騰訊未來：從產品到平臺 從單贏到多贏

　　從產品到平臺，從單贏到多贏。

　　2010年1月5日，騰訊公司的市值超過400億美元。而在此4個月前，它就已經不僅是中國最大的互聯(lián)網企業(yè)，更是全球第三大互聯(lián)網公司。繼超越雅虎和eBay之后，在它前面，只剩下了谷歌和亞馬遜。

　　以馬化騰為首的騰訊高層，此時的心情恐怕并沒有外人想象得那么激動和喜慶，他們更多的是在對騰訊未來的成長而絞盡腦汁。實際上，當越來越多的人跳出來指責騰訊是“全網公敵”、“創(chuàng)新阻礙者”的時候，騰訊可以不在意別人的嫉妒和詛咒，但它需要意識到自己越來越龐大的身軀正在讓原有的成長模式面臨極限。

　　一個戰(zhàn)略轉折點正在飄忽朦朧卻又不可避免地到來。

　　11年來，騰訊的成長令人眩暈。從最初的即時通訊軟件到門戶網站，從小游戲平臺到網絡游戲再到社區(qū)游戲，從聊天室、空間、郵箱到相冊、音樂、視頻，從移動QQ到手機游戲、音樂分享平臺，從拍拍、財付通到返利再到團購，這只企鵝幾乎涉足了所有互聯(lián)網服務領域，并大部分獲得成功，以至于被稱為“全網公敵”。因為外部許多人覺得騰訊有一種無比可怕的能力──在這只企鵝眼中，世界是平的！門檻和壁壘？那只是構建者自己的幻覺。

　　其實，這只企鵝在成長之初并不具備那么宏大的視野。它只是在創(chuàng)始團隊對算不上創(chuàng)新的QQ的生存渴望，以及他們自身沒那么氣勢恢宏的極客性格的融合下，逐漸形成了一種專注產品、注重體驗的基因。而正是這種相對內生的、甚至有些僵化的基因，讓騰訊以QQ這一即時通信工具，一步一步擴展成一個邊界廣闊的產品群。

　　騰訊之可怕，不僅僅在于有QQ這樣一個幾乎等于中國互聯(lián)網基礎設施的工具，也不僅僅在于它可以把這個工具上的數(shù)億用戶輕易導向某一個新的應用，還在于其一直是一個典型的產品型企業(yè)。這個真正能做出好產品并運營的企業(yè)，加上要多少流量就有多少流量的能力，讓大多數(shù)習慣依靠領先概念和緊湊資本運作節(jié)奏為競爭力的中國互聯(lián)網企業(yè)，無比恐懼。

　　但是，在現(xiàn)有巨大體量下，騰訊原有的基因還能繼續(xù)支持其高速增長嗎？騰訊以QQ帶動新產品拓展、新產品反哺QQ的模式還能成功多久？

　　不為人知的是，面對榮耀下的隱藏危機，“企鵝”并不是“青蛙”。騰訊已經從神經末梢感受到了水溫的上升，而一場前所未有的大征程，已經邁出了腳步。

　　極客公司的轉折點

　　從做產品到搭平臺，騰訊要走出其賴以成功的、內向的產品文化，從一家產品型的極客公司變成一個開放的平臺型企業(yè)。

　　1998年，IM軟件ICQ被美國在線以2.87億美元收購。以此為原點，幾年間中國國內興起了眾多仿效它的產品，這些產品的名字大都雷同，從AICQ、BICQ一直到ZICQ，據(jù)說前綴囊括了所有英文字母。但是，只有前綴為“O”的那個走到了最后，雖然許多人對它的認知是從它的新名字QQ開始的。
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　　騰訊創(chuàng)立的時候，是個典型的極客團隊，這些人在人前大多木訥且不善言辭，但是讓他們坐在電腦面前，渾身就立刻閃耀著智慧的光輝。據(jù)馬化騰的同學、騰訊創(chuàng)始團隊成員之一的張志東描述，自馬化騰往下，公司每個人都是網蟲和電腦狂。“整天掛在網上，所以我們才能清楚感受到用戶不滿意在什么地方。”1999年12月31日晚上，騰訊寥寥數(shù)人的團隊出去吃晚飯。深圳滿街都是迎接新千年的人，人潮將幾乎整個騰訊團隊堵在了馬路上——除了在家的馬化騰。碰巧“千年蟲”導致一些用戶出現(xiàn)問題，結果馬化騰一人在線，作為唯一的客服竟然成功安撫了所有用戶。

