董文標(biāo)：創(chuàng)新是商業(yè)銀行持續(xù)發(fā)展的源泉

中國金融雜志24期封面

　　——訪中國民生銀行董事長董文標(biāo)

　　■本刊記者 魏革軍

　　試想十多年前，中國老百姓有誰享受過住房按揭，中國的小商戶有誰能從銀行貸出款來經(jīng)營自己的買賣，中國的所有大型企業(yè)何時(shí)再也不用圍著銀行求貸款，又有誰敢于想象曾經(jīng)飽受不良資產(chǎn)煎熬的中國商業(yè)銀行會成為當(dāng)今全球最賺錢的銀行？……僅僅十多年的時(shí)間，中國的銀行業(yè)已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。這一切無不與我國銀行業(yè)的商業(yè)化改革和創(chuàng)新相關(guān)。

　　與過去相比，我們的商業(yè)銀行已經(jīng)從坐商走向了行商，從行政事業(yè)機(jī)關(guān)走向了商業(yè)經(jīng)營機(jī)構(gòu)。商業(yè)化的銀行業(yè)服務(wù)與競爭日趨激烈，也迫使商業(yè)銀行不斷追求創(chuàng)新來滿足客戶需求，來提升自身服務(wù)和競爭。而這種創(chuàng)新已經(jīng)開始從不斷豐富的金融產(chǎn)品創(chuàng)新逐步擴(kuò)展到銀行組織架構(gòu)的創(chuàng)新、盈利模式的創(chuàng)新，乃至經(jīng)營思想與戰(zhàn)略定位的創(chuàng)新。應(yīng)該說，這些年來的金融創(chuàng)新讓中國的老百姓嘗到了甜頭，讓中國經(jīng)濟(jì)嘗到了甜頭，更讓中國的銀行業(yè)獲得了實(shí)實(shí)在在的收益。

　　然而，就在金融創(chuàng)新為我們創(chuàng)造繁榮并準(zhǔn)備大步向前的同時(shí)，西方發(fā)達(dá)國家由于管理上的漏洞導(dǎo)致了全球性金融危機(jī)。于是有一種思潮開始錯誤地認(rèn)為這都是金融創(chuàng)新惹的禍，要清醒地看到，當(dāng)前我們的金融創(chuàng)新才剛剛起步，金融創(chuàng)新不足才是我們金融改革發(fā)展的真實(shí)狀況。只有通過創(chuàng)新才能解決我們發(fā)展中出現(xiàn)的各種問題。西方的教訓(xùn)正好說明由于它們監(jiān)管制度創(chuàng)新不足才導(dǎo)致其金融產(chǎn)品的失控，進(jìn)而演化成全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)。

　　發(fā)展需要持續(xù)的創(chuàng)新，商業(yè)銀行的發(fā)展需要不斷的金融創(chuàng)新。而真正的金融創(chuàng)新又豈止是一個難字能夠形容。從我國的現(xiàn)實(shí)情況看，我們的金融創(chuàng)新不僅需要國家政策的導(dǎo)向支持，更需要商業(yè)銀行自身的不懈努力和一批批銀行家們的智慧閃光。因?yàn)閯?chuàng)新往往伴隨著風(fēng)險(xiǎn)。他們要頂住常人難以想象的壓力，他們要克服循規(guī)蹈矩而不會發(fā)生的種種新的難題，他們要顧全股東與員工、社會各方的利益而保證創(chuàng)新的有效。某種程度上說，只有他們具有強(qiáng)烈的社會責(zé)任感和使命感，我們的金融創(chuàng)新才會充滿激情，我們的生活與社會才會如此精彩、如此美麗。

　　記者：自1996年1月12日成立以來，中國首家非公有制企業(yè)入股的全國性股份制商業(yè)銀行——民生銀行走過了碩果累累的十五個春秋，已成為中國最大的民營企業(yè)之一。請您談?wù)劽裆y行十五年成功的經(jīng)驗(yàn)是什么。

