溫克爾瑞德在高盛的28年：從CEO候選人到離職

　　喬恩·溫克爾瑞德（Jon Winkelried）第一次進入高盛（Goldman Sachs）是在1981年的初春。當時，高盛已經(jīng)有141年的歷史，而這位未來的聯(lián)席總裁還在芝加哥大學上學。本科和MBA連讀一共5年，他那時剛剛讀完4年。他來到紐約市，想找一份暑假實習的工作，但高盛公司的門廳讓他感覺被拒于千里之外。溫克爾瑞德是在新澤西州的小鎮(zhèn)米爾布恩長大的。小鎮(zhèn)在華爾街以西20英里，雖然只有這短短的距離，卻好像是另外一個世界。溫克爾瑞德的母親是一位小學教師，父親出身于紐瓦克一個猶太教的工薪社區(qū)，管理著當?shù)氐囊患彝＼噲觥?/p>

　　溫克爾瑞德獲得了全額獎學金，又非常具備運動天賦（他曾經(jīng)是高中校隊優(yōu)秀的棒球投手和三壘手），這才得以進入芝加哥大學。高盛公司的選拔流程先是一系列校園面試，涉及到的內(nèi)容可謂包羅萬象；然后進入第二輪，在公司的辦公室展開拷問。那個春季的一天，溫克爾瑞德在兩輪選拔中表現(xiàn)優(yōu)異，應邀來到了高盛公司的辦公室。如果他通過了下一關——也就是八輪面試中的第三輪，就等于向通往巨額財富的階梯邁出了第一步。或者說像熱情的解說員對他說的那樣：“如果你在這里找到了一份工作，而且成功了，還成了合伙人，你就會成為百萬富翁。”

　　溫克爾瑞德覺得那天不太順利。離開公司大樓后，這位充滿抱負的銀行家被父親歐文（Irving）開著一輛Chevy Impala接走了。當父子二人駕車經(jīng)過普拉斯基懸臂橋（Pulaski Skyway）回家的時候，兒子感覺非常沮喪，所以父親探過身子來安慰他。“聽著，別擔心。別讓任何人打擊到你。”

　　在工作了27年和個人財富凈值達到了5億美元后，他本該成為給別人打擊的人，但此時，他離開了高盛，就在被選定為現(xiàn)任首席執(zhí)行官勞埃德·布蘭克梵（Lloyd Blankfein）的繼任候選人不久。2009年3月，他出人意料地離開了高盛，年僅49歲的他在華爾街銷聲匿跡。圍繞著他個人和高盛公司的財務狀況，出現(xiàn)了滿天飛的流言——說溫克爾瑞德離開布蘭克梵，獨自去闖蕩了。

　　按照傳聞者的說法，溫克爾瑞德離開高盛，可能是出于政治原因或財務原因，也可能出于身體原因，因為他要治療心悸的毛病。有人認為，溫克爾瑞德與高盛的董事會進行了一場權力斗爭——他從2006年6月開始成為董事會成員——想在金融危機中趕布蘭克梵出局，但是失敗了。還有人認為，他之所以離開，是因為面臨個人資金流動性危機的結果。我們很難想象，一個2007年包括現(xiàn)金和股票在內(nèi)的全部薪酬接近7,150萬美元的人會缺錢。但是，當高盛公司宣布將用1,970萬美元現(xiàn)金回購30%溫克爾瑞德持有的非流通個人股權和在公司不同風險投資項目中投入的對沖基金投資時，這種流言立刻像野火般蔓延開來?！督鹑跁r報》（Financial Times）專欄作家約翰·加珀（John Gapper）在去年4月的《紐約》雜志（New York）上這樣形容這次事件：“溫克爾瑞德是賬面財富最多的打工者，但去年秋天也出現(xiàn)了流動性危機，不得不由高盛出資搭救。”

　　由于華爾街流言四起，溫克爾瑞德在高盛公司的27年很快被演繹成一段舊式的倫理劇。按照這種說法，這位銀行家進行了大量的保證金貸款，以此過著越來越奢靡的生活，包括購買了一棟海濱別墅和幾個大牧場，在那里做著牛仔的美夢。不管怎么說，如果他管理不好自己的財務，又怎么能指望他管理好高盛公司呢？所以他丟掉了高盛公司的美差，事情大概就是這么回事。這個版本的傳言之所以能甚囂塵上，溫克爾瑞德和他妻子要賣房子的決定也在一定程度上起到了推波助瀾的作用。那棟房子位于馬薩諸塞州南土克特的Monomoy區(qū)。他們打算賣5,500萬美元，是南土克特地區(qū)最高的價格。