　　一直以來，騰訊雖然是一個被整個互聯(lián)網領域關注的風向標型企業(yè)，但是卻是一個最不愛談戰(zhàn)略的企業(yè)，而馬化騰也一直是中國互聯(lián)網企業(yè)家中“行勝于言”這一流派的典型代表。這家企業(yè)的文化和領導人的性格，也絲毫沒有所謂王者的氣質。某種程度上，這是一家典型的極客型企業(yè)──內向、專注、有著自己的思維方式和價值體系。

　　全網公敵的榮耀與危機

　　這家極客企業(yè)在外人看來有一種隔閡感，但是其“對產品和用戶體驗的極度專注”卻是成就這家企業(yè)的重要基因。

　　“騰訊內部可能不會太重視上下級之間的匯報，了解一個產品好不好，更多是看用戶的反饋。”騰訊即時通信產品部總經理殷宇說，“很多企業(yè)遇到問題都會說抓大放小，但這樣并不一定就對，說不定你的大方向都是錯誤的。但用戶反饋的哪怕再小的意見，都是他們想要的。”

　　客觀上講，騰訊在QQ產品上“多低頭干活”的心態(tài)，在中國互聯(lián)網當年浮躁的風氣之下，成為了最大的法寶。再加上QQ與用戶天然的近距離接觸，騰訊得以不斷讓產品更細致、性能更穩(wěn)定，不斷提升用戶的良好體驗。這最終讓其在眾多即時通信工具中一統(tǒng)江湖。而這種成功，也進一步強化了騰訊的價值觀──做好產品，與戰(zhàn)略相比用戶價值更重要。

　　
很多人說騰訊沒有戰(zhàn)略，總是在跟著熱點移動，進入別人開拓的疆界去收割，所以稱其為“全網公敵”。而這種現(xiàn)象的成因，顯然與上面提到的騰訊價值觀有關。這家企業(yè)很少花時間去考慮探索新方向，它習慣以用戶角度思考，在一個明確的方向上，嘗試做出一個更好的產品；通過自身的優(yōu)勢，不斷擴充整個公司的能力。

　　這種套路最早體現(xiàn)在2003年12月。當時騰訊在謹慎思考后，選擇了當時已經被新浪等明確的、未來大有發(fā)展?jié)摿Φ拈T戶模式，進而推出QQ。com作為IM之外另外一條軸心。其后騰訊利用QQ迷你首頁之類的QQ嵌入式產品，以及一環(huán)又一環(huán)的事件營銷，不斷將用戶的關注點匯聚到騰訊網上。通過充分進行產品互動與影響力共享，騰訊網作為門戶中的后來者，在短短兩三年內，即躋身中國門戶網站三甲之列，躥升速度讓人咋舌。

　　在此之后，騰訊正式確立了QQ與QQ。com“一橫一縱”的大戰(zhàn)略，并利用類似推廣QQ。com的方式，用一個又一個垂直產品切入用戶需求。從拍拍到財付通，從QQ小游戲平臺到網絡游戲，從QQ空間到QQ郵箱，從瀏覽器和工具欄到輸入法、軟件管家，圍繞最終用戶對互聯(lián)網各種需求的演進，騰訊不斷地擴展自己的疆域。