　　董文標(biāo)：曾經(jīng)一談到民企，不少人往往會與不規(guī)范經(jīng)營等聯(lián)系在一起，15年來，民生銀行成功的第一條經(jīng)驗(yàn)是我們以自己的實(shí)踐詮釋出這樣一個事實(shí)，民營企業(yè)也完全可以打造成為合規(guī)經(jīng)營、治理結(jié)構(gòu)完善、規(guī)范發(fā)展的金字招牌，創(chuàng)造出持續(xù)快速健康發(fā)展的奇跡?；仡櫭裆y行15年的發(fā)展歷程，我們嚴(yán)格按照民生銀行創(chuàng)始人經(jīng)叔平提出的要將民生銀行打造成百年老店的目標(biāo)。15年來，我們從來沒有忘記自己的使命，時(shí)刻想著為中國銀行業(yè)的改革進(jìn)行創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)。成立之初，民生銀行是一家資本金只有13.8億元的小銀行，現(xiàn)發(fā)展成為460多家機(jī)構(gòu)，兩萬多人，資產(chǎn)規(guī)模超過1.7萬億元，核心資本超過1000億元，資產(chǎn)質(zhì)量和資本回報(bào)水平均居股份制銀行前列的一家大型商業(yè)銀行。英國《銀行家》雜志最新排名，按照一級資本計(jì)算，民生銀行居全球銀行業(yè)第80位，在中國市場經(jīng)濟(jì)中脫穎而出。

　　第二條經(jīng)驗(yàn)是打造出了多元化的民生團(tuán)隊(duì)。在民生銀行整個團(tuán)隊(duì)中，既有來自國內(nèi)銀行的，也有外資銀行的、海外以及其他行業(yè)的，而其他行組建時(shí)核心團(tuán)隊(duì)往往可能集中來自于某一家銀行，這樣就可能會將原來的模式及文化氛圍帶到新的銀行，而民生銀行天生多元化的面孔組成，沒有傳統(tǒng)銀行的道路可以借鑒，注定要走自己培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的路子。民生銀行崇尚家園文化，和諧一家人，每個人都是主人公，都應(yīng)當(dāng)竭誠奉獻(xiàn)。這樣一支保持不竭動力的團(tuán)隊(duì)，是民生銀行成功的關(guān)鍵因素。

　　第三條經(jīng)驗(yàn)是高速發(fā)展、高位運(yùn)行并控制好了風(fēng)險(xiǎn)。民生銀行15年復(fù)合增長率近40%，從2000年到2006年，以接近60%的速度高速發(fā)展。有一種比較通行的思想，銀行審慎經(jīng)營好像就是要保持較慢的速度。民生高速發(fā)展打破了這種國際上的銀行經(jīng)營模式。記得2003年，我們訪問英國金融管理局時(shí)，有官員就認(rèn)為民生的速度不可思議。其實(shí)民生銀行是伴隨著中國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展而共成長的，是順勢而為的。換句話說，如果沒有中國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展作為后盾，民生這樣發(fā)展的質(zhì)量與速度根本談不上。

　　第四條是秉承可持續(xù)發(fā)展的原則，不斷進(jìn)行制度創(chuàng)新，不斷否定自我。當(dāng)然這種否定之否定是建立在未雨綢繆的憂患意識之上，在一片贊歌中預(yù)見到潛在的風(fēng)險(xiǎn)，并及早地進(jìn)行調(diào)整。比如2006～2008年，民生銀行對分行進(jìn)行事業(yè)部改革，很多人認(rèn)為本來日子過得很好，為什么又要重新定位，做出那么大的改變，把原來的否定掉？而我們總是知難而上，將一艘民營銀行的大船一次一次地掉轉(zhuǎn)船頭駛向新的藍(lán)海。

