于實現(xiàn)品牌發(fā)展的總體目標。但是，加盟店的想法因人而異，如何讓他們認同總部的統(tǒng)一標準呢？“七色花”的答案是：管理標準化是一種手段，競爭標準化才是原動力。

　　競爭也能標準化？能！

　　一套體系化的競爭策略可以令競爭對手既無法模仿也無法取得優(yōu)勢。

　　怎樣實現(xiàn)競爭標準化？“七色花”的營銷人員們繪制了一張全國范圍的競爭地圖，目的是一對一扶持終端加盟商開大店、開好店，全面展開終端狙擊戰(zhàn)。依靠這張圖，他們可以隨時監(jiān)測各區(qū)域，甚至每個獨立店鋪的競爭狀況?！捌呱ā睂τ谏虡I(yè)情報的收集與管理能力，在行業(yè)內無出其右者。為了有效獲取和分析競爭情報，“七色花”專門建立了信息處理中心，通過網(wǎng)絡、手機、電話收集的數(shù)據(jù)，再通過ERP平臺進行專業(yè)化處理、分析，可為企業(yè)制定營銷戰(zhàn)略和策略時提供參考。

　　除了善于運用競爭情報制定營銷戰(zhàn)略外，“七色花”還權衡短期、中期、長期利益，分別制定不同的戰(zhàn)略。

　　短期目標：有針對性地選擇一些區(qū)域開大店擴大品牌影響力，搶占市場份額；中期目標：對現(xiàn)有加盟商進行全面整頓，優(yōu)勝劣汰；長期目標：完成全國范圍內的戰(zhàn)略布局，建立完整的品牌體系。

　　無論是情報收集標準化，情報分析程序化還是市場競爭標準化，目的都是確?！熬珳省焙汀八俣取?。

　　營銷升級：“跨界”來實現(xiàn)

　　時尚和娛樂是一對“孿生姐妹”。通常情況下，通過搜索“時尚娛樂”，搜索結果有8600多萬條。

　　跨界營銷，近年也越來越多的得到應用。由于各行業(yè)間的相互融合、相互滲透，已經很難清楚界定一個企業(yè)或一個品牌的“屬性”。跨界，代表了一種新銳生活態(tài)度與融合性的審美。

　　2010年，“七色花”開始大規(guī)模挺進“跨界營銷”領域，還分門別類地設計了“五波狂潮”，一浪高過一浪。

　　第一波：與偶像劇對接。與湖南衛(wèi)視達成戰(zhàn)略合作，在其熱播的偶像劇《流星雨2》中植入“七色花”品牌及產品廣告。同時，“七色花”運用自己獨特的設計資源，為劇中主角量身定做專屬配飾。

　　第二波：與“尚韓”對接。隨著韓國各類文化的大舉進入，“韓”已經成為時尚的代名詞，從電影明星到電視名星，從名牌產品到非名牌產品，“韓貨”本身擁有的原產地優(yōu)勢顯露無遺。于是，“七色花”同韓國JYP明星夢工廠達成戰(zhàn)略合作，引入亞洲人氣組合WONDER GIRLS，為其量身定制專屬產品線，為“七色花”增加了更加時尚的產品。

　　第三波：與網(wǎng)絡群體對接。同騰訊QQ展開合作，將QQ秀、品牌店鋪、QQ秀刊、拍拍商城等資源與“七色花”時尚用品店貫穿起來實現(xiàn)深入互動。

　　第四波：同橙天嘉禾集團合作，與電影院線對接。今后，“七色花”不僅可以在嘉禾的電影中完成深度廣告植入，還可以有選擇地在全國電影院線開設概念店，并且擁有電影播出后的獨家產品開發(fā)權。

　　第五波：與大學生創(chuàng)業(yè)群體對接。同全國300所重點高校達成戰(zhàn)略合作，將“七色花”移動概念店在各家高?；友惭?，把時尚文化和創(chuàng)意活動帶入高校。除了販賣時尚之外，七色花還為廣大學子們制作了“創(chuàng)業(yè)計劃”。

　　無論是偶像劇、哈韓族、QQ網(wǎng)友，還是電影院及學生創(chuàng)業(yè)者們，每一種跨界營銷似乎都有其內在、本質的關聯(lián)。即便是種類繁多的女孩兒用品，在營銷中也會表現(xiàn)出一種單一的特性，所以，企業(yè)必須想辦法為其注入“活力素”，讓產品有生命感。這種生命感，可以通過互補性品牌來獲得，因為互補性品牌容易使人產生品牌聯(lián)想，從而進一步聯(lián)想到消費群體特征，返過來又由消費群體特征聯(lián)想到品牌，這讓原本不相干的元素融合在一起，給品牌一種立體感和縱深感。