　　沒有人注意到，高盛曾允許首席律師格里格·帕姆（Greg Palm）出售25%的非流通股份，變現(xiàn)了3,830萬美元，而帕姆仍然留在高盛公司。當圍繞著溫克爾瑞德的流言四處傳播的時候，這個事實卻和其他許多事實一樣被忽略了。這是溫克爾瑞德離開高盛近一年后第一次在媒體上發(fā)言，他回應了這些流言，并告訴《財富》雜志，疲倦、公司內(nèi)部爭斗和對個人財務狀況的擔憂是如何使他在高盛公司的職業(yè)生涯走向終結的。
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　　溫克斯升職記

　　離開高盛有點像脫離一種宗教，盡管是一種非常有利可圖的宗教。在這種信仰的核心信條中，是由格斯·利維（Gus Levy）最先強調(diào)的一條。這位傳奇的經(jīng)紀人從1969年到1976年一直掌管著公司。按照利維的思維方式，高盛公司的合伙人應該“貪婪，沒錯，但是他們貪圖的應該是長期利益”。他還認為，個人生活是最可以犧牲的東西。利維經(jīng)常說，“公司不是第一位的，但必須放在第二位——是非常接近第一的第二位。”

　　高盛公司非常強調(diào)團隊合作。“你在銀行業(yè)也許可以憑借單打獨斗實現(xiàn)輝煌的職業(yè)生涯，但在這里不行。”高盛公司的一位合伙人在介紹這種精神時說。溫克爾瑞德在公司中的昵稱是“溫克斯”（Winks），他就是一個擅長團隊合作的人。他在這家銀行的職業(yè)生涯相當美好，可以在兩大部門自由進出，既可以做經(jīng)紀業(yè)務，也可以做銀行業(yè)務——在他成長壯大的那幾年，這兩大部門正在爭奪公司的控制權。

　　從芝加哥大學畢業(yè)后，溫克爾瑞德本來可以回到高盛公司的股權交易部門，他第一份暑期實習工作就是在這個部門。但是，他這次卻申請加入公司的投資銀行部門。雖然被順利接收，但根據(jù)規(guī)定，他只能做公用事業(yè)公司的業(yè)務——這個領域在他眼中就像一潭死水。但是，他始終用心觀察，從不多話。他這樣形容自己那時的心態(tài)：“要做市場的學生。永遠要努力改進自己的博弈能力。要從經(jīng)驗中學習，從實踐中學習，向指導老師學習。”

　　在幾年的時間里，他都在幫助管道公司免受布恩·皮肯斯（T. Boone Pickens）和奧斯卡·懷亞特（Oscar Wyatt）等突襲者的侵犯。1984年，有人問溫克爾瑞德想不想重回交易大廳。這是某項行動計劃的一部分，整個計劃是高盛公司和所羅門兄弟公司（Salomon Brothers）帶頭執(zhí)行的，是讓新建立的“資本市場”中的投資銀行家們進入他們自己或公司的交易室。這個舉措的出發(fā)點是，讓銀行家與市場行為更加貼近，這樣他們在為客戶提供籌資建議時，就會更加精明。幾年后，公司讓溫克爾瑞德負責債券融資業(yè)務。新的崗位給他帶來了重大的責任，因為很多銀行都開始建立自己的債券融資部門。

　　例如，如果福特汽車公司（Ford Motor）想向公眾投資者借款50億美元，它很可能讓高盛幫它籌集這筆錢。要是在過去，高盛會先組織購買者，再動用自己的資本購買，然后盡力把債券銷售出去。而在風險更高的新制度下，溫克爾瑞德和像他這樣的銀行業(yè)務經(jīng)理會用本公司的錢買下全部債權，然后在他們認為能夠獲得最大利潤的時候用最合適的方式銷售出去。溫克爾瑞德說，“這項業(yè)務不是要所有人都達成一致意見，因為有時候必須有人做決策，‘我們要為這批債券付的利息比10年期的國庫券高42個基點，就這么著吧。’”坐上了這個新位置以后，溫克爾瑞德經(jīng)常幫助公司的大部分高級銀行經(jīng)理為客戶籌資，所以他了解了許多銀行經(jīng)理——包括未來的首席執(zhí)行官漢克·保爾森（Hank Paulson），他后來成了溫克爾瑞德的導師。