　　我們辦銀行緊守的是三條基本理念：一是規(guī)規(guī)矩矩辦銀行，就是說銀行的經(jīng)營活動首先要合規(guī)，也就是要滿足法律法規(guī)和銀行監(jiān)管政策的要求，不能打擦邊球，合規(guī)經(jīng)營是基礎(chǔ)。二是扎扎實(shí)實(shí)辦銀行，就是說銀行經(jīng)營的是高風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)，管理風(fēng)險(xiǎn)是銀行健康發(fā)展的前提，一定要在控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下謀求發(fā)展，不能心存僥幸去冒險(xiǎn)。三是開動腦筋辦銀行，就是指要具有創(chuàng)新意識和創(chuàng)新理念，辦好銀行要靠持續(xù)創(chuàng)新來取得競爭優(yōu)勢，用傳統(tǒng)的方式經(jīng)營銀行是不可能在競爭中立于不敗之地的。

　　記者：請您談?wù)劽裆y行十五年的發(fā)展歷程大體分為幾個階段，每一個階段的特點(diǎn)是什么。

　　董文標(biāo)：我認(rèn)為民生銀行15年的發(fā)展歷程可以分為四個階段：

　　第一個階段是1996年1月12日成立到2000年，這是起步階段。在這個階段，民生銀行取得了一些發(fā)展，初步建立起全國性銀行的架構(gòu)。但是當(dāng)時(shí)的定位——民營、中小、高科技——脫離了民生銀行資本實(shí)力不足和風(fēng)險(xiǎn)管理水平不高的實(shí)際，再加上民營企業(yè)作為主要股東的機(jī)制優(yōu)勢并沒有發(fā)揮出來，這一階段民生銀行不僅發(fā)展速度不夠快，資產(chǎn)質(zhì)量也不高，到2000年面臨著生死存亡的巨大挑戰(zhàn)。

　　第二個階段是2000年到2005年，這是首次騰飛階段。在這個階段，民生銀行及時(shí)調(diào)整了發(fā)展戰(zhàn)略，提出了服務(wù)大企業(yè)和國民經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)的定位，并且實(shí)施了一系列的制度和機(jī)制創(chuàng)新，包括激勵機(jī)制創(chuàng)新，充分調(diào)動起全行上下的積極性，發(fā)揮出民營企業(yè)的體制優(yōu)勢；通過建立垂直獨(dú)立授信評審體系、垂直獨(dú)立的稽核體系和垂直獨(dú)立的不良資產(chǎn)清收體系，從體制上確保了業(yè)務(wù)發(fā)展的低風(fēng)險(xiǎn)；通過各項(xiàng)業(yè)務(wù)特別是公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域的持續(xù)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新，確保了業(yè)務(wù)的高速健康發(fā)展。2001年到2005年，民生銀行總資產(chǎn)年均增長率達(dá)到77%，凈利潤年均增長率更是達(dá)到了160%，創(chuàng)造了中國銀行業(yè)的奇跡。

　　第三個階段是2006年到2009年，這是調(diào)整轉(zhuǎn)型階段。在這個階段，民生銀行主動放慢發(fā)展速度，進(jìn)行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，相繼推出了幾項(xiàng)重大的改革，包括公司業(yè)務(wù)集中經(jīng)營和事業(yè)部制改革，這在中國銀行業(yè)是吃螃蟹之舉，開創(chuàng)了小微企業(yè)金融服務(wù)的新藍(lán)海，提出了“做民營企業(yè)的銀行、小微企業(yè)的銀行、高端客戶的銀行”的戰(zhàn)略定位。經(jīng)過幾年的創(chuàng)新和調(diào)整，民生銀行客戶服務(wù)的專業(yè)化能力和水平有了極大的提升，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有了明顯的調(diào)整優(yōu)化，這就為接下來的二次騰飛奠定了基礎(chǔ)。

　　從2010年起，民生銀行開始進(jìn)入第四個階段——二次騰飛階段，我們計(jì)劃用三到五年的時(shí)間把民生銀行建成中國最具特色的銀行和效益最好的銀行。