　　對騰訊來說，有了QQ與QQ。com這“一橫一縱”，其每一個產品的推出，都讓騰訊擁有了更低的試錯成本與更高的成功概率，所以騰訊幾乎不會錯過任何一個被證明了價值的領域。這讓騰訊變成了中國一些新興互聯(lián)網公司的噩夢。有投資人透露，當他審視一家互聯(lián)網公司是否值得投資時，通常都會問這樣的問題：“如果騰訊也做這個業(yè)務，你怎么辦？”

　　很多人對于騰訊這種總是到別人開拓的領域去“攪局”的做法非常不滿。其實，如果能站在馬化騰的“極客思維”方式角度，這個問題就會變成另一種說法。在馬化騰眼中，騰訊進入每一個領域其實都是在創(chuàng)新。因為他是一個非常具有產品思維的人，或許在他的頭腦里，創(chuàng)新原本就是在產品層面的，而不是在所謂的方向和戰(zhàn)略上。所以，騰訊進入一個別人開墾的領域，怎么能算是來搶奪呢？那是之前的開墾者做得不夠好，而騰訊可以做出更好的產品。

　　比如QQ郵箱業(yè)務起步較晚，但是從2005年收購Foxmail開始，騰訊的郵箱產品從最初的技術磨合和積累，到未能馬上成功后以輕便簡潔為目標不斷的“回爐重鑄”。僅2008年一年，QQ郵箱團隊就進行了400多項改進──據(jù)說有超過300項是馬化騰本人提出的──由此得到的效果是，據(jù)尼爾森報告，到2009年9月，QQ郵箱流量已居同類產品之首，更成為許多技術人員拿來與Gmail進行對比最多的國內產品。

　　毫無疑問，騰訊是中國互聯(lián)網企業(yè)中產品能力最強的企業(yè)，而這種能力塑造了騰訊過去的發(fā)展奇跡。但是，隨著其自身規(guī)模的不斷擴展，隨著中國互聯(lián)網大格局的變化，其依靠不同產品來擴充疆界的成長模式，到達了瓶頸。
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　　首先，不管從文化上看騰訊還是不是一個“關注產品的、內向的技術極客”，這家公司現(xiàn)在必須要把自己看成大公司了。而一個一個產品維度的創(chuàng)新和過于內向的性格，將無法維持它市值400億美元的身軀保持合適的生長速度。面對越來越龐大的身軀，和與之相比越來越有限的產品能力，騰訊的長期發(fā)展動力已經開始讓人感到擔憂。

　　其次，騰訊的產品文化即使再強大，產品團隊即使再頂尖，其完全“內生式、封閉式”的產品模式也有明顯的缺陷。騰訊不可能以一己之力開發(fā)出10萬個應用；也不可能自己派出幾個團隊，開發(fā)出幾種功能相同的程序，然后在自由的市場競爭中不斷去優(yōu)化；更不可能永遠保證每一個產品研發(fā)團隊，都具有與這一產品相契合的創(chuàng)新與獨立精神。

　　同時，最近掀起的一股將騰訊視為中國互聯(lián)網創(chuàng)新阻礙者的風潮，也值得騰訊思考。雖然這些質疑有失偏頗，可它也在某種程度上反映了騰訊雖在產品層面和商業(yè)層面具有極強的能力，但作為最大的中國互聯(lián)網企業(yè)，騰訊還沒有形成與自己體量相符的價值觀認同，以及在中國互聯(lián)網生態(tài)系統(tǒng)中更強大的正向影響力。

　　QQ的價值與QQ之外的價值

　　騰訊面對的問題不僅僅是原有的產品文化與自身規(guī)模和“江湖地位”的不匹配，QQ——這個騰訊最重要的產品本身，也到了重新定位的時刻。

　　同時在線人數(shù)突破1億人，擁有5.686億活躍用戶，全球最大的IM軟件……作為一款國人自主研發(fā)的客戶端軟件，騰訊QQ這12年間創(chuàng)造著一個又一個奇跡。而作為騰訊“艦群”中居于核心的“航空母艦”，它更是滋生出騰訊整個產品矩陣之母。