　　溫克爾瑞德于1990年成為高盛公司的合伙人。當時，高盛恰好開始遭遇公司歷史上最具挑戰(zhàn)性的10年。俄羅斯危機、長期資本管理危機、公司第一次上市失敗，以及推翻高級合伙人喬恩·科爾津（Jon Corzine），把保爾森拉進了高盛公司的高層，這些事件都損害了公司的凈利潤和士氣。 1994年的形勢極為灰暗，高盛公司對利率走向估計錯誤，還有幾筆交易也遭遇慘敗，損失了數(shù)億美元。這些損失都會按照事先約定的比例從合伙人的資本賬戶劃出（雖然有些合伙人獲得了一些收益，可以用來彌補虧損）。一撥人因此離開了，包括兩個負責高盛公司高收益業(yè)務的人。公司要求溫克爾瑞德把這項業(yè)務劃入自己旗下。

　　在這艱難的十年快要結束的時候，高盛公司進行了一次成功的首次公開募股，有了更加堅實的經(jīng)營基礎。此時，保爾森要求溫克爾瑞德到倫敦去，負責公司龐大的固定收益、貨幣和期貨業(yè)務——FICC（fixed-income, currency, and commodities business）——在歐洲的分支。那時候，F(xiàn)ICC業(yè)務由勞埃德·布蘭克梵和邁克爾·莫塔拉（Michael Mortara）負責，后者以前是所羅門兄弟公司的一名銀行業(yè)務經(jīng)理。當時正是一個學年進行到一半的時候，溫克爾瑞德沒有馬上讓妻子和三個孩子收拾行李，而是要保爾森保證，如果布蘭克梵或莫塔拉中有一個人晉升了，就讓他升到FICC的最高職位。保爾森說不行。保爾森希望溫克爾瑞德能夠獲得這個部門的銀行業(yè)務經(jīng)理和經(jīng)紀人的尊重，否則就不能給他任何承諾。后來，莫塔拉被晉升為高盛公司風險投資業(yè)務的負責人（此后不久就因為動脈瘤不幸去世），保爾森讓溫克爾瑞德和布蘭克梵一起負責全球的FICC業(yè)務。
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　　“伙伴”法則

　　高盛公司的管理團隊任職時間都比較長。其中有的搭檔配合得不錯，有的則不行

溫伯格和懷特黑德

　　格斯·利維于1976年去世后，兩個約翰——約翰·溫伯格（John Weinberg）和約翰·懷特黑德（John Whitehead）開始掌管高盛公司，一直到1984年懷特黑德退休；1985年，他成為美國副國務卿。

　　魯賓和弗里德曼

　　1990年，溫伯格任命羅伯特·魯賓（Robert Rubin）和史蒂芬·弗里德曼（Stephen Friedman）接替他的位置。1993年，魯賓加入克林頓的政府團隊，弗里德曼開始單飛。

　　科爾津和保爾森

　　1994年弗里德曼退休后，喬恩·科爾津成為高級合伙人，漢克·保爾森做了他的二把手。但在1999年，保爾森把科爾津拉了臺，獨自一人掌管公司，一直到2006年。

　　雖然溫克爾瑞德和布蘭克梵表面上是平級的，但當時溫克爾瑞德知道，布蘭克梵肯定會比自己晉升得快。他說，“勞埃德是市場的好學生，他幫我認清了一件事情，那就是感情在影響市場和人的行為方面具有多么強大的力量。”他們一起使FICC業(yè)務走出低谷，后來又把它帶入了成為公司利潤中心的發(fā)展軌道。

　　
隨著布蘭克梵一級級高升，溫克爾瑞德也不斷升職，他和保爾森之間的友誼也持續(xù)發(fā)展。溫克爾瑞德和保爾森一起去佛羅里達群島和巴哈馬的安德羅斯島釣海鰱魚，也是保爾森告訴溫克爾瑞德，他具備有朝一日領導整個高盛公司的潛質。所以，當保爾森在2006年6月同意出任布什總統(tǒng)的財政部長，并選擇布蘭克梵擔任新的首席執(zhí)行官時，溫克爾瑞德對自己和加里·科恩（Gary Cohn）一起被提名為聯(lián)合首席運營官和聯(lián)合總裁并不感到奇怪。