　　記者：剛才您多次提到民生銀行的創(chuàng)新，請介紹一下民生銀行主要的創(chuàng)新表現(xiàn)在哪里。

　　董文標(biāo)：持續(xù)的創(chuàng)新是基業(yè)長青的基本要求，而民生銀行的發(fā)展就是制度創(chuàng)新的過程，可以說沒有這些制度創(chuàng)新就沒有民生銀行的今天。就公司價(jià)值來說，民生銀行用15年的時(shí)間走完了其他銀行20年或者25年的路，為什么會發(fā)展這么快，原因就是我們不斷進(jìn)行創(chuàng)新，創(chuàng)新出了三大支柱。

　　第一是獨(dú)立信貸評審體系。獨(dú)立評審體制在中國銀行業(yè)是一個創(chuàng)舉。1999年底，民生銀行的不良貸款率達(dá)到了8.72%，2002年開始建立獨(dú)立評審體制，當(dāng)年就降到了2.04%，而當(dāng)時(shí)股份制銀行的不良率是7.92%。2003年底，民生銀行的不良率降到了1.35%。立竿見影的成效使分行統(tǒng)一了認(rèn)識，兄弟行也紛紛前來學(xué)習(xí)和效仿。第二是獨(dú)立的內(nèi)審體系。我們將全國內(nèi)審專業(yè)人士集中起來，分為華北、華南、華東、西南四個大區(qū)，當(dāng)時(shí)一下子進(jìn)了200人，使總行的隊(duì)伍擴(kuò)充到600人。有人擔(dān)心把大家的收入稀釋了，但我們還是堅(jiān)持了這樣正確的選擇。第三是獨(dú)立的清收體系。我們集中了一批法律、銀行方面的資深專家，呆滯貸款達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)就劃撥出去，再按照科學(xué)的辦法清收化解。這三大支柱，說起來容易做起來難。行政高管就應(yīng)當(dāng)做行政，而過去的分支行就是準(zhǔn)法人制度。要專門化、專業(yè)化，不然同一撥人一會兒開黨委會，一會兒開審貸會，根本無法專心審貸，也不夠?qū)I(yè)。實(shí)踐證明，我們將風(fēng)險(xiǎn)三級經(jīng)營三級管理變?yōu)橐患壗?jīng)營一級管理的路子走對了。

　　在公司業(yè)務(wù)方面，我們實(shí)行集中經(jīng)營改革和事業(yè)部改革。銀行最忌諱風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)高度集中，當(dāng)時(shí)民生銀行5000多億元貸款集中在7000個客戶身上。這條路走了6年，聚集了不少潛在風(fēng)險(xiǎn)。所以我們就下決心實(shí)行集中經(jīng)營改革，徹底解決了這些問題。我們從2005年下半年開始啟動、2006年開始實(shí)施事業(yè)部改革。初衷是公司業(yè)務(wù)必須進(jìn)行專業(yè)化經(jīng)營，這樣才能提高對客戶服務(wù)的水平，從而有效地控制風(fēng)險(xiǎn)、打造核心競爭力，而專業(yè)化經(jīng)營就必須對傳統(tǒng)的公司業(yè)務(wù)組織架構(gòu)進(jìn)行改革。公司業(yè)務(wù)集中經(jīng)營改革和事業(yè)部改革的成效已經(jīng)有目共睹，體現(xiàn)為通過發(fā)揮專業(yè)團(tuán)隊(duì)作用來確保良好資產(chǎn)質(zhì)量，通過提升專業(yè)服務(wù)能力來提高貸款定價(jià)水平，通過建立綜合服務(wù)能力來增加中間業(yè)務(wù)收入。經(jīng)過4年時(shí)間，事業(yè)部改革現(xiàn)在已經(jīng)很成熟了，比如今年貿(mào)易金融部經(jīng)營利潤達(dá)22個億。前些年，我當(dāng)行長的時(shí)候，支行分行都做房地產(chǎn)，很難盈利?，F(xiàn)在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)穩(wěn)定得很，地產(chǎn)金融事業(yè)部今年的經(jīng)營利潤可以到35個億。地產(chǎn)、能源、煤炭，從天上到地下，從地下到天上，都是高風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)，從三級經(jīng)營三級管理轉(zhuǎn)化為一級經(jīng)營一級管理，風(fēng)險(xiǎn)可控度大大增加。