　　在一個新工藝、新材料、新款式層出不窮的行業(yè)，把握所謂的季節(jié)性和流行趨勢，對產品進行精準預測，提高市場占有率，打造顧客消費得起的永續(xù)經營品牌，成為‘七色花’當下的戰(zhàn)略抉擇。

　　采訪手記：美麗女總裁創(chuàng)業(yè)十年

　　記者在采訪吳潔總裁時，感到有兩個“意外”：一是沒想到她如此年輕，二是沒想到她如此貌美。而采訪交流中，吳總清晰的思路和嚴密的邏輯給我們留下了深刻印象。

　　銷售與市場(簡稱銷)

　　廣州尚韓投資總裁 吳潔(簡稱吳)

　　銷：“七色花”從誕生到現(xiàn)在有多少年？

　　吳：其實如果算上1999年國內的第一家時尚女孩兒用品店“時尚女生”(阿呀呀的前身)，迄今已有10年的歷史了。

　　銷：第一家店還有個英文名？

　　吳：是的。我們當時加入了一些流行元素，就以“SOCOOL”作為英文名稱。這個名字推出后獲得了消費者和加盟商的熱烈追捧，北京直營店數(shù)量也持續(xù)增加。

　　銷：“時尚女生”什么時候更名為“阿呀呀”？

　　吳：2001年“時尚女生”在北京火爆全城后，我們開始了全國性布局。先到上海，當時也是開一家火一家，所以迅速覆蓋了上海市場。當我們的直營店達到38家時，正式更名為“阿呀呀”。2003年非典期間，公司非但沒有受影響，還進入了快速發(fā)展期。

　　銷：阿呀呀目前的商業(yè)模式決定了它有時并不能給品牌帶來高溢價，企業(yè)如何保持品牌影響力？

　　吳：的確是這樣。我們的經營模式已經相當成功，我們將推動品牌的整體成長作為目標，所以，我們在2004年做了這個行業(yè)少有的大動作——用小飾品養(yǎng)大明星。當時重金聘請了臺灣小天后蔡依林為阿呀呀的形象代言人，還獨家冠名了2004蔡依林中國巡回演唱會。經過一系列整合傳播，阿呀呀完成華麗轉身，阿呀呀從十元小店，走上品牌化大道。

　　銷：阿呀呀一直這么順風順水么？什么時候開始出現(xiàn)內部分歧？

　　吳：2006年，阿呀呀進入高速發(fā)展時期，當時的店鋪數(shù)量已經突破了1200家，帶動了飾品行業(yè)的整體發(fā)展，但也就是這一時期，阿呀呀內部出現(xiàn)了我們后來所謂的“中國式分歧”。在企業(yè)經營過程中，有些問題是無法避免的，出現(xiàn)了，就要想辦法解決。

　　銷：這種分歧持續(xù)了多久？對企業(yè)產生什么樣的影響？

　　吳：大概持續(xù)了一年多。應該說，這種內部分歧對企業(yè)還是有影響的，好在我們保留了阿呀呀的原班人馬，一起創(chuàng)業(yè)一起守業(yè)的伙伴，本著不畏艱難的態(tài)度共同前進。

　　銷：“破繭”才能“成蝶”，公司過了這道“坎”，是不是有了新的動力？

　　吳：對，可以這樣認為。從探索到盛放，我們的團隊一直努力。特別是2009年，我們“七色花”對品牌進行了顛覆性重構。“快時尚”、管理標準以及跨界營銷，我們都做了，而且成功了。所以，我們2010年還會堅持這樣的品牌理念和營銷策略?？梢哉f，我們既完美傳承了阿呀呀的歷史，又在其基礎上進行了重構與創(chuàng)新。

　　銷：如果讓您對最近10年做個總結，您會怎么說？

　　吳：阿呀呀經歷的10年，正是中國小飾品專賣店大發(fā)展的10年。這一時期，飾品店里的各類新品曾是女孩兒追逐的對象，由于這種店鋪投資小，目標消費群清晰，獲得投資人的熱捧。然而，隨著時間的推移和競爭的加劇，原來那種依靠自然銷量取勝的傳統(tǒng)營銷方式，越來越不合時宜：千篇一律、缺乏獨立明確定位和核心優(yōu)勢的產品，加上層層加價導致的零售終端低毛利。轉型，或者尋找新的營銷策略進行突破，成為這個行業(yè)成熟期過后至關重要的抉擇。從這個角度講，“七色花”在原有阿呀呀營銷模式上的脫離與提升，可以理解為一次“機遇”。