　　高層的看法

　　溫克爾瑞德這個時候發(fā)現(xiàn)自己是在參加一場焙烤大賽，比賽結果將決定誰能成為高盛公司的下一任領導人（參見附文《“伙伴”法則》）。表面上看，溫克爾瑞德和科恩沒有什么不同。兩人都是頭發(fā)稀疏、干勁十足的猛男型人物。但是，科恩是在俄亥俄州的謝客－海茨長大的，畢業(yè)于美國大學（American University），是一個標準的經(jīng)紀人。他在J. Aron公司做白銀交易起家，而布蘭克梵曾是這家公司的黃金交易員。（1981年，J. Aron被高盛收購。）所以，當布蘭克梵確定兩個副手分管的業(yè)務范圍時，讓科恩負責交易業(yè)務和資產(chǎn)管理業(yè)務，而讓溫克爾瑞德負責投資銀行業(yè)務和商人銀行業(yè)務。據(jù)以前的同事說，他們兩人合作得很好，但并不是朋友。

　　一年后，科恩先于溫克爾瑞德獲得了提升。FICC業(yè)務給公司帶來了大量利潤，而科恩和布蘭克梵的私人關系非常密切。兩人都住在曼哈頓，都在紐約郊外大西洋岸邊小鎮(zhèn)薩加旁納克有周末度假屋，而且距離還很近。他們的家庭也經(jīng)常一起外出度假。

　　溫克爾瑞德晉升為首席執(zhí)行官的前景晦暗不明，甚至完全沒有希望。這時候，他對自己結婚24年的妻子、小學教師阿比·利浦西（Abby Lipsey）提到，他考慮離開高盛。那是2008年1月份一個星期五的晚上，他剛剛從亞洲出差回到家。筋疲力盡的他在與妻子共進晚餐的時候說：“我不知道自己實際上多長時間以前就想這樣做了。”

　　2008年夏天，他發(fā)現(xiàn)自己想在牧場渡過更多時間，而不是在銀行。一個在新澤西城郊長大的孩子怎么會變成牛仔？這個問題是溫克爾瑞德一直想知道的。簡單的回答就是，這一家人曾經(jīng)在科羅拉多州的特魯萊德和其他度假勝地滑雪，但他們厭倦了擁擠的人群和浮華的都市。溫克爾瑞德喜歡釣魚，這使他越來越深地沉迷于西部各州的森林木屋。他們一家人花了四年的時間尋找完美的牧場，終于在科羅拉多州的米克買了兩個相鄰的牧場——Marvine和Pot Hole。在這里，溫克爾瑞德很快就成了一個接近職業(yè)水平的“分隔手”。所謂“分隔”，就是騎在馬背上的騎手從牧群中挑選小牛犢。

　　溫克爾瑞德有三個孩子：馬特（Matt）是大學二年級的學生；珍（Jen）上大學四年級；而簡（Jane）是中學高年級學生。在科羅拉多，馬特從14歲就開始學習怎樣用索套套牲口。這是一種騎術表演，兩名騎手合作用繩索套小牛犢。

　　做一名牧場主紳士，可不是件省錢的事兒。從2003年開始，溫克爾瑞德就在Pot Hole牧場修建育馬、訓馬和騎馬的設施。2005年，他在一匹名叫“I Sho Spensive”的種馬身上花了46萬美元。他還擁有分隔馬冠軍Quintan Blue和Copaspepto。他在得克薩斯州的阿萊多建設了紅橡樹牧場，進行分隔馬的育種和訓練。（現(xiàn)在他的所有牧場都以Marvine命名。）

　　其他公司的許多銀行業(yè)務經(jīng)理失去工作積極性以后，還會在公司耗很長時間。但是，高盛不一樣。高盛公司有一句格言：當你不再有熱情留在這里的時候，就要把位置讓給別人。溫克爾瑞德就屬于這種情況。他說，“我快要50歲了，在這家公司的各個部門都待過。‘我能成為首席執(zhí)行官嗎？’我想我是兩名候選人之一，但我不知道自己最終是否能得到這個職位。但是有一件事很重要，那就是：能否得到這個職位對我來說已經(jīng)不重要了。一點也不重要……有些東西發(fā)生了變化，但我不知道到底是什么。”
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　　只有一條路