　　這些成功的改革創(chuàng)新為我們“做民營企業(yè)的銀行”奠定了基礎(chǔ)。今年前三個季度，民生銀行的凈息差高居全國性銀行之首、非利息收入占比居股份制銀行之首，這就是我們過去幾年來持續(xù)改革創(chuàng)新的結(jié)果，并且隨著利率市場化進(jìn)程的進(jìn)一步加快，我們的改革創(chuàng)新成效會進(jìn)一步顯現(xiàn)。作為企業(yè)家首先要敢于否定。必須提前十年想，提前五年做。

　　記者：按照“提前十年想，提前五年做”的路子走下去，再過五年、十年您心目中的民生銀行應(yīng)當(dāng)是什么樣子？

　　董文標(biāo)：簡單而言，今后的方向還是六個字：“民營、小微、高端”，這會貫穿到下一個5年、下一個10年。

　　做民營企業(yè)的銀行。民生銀行作為一家民營銀行，成立之初就是以支持民營經(jīng)濟(jì)和民營企業(yè)的發(fā)展為己任的。我們從2008年有了這個明確戰(zhàn)略定位，上下都達(dá)成共識。我提出了民營企業(yè)戰(zhàn)略的“5515”工程：希望用5年左右的時(shí)間，通過更加完善的金融創(chuàng)新手段和服務(wù)提升，幫助5家民營企業(yè)進(jìn)入全球500強(qiáng)，50家民營企業(yè)進(jìn)入亞洲500強(qiáng)，100家民營企業(yè)進(jìn)入中國500強(qiáng)。中國的改革，中國市場經(jīng)濟(jì)深化，最大的標(biāo)志是支持一大批民營企業(yè)。在世界500強(qiáng)、亞洲500強(qiáng)當(dāng)中都有它們的聲音，這是中國改革開放最應(yīng)當(dāng)有的成果。國有企業(yè)進(jìn)入世界500強(qiáng)不足為奇，但是民營企業(yè)進(jìn)入的意義是非常大的，因此民生銀行應(yīng)當(dāng)培育支持民營企業(yè)進(jìn)入各類500強(qiáng)當(dāng)中。

　　做小微企業(yè)的銀行。中國有3800多萬戶小微企業(yè)，它們在繁榮市場、增加稅收、創(chuàng)造就業(yè)、保持社會穩(wěn)定等方面發(fā)揮著巨大作用。這些企業(yè)每家創(chuàng)造5個或者10個就業(yè)機(jī)會就是近2億～4億個，這樣，橄欖型的社會轉(zhuǎn)型就完成了?，F(xiàn)實(shí)是，長期以來，廣大小微企業(yè)缺乏正規(guī)的金融支持，享受不到現(xiàn)代金融服務(wù)，生活在最原始、最古老的民間借貸的狀態(tài)下，民生銀行勇敢地?fù)?dān)當(dāng)起支持小微企業(yè)的使命，全行400多家支行網(wǎng)點(diǎn)成為開展小微企業(yè)金融業(yè)務(wù)的平臺。從2009年搞這個商業(yè)模式，到現(xiàn)在全部推開，貸款已達(dá)1500億元，客戶10萬個，平均每個客戶貸款150萬元，不良率為0.1%。這樣的成果得到各級政府以及方方面面的高度關(guān)注。這是一舉幾得的過程，對于民生銀行來說，在自身利益與社會責(zé)任方面進(jìn)行了完美的結(jié)合，完成了結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。

　　做高端客戶的銀行。充分發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)的功能，集中精力為零售高端客戶創(chuàng)造價(jià)值。這是民生銀行長期堅(jiān)持的理念。打造這種平臺，實(shí)際上是打造財(cái)富管理的平臺。民生銀行的信用卡業(yè)務(wù)很具特色，吸引了大量的高端客戶。民生銀行通過為高端客戶管理財(cái)富，幫助它們進(jìn)入500強(qiáng)，這不僅使客戶財(cái)富增值，使客戶受到世人關(guān)注、世人尊崇，同時(shí)也使民生銀行成為最受尊敬的銀行。

　　記者：小微企業(yè)融資難的重要原因之一就是大家普遍認(rèn)為這些企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)較大，請問民生銀行是如何快速開展小微企業(yè)貸款并控制風(fēng)險(xiǎn)的？

　　董文標(biāo)：多年來，小微企業(yè)貸款一直是銀行避之不及的領(lǐng)域，雖然政府有關(guān)部門和監(jiān)管機(jī)構(gòu)大力號召，銀行的小微企業(yè)貸款也是說得多做得少。究其原因，信貸風(fēng)險(xiǎn)太大和人工成本太高是關(guān)鍵。上個世紀(jì)80年代各家銀行的個體工商戶貸款都因此而慘淡收場，前車之鑒，銀行都小心避開這個高風(fēng)險(xiǎn)高成本的雷區(qū)。

　　民生銀行能夠在小微金融服務(wù)領(lǐng)域取得重大突破，源于我們開創(chuàng)了一整套全新的商業(yè)模式，如通過專業(yè)化運(yùn)作來了解特定行業(yè)小微企業(yè)的運(yùn)作特點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)狀況，依據(jù)大數(shù)定律的原理來確定違約概率，依據(jù)收益覆蓋風(fēng)險(xiǎn)的原則來確定貸款利率，通過批量營銷和信貸工廠來降低人工成本，通過內(nèi)外部資源整合實(shí)現(xiàn)規(guī)?；⒁?guī)范化、流程化和標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作，等等。當(dāng)然，商業(yè)模式的創(chuàng)新還有一個基礎(chǔ)，就是我們進(jìn)行公司業(yè)務(wù)集中經(jīng)營改革和事業(yè)部改革之后，支行不再從事公司業(yè)務(wù)，而成為零售業(yè)務(wù)的平臺，現(xiàn)在全行400多家支行網(wǎng)點(diǎn)集中精力開展小微企業(yè)金融服務(wù)，這是其他銀行所不具備的。

　　記者：變革意味著有破有立，利益的調(diào)整會給企業(yè)和員工帶來巨大的沖擊力，請您談?wù)勗谧兏锏倪^程中是如何加強(qiáng)民生銀行的執(zhí)行力而堅(jiān)定不移地推進(jìn)變革進(jìn)程的。

　　董文標(biāo)：改革創(chuàng)新并不是管理層提出一個方案，然后讓下面的人執(zhí)行那么簡單。在很多情況下，我們會看到很多改革創(chuàng)新往往遇到較大的阻力，甚至可能因阻力太大而不了了之。到目前為止，民生銀行主要的改革創(chuàng)新推進(jìn)得都很順利，沒有出現(xiàn)中途夭折的情況，我想主要原因有四個方面：

　　第一，立足現(xiàn)實(shí)。我們的創(chuàng)新基于中國國情和銀行業(yè)現(xiàn)實(shí)，并不是對“國際最佳模式”的照搬，努力做到既充分借鑒了國際經(jīng)驗(yàn)，又緊密結(jié)合了中國的現(xiàn)實(shí)、中國銀行業(yè)的現(xiàn)實(shí)和民生銀行的現(xiàn)實(shí)。這是保證改革創(chuàng)新能夠成功的基礎(chǔ)，單純地照搬“國際最佳模式”一定行不通。