　　溫克爾瑞德第一次向布蘭克梵吐露要離開高盛公司，是在2008年夏天。三個月前，貝爾斯登公司（Bear Stearns）突然瓦解，被摩根大通（J.P. Morgan Chase）收購。當時，資本市場正處于暴風雨前的寧靜。溫克爾瑞德并沒有直截了當?shù)卣f他想離開，而是說，他正在認真考慮，還能在高盛待多長時間。布蘭克梵告訴他，公司“有很多事情可做”，他應該繼續(xù)“埋頭苦干”。顯然，溫克爾瑞德的離開，并不會給布蘭克梵的生活帶來什么難題。于是溫克爾瑞德回去繼續(xù)工作了。

　　到了9月份那個臭名昭著的周末，也就是13號和14號，雷曼兄弟公司（Lehman Brother）、美林公司（Merrill Lynch）和美國國際集團（AIG）都陷入崩潰的邊緣，溫克爾瑞德知道自己必須離開了。他在危機期間最大的貢獻就是與合伙人拜倫·特羅特（Byron Trott）合作，讓沃倫·巴菲特（Warren Buffett）同意，在9月24日購買了高盛公司50億美元的可轉讓優(yōu)先股。（特羅特和溫克爾瑞德親如兄弟，是芝加哥大學棒球隊的隊友，也是到目前為止巴菲特最喜歡的華爾街銀行家。）但是，作為巴菲特這項交易條件的一部分，高盛公司最高層的四個合伙人在三年內(nèi)不能大量出售他們持有的公司股份。

　　有了巴菲特的投資，再加上在公開市場上籌集的50億美元，高盛公司得以在雷曼兄弟公司引發(fā)的破產(chǎn)狂潮中屹立不倒。但是，溫克爾瑞德卻對自己個人的財務狀況深感憂慮。他的大部分凈資產(chǎn)都是非流動資產(chǎn)，包括高盛公司的股票、高盛的私人股權基金和對沖基金投資、三個牧場、在南土克特的一棟海濱別墅，以及在新澤西州肖特山的一套普通住宅。當然，他也有一些國庫券和市政債券，但他的絕大部分儲蓄都是高盛公司的股票——大概280萬股，在公司的中高層人物中，持股量僅次于布蘭克梵，比他的競爭對手科恩多80萬股。如果高盛公司的股票像雷曼公司那樣變得一文不值，或者像摩根士丹利（Morgan Stanley）那樣跌到每股6.71美元，那么溫克爾瑞德幾十年的辛勤工作就付之東流了。“我不知道會發(fā)生什么事情，沒有任何人知道。”他在介紹自己當時的心態(tài)時說。能夠提高資產(chǎn)流動性的方法非常有限：在巴菲特的交易條件中，有一個沒有多少人了解的限制性條款，就是高盛的最高層管理者每次最多只能出售自己所持股份的10%。對于溫克爾瑞德來說，也就是每次出售28萬股，每股價格50美元左右，總價是1,400萬美元整。但是，公司不想讓他出售股票，因為高層管理者出售股票很可能造成市場的恐慌。“所以我決定到公司說，‘我想賣掉我在對沖基金和私人股權基金中的部分份額。’”溫克爾瑞德說。

　　9月末，高盛公司同意回購溫克爾瑞德在非流動基金中的部分投資，這次揮淚大甩賣的價格只有1,970萬美元，相當于在已經(jīng)嚴重縮水的市值基礎上又打了一個95折。當時正值經(jīng)濟危機最慘烈的時候，溫克爾瑞德為了獲得這筆現(xiàn)金付出了高昂的代價。（很難說在如今比較穩(wěn)定的市場條件下，這些股份會值多少錢，但他在高盛公司的股份價格已經(jīng)是當時的3倍，接近5億美元。）

　　即使在接受了這次個人緊急救助之后，當溫克爾瑞德在12月份的年度總結中提出要離開公司時，布蘭克梵仍然勸他不要辭職。假期中，溫克爾瑞德和妻子在位于科羅拉多的牧場中決定，只要他能夠“心安地感覺到”，公司的“未來發(fā)展已經(jīng)有了堅實的基礎”，他就退休。2009年2月12日，這個時刻到來了。“我很清楚，高盛可能從發(fā)生的所有事情中獲益。”溫克爾瑞德說。