　　第二，精心設(shè)計(jì)。在進(jìn)行改革創(chuàng)新時(shí)，我們會充分考慮可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)和遇到的困難，從而應(yīng)對性地進(jìn)行創(chuàng)新方案的精心設(shè)計(jì)和周密準(zhǔn)備，以減少執(zhí)行過程中的風(fēng)險(xiǎn)和具體操作時(shí)的困難。

　　第三，體制保證。民生銀行的體制決定了我們可以為了長遠(yuǎn)發(fā)展而暫時(shí)犧牲短期利益；董事會作為全行戰(zhàn)略和經(jīng)營的核心，對于創(chuàng)新一直不遺余力地支持和推動，保證了創(chuàng)新行動具有強(qiáng)大的執(zhí)行力。

　　第四，文化基因。在民生銀行，創(chuàng)新并非突發(fā)奇想之舉，而是我們的理念和民生銀行文化的一部分。作為一家民營銀行，民生銀行唯有通過持續(xù)創(chuàng)新才能生存和發(fā)展，才能在市場中立足，全行上下對此都有清醒的認(rèn)識，因此敢于接受創(chuàng)新、迎接挑戰(zhàn)，從而形成了民生銀行的創(chuàng)新文化。

　　記者：今年民生銀行全面進(jìn)入二次騰飛階段。這又是一次否定之否定。請您談?wù)劽裆y行二次騰飛將會在哪些方面有所突破。

　　董文標(biāo)：二次騰飛的具體目標(biāo)是：力爭用三到五年的時(shí)間把民生銀行建設(shè)成為最具特色的銀行和效益最好的銀行。特色體現(xiàn)為三個方面：業(yè)務(wù)特色、收入特色和客戶特色，即傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)與新興投資銀行業(yè)務(wù)并重，利息收入與非利息收入并舉，民營企業(yè)、小微企業(yè)、零售高端客戶為主要客戶。通過專業(yè)化、專門化來提高服務(wù)客戶的水平和能力，是提高效益、降低風(fēng)險(xiǎn)最有效的方式。

　　二次騰飛是指民生銀行經(jīng)過過去幾年的調(diào)整和轉(zhuǎn)型，從今年開始進(jìn)入新一輪快速健康發(fā)展階段。

　　過去幾年的調(diào)整和轉(zhuǎn)型已經(jīng)使民生銀行具備了二次騰飛的條件：事業(yè)部改革的成功使得民生銀行客戶服務(wù)的專業(yè)化能力和綜合服務(wù)能力有了很大提升，為“民營企業(yè)戰(zhàn)略”的順利推進(jìn)奠定了基礎(chǔ)；通過商業(yè)模式創(chuàng)新，商貸通實(shí)現(xiàn)了快速成功，讓民生銀行找到了新的業(yè)務(wù)藍(lán)海，“小微企業(yè)戰(zhàn)略”得以順利推進(jìn)。

　　目前我們正在進(jìn)行深化改革，主要有兩個內(nèi)容：一是對分行的深化改革，核心突破口選在小微企業(yè)；二是對事業(yè)部的深化改革。這兩項(xiàng)改革是民生銀行謀求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)“二次騰飛”的“兩翼”。改革是一個持續(xù)的過程，運(yùn)行過程中發(fā)現(xiàn)問題、發(fā)現(xiàn)缺陷，我們就要解決問題，把缺陷彌補(bǔ)上。

　　記者：近年來，民生銀行的公司治理受到社會上以及有關(guān)監(jiān)管部門的高度評價(jià)，請您談?wù)劽裆y行公司治理的路徑和特點(diǎn)。

　　董文標(biāo)：公司治理實(shí)際上就是一套好的制度安排，如果有了一套好的制度安排，就能實(shí)現(xiàn)公司健康發(fā)展的目標(biāo)。我的體會是，公司治理有三個要素：第一要制訂一個共同認(rèn)可的行動綱領(lǐng)；第二要有完善的制度和操作程序的安排；第三要有一個高素質(zhì)的高管團(tuán)隊(duì)。