　　于是，溫克爾瑞德最后一次找布蘭克梵談話，告訴他自己打算在第一季度末離開。布蘭克梵不太高興。這看起來似乎是很自私的行為——公司因為在金融危機中扮演的角色而引起全民公憤，并因此而備受矚目，他卻要在這個時候離開——但溫克爾瑞德并不認為自己是個背叛者。他覺得自己在27年中已經(jīng)做了該做的事情，在金融危機最嚴重的時候留下來和公司共患難，而現(xiàn)在他希望弄清楚自己的下一步行動。他們兩個人討論了一下現(xiàn)在做這個決定是否明智，以及溫克爾瑞德是不是真的想走這一步。溫克爾瑞德這樣評價布蘭克梵：“他不想讓我離開，他覺得這會增加他的負擔。”

　　布蘭克梵不愿意評價這件事，但高盛公司的發(fā)言人承認，以上說法確有其事。“溫克爾瑞德的確不是被公司趕出去的。”高盛公司的全球公司傳播負責人盧卡斯·范普拉格（Lucas Van Praag）說。“他越來越不為公司感到著迷”，也不喜歡高層職位帶給他的“巨大壓力”。說到溫克爾瑞德面臨的財務壓力，范普拉格補充說，他的牧場“是個大買賣，雇了很多人。溫克爾瑞德非常重視那個牧場。那項業(yè)務沒有債務，但需要大量的現(xiàn)金流，而他沒有流動資金。”

　　按照溫克爾瑞德的說法，當他向布蘭克梵提出辭職的時候，兩個人都沒有大喊大叫。但是高盛公司的另一位合伙人告訴《財富》雜志，溫克爾瑞德的緊急求援和后來要離開公司的決定使布蘭克梵大發(fā)雷霆。還有一位合伙人說，“這確實讓勞埃德大為震怒，可因為公司回購溫克爾瑞德的股份正是在金融危機最嚴峻的時候，在長達三周的時間里，勞埃德不得不每天解釋這件事情。而讓人萬分尷尬的是，是他救了這些家伙。你真的還想讓勞埃德往下說嗎？那你向他詢問關于溫克斯離開的情況吧。”

　　那么，高盛公司對溫克爾瑞德的離開到底是怎么看的呢？公司的前合伙人中，有一位是溫克爾瑞德和布蘭克梵兩個人的朋友，他是這樣回答這個問題的：“我能夠接受他想離開去做其他的事情，但我不喜歡他離開的方式和離開的時機。如果他事先問過我，我會勸他再等一年。一年并不算長。”

　　自從離開公司后，溫克爾瑞德每天上午都堅持研究市場，閱讀研究報告，以便跟上形勢。他會接聽幾個電話，大部分都是朋友打來的，討論他重新加入金錢游戲的可能性。但是，他的心思確實不在這上面。“我的下一章，不管是什么，都必須是和以前不同的事情。”他說。他的夢想是接任巴德·塞利格（Bud Selig），成為美國職業(yè)棒球聯(lián)盟（Major League Baseball）的主席，或做美國內(nèi)政部部長、美國林務局局長，或者負責美國的魚類和野生動物部。（遺憾的是，溫克爾瑞德和高盛公司的其他頭頭不一樣，他沒有什么政治關系。）

　　很多退休的人都說要花更多時間陪孩子，溫克爾瑞德真正實踐了這種陳詞濫調(diào)。9月份，女兒珍在電話中告訴他，她要搬到一所新公寓去，那里條件不太好。他立刻開車到紐約的北部，花了三天時間把女兒的整個公寓粉刷一新。“我喜歡做這種事，”他說，“這讓我想起了以前和父親一起做的雜工。”

　　關于溫克爾瑞德，有一件事情是非常清楚的：他希望能追求自己喜歡的事情，而不必記掛著自己應該把精力放在客戶身上，或者放在公司永遠無法滿足的需求上。“如果你是個總裁兼聯(lián)合首席運營官——尤其是，如果你是個首席執(zhí)行官——你就要全天候地工作。”他解釋了掌管一家像高盛這樣的公司所面對的包羅萬象的要求——他每次都能達到這些要求。“在高盛公司的高層管理者辦公室，有某種叫做‘高管行蹤’的東西，隨時都知道你在什么地方。它們應該隨時知道你在什么地方。如果發(fā)生了什么事情，必須能找到你。”但是現(xiàn)在，這些宇宙統(tǒng)治者中有人不見蹤影了。溫克爾瑞德現(xiàn)在不用統(tǒng)治這個王國了。