　　在行動綱領(lǐng)方面，2006年7月我擔(dān)任董事長之后，花了差不多一年的時(shí)間制定了一份民生銀行的行動綱領(lǐng)和全行發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)文件，就是《五年發(fā)展綱要》。為了讓《綱要》落在實(shí)處，編制完成后，董事會組織開展了一系列宣傳推廣活動。這些活動促進(jìn)了基層員工對《綱要》的深入理解，得到了全行各級員工的廣泛認(rèn)同，成為全行上下的行動指南，統(tǒng)一了思想認(rèn)識。制訂一個共同認(rèn)可的行動綱領(lǐng)能增強(qiáng)公司透明度，保證公司的公平運(yùn)作。

　　在制度和操作程序安排方面，我擔(dān)任董事長之后，民生銀行董事會就董事如何履職盡責(zé)制定了一系列規(guī)則，包括制定了《中國民生銀行董事會議事規(guī)則》，把董事會會議分為決策性會議和非決策性會議，以提高開會的效率；制定了《中國民生銀行董事履職盡責(zé)自律條例》，強(qiáng)化董事盡職自律的責(zé)任；董事會各個專門委員會都有一套自己的《工作細(xì)則》，以強(qiáng)化董事會各專門委員會的作用，讓專門委員會不再是流于形式；規(guī)定獨(dú)立董事每個月必須來民生銀行上一兩天班，脫產(chǎn)來民生銀行辦公、處理公務(wù)。這些規(guī)則和安排讓董事會真正能夠承擔(dān)起作為全行經(jīng)營發(fā)展和戰(zhàn)略決策的核心作用。

　　所以說，公司的健康發(fā)展，必須要有制度的安排。作業(yè)程序這方面一定要越明確越好、越細(xì)越好，因?yàn)樵郊?xì)就越精確、越細(xì)就越完美，像生產(chǎn)線上螺絲轉(zhuǎn)5圈就是轉(zhuǎn)5圈，你不能只轉(zhuǎn)4圈。我們在銀行當(dāng)董事長或行長，必須把這種線路圖描述得非常清晰，描述不清晰，你就很難操作，還很容易做錯。程序太重要了，沒有程序、不講程序的時(shí)候，會亂成一鍋粥。

　　擁有一個高素質(zhì)的高管團(tuán)隊(duì)是非常關(guān)鍵、非常重要的，因?yàn)椴还苁裁粗贫劝才抛詈蠖家鋵?shí)到人，公司治理的核心在于要以人為本。為了建立高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，我們加強(qiáng)了培訓(xùn)，并且是可持續(xù)的培訓(xùn)，我們在完善公司治理方面制定了很多制度，但不能束之高閣沒人去執(zhí)行，一定要加強(qiáng)培訓(xùn)，加強(qiáng)學(xué)習(xí)，加強(qiáng)提升，通過學(xué)習(xí)來掌握這些履行自己崗位職責(zé)的程序、制度、要求。另外，擁有一個高素質(zhì)的高管團(tuán)隊(duì)，還必須互相理解、互相支持、互相幫助。在民生銀行，不管是董事會、監(jiān)事會還是經(jīng)營層，大家互相理解、互相支持、相互溝通、相互幫助，這就是高素質(zhì)。

　　我擔(dān)任董事長以來，民生銀行在完善董事會治理方面所做的工作就是要強(qiáng)化董事會對戰(zhàn)略的最終責(zé)任、對風(fēng)險(xiǎn)的最終責(zé)任，強(qiáng)化董事會在銀行發(fā)展和公司治理中的核心作用。這幾年民生銀行董事會治理革新獲得了社會各界的好評，就是因?yàn)槲覀冋嬲袚?dān)起了銀行經(jīng)營和管理的最終責(zé)任。■