　　除了是最近距離的用戶接觸點之外，它更是一個互聯(lián)網溝通的重要渠道，在成功讓大多數(shù)中國網民建立和維系關系的同時，也牢牢把這些網民黏在了這個平臺上。然后，各種各樣的客戶端不斷地重構、擴大，為數(shù)眾多的產品圖標在QQ上被“點亮”，騰訊幾乎最大程度地充分發(fā)揮了QQ的價值。

　　可是，當產品線逐漸擴大，離QQ這片土壤也就越來越遠。比如瀏覽器、下載軟件、輸入法、軟件管理……許多都在超出原有“一橫一縱”的范圍，“如何利用好QQ資源”也成為了越來越考驗產品設計師的難題。因為QQ軟件不可能無限制地“擴展”下去，新的產品也不可能總高效地反哺即時通信，對其用戶數(shù)量與黏性的推動作用將越來越有限。

　　3％——這是業(yè)內人士對QQ用戶向騰訊新產品有效轉化率的平均估值。確實許多產品是因為QQ而成長起來。但是如果以平臺的視角觀察騰訊QQ，將各類產品看作QQ上的“應用”，將QQ視為一個平臺，則它們之間并沒有一種真正的緊密聯(lián)系——用戶沒有理由因為應用而選擇這個平臺，也沒有理由因為使用這個平臺而去尋找應用。許多產品的使用，并沒有直接溝通的需要。

　　與此同時，QQ在騰訊體系中的定位，未來也面臨著有不小的未知因素。

　　眾所周知，騰訊QQ已經迅速成長為中國類似“基礎通訊設施”。毫不夸張地說，如果CCTV有能力在三天之內讓一件事被1億人知道，則騰訊QQ有能力在一天之內讓一件事被3億人知道。

　　如此巨大的社會影響力，能讓騰訊其他產品依附其上得到很大的商業(yè)價值，但從另一個角度來說，如此大的社會影響力，在中國有時候對企業(yè)來說也將是一個巨大的包袱。在中國互聯(lián)網行業(yè)，阿里巴巴與騰訊、馬云與馬化騰，這兩個企業(yè)和企業(yè)家有著完全不同的風格和思路。如果我們套用馬云的思路，QQ今天實質上的“基礎通信設施”地位，在中國商業(yè)環(huán)境中將是一個喜憂參半的局面。

　　為什么馬云當年在看到支付寶能成為金融行業(yè)巨頭的前景之后，馬上勸服外方投資人將其股份轉讓，進而讓支付寶變成了一家完全內資性質的中國公司，甚至不斷透露“隨時愿意獻給國家”？顯然，馬云對中國的商業(yè)環(huán)境有著自己的判斷。

　　讓馬化騰做出與馬云一樣的動作，甚至是說出類似的話，這顯然是不可能的。他們完全是性格不同的兩類企業(yè)家，其對于商業(yè)的認識和信仰似乎也大相徑庭。同時，即時通訊與支付面臨的是完全不同的環(huán)境，似乎也到不了需要“獻給國家”的程度。

　　但不可回避的是，作為越來越基礎的通信服務平臺，在中國的商業(yè)環(huán)境下，QQ會成為在社會意義和商業(yè)意義上都越來越“重”的一個客戶端，而從用戶體驗和價值變現(xiàn)兩個方面，不斷“變重”都不是好消息。因為在這個SNS、微博、移動互聯(lián)網等概念不斷演進的市場上，QQ隨時都可能面對“過時”的威脅，而其身上承載的越來越重的職責，只能加大這個風險。
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　　從產品本身來看，QQ與5年前那個優(yōu)秀的IM工具相比已經復雜了無數(shù)倍，而騰訊內部還在不斷依靠QQ去“點亮”自己的新業(yè)務。其實對騰訊而言，未來QQ真正的價值并不在于成為自己新產品搶灘登陸的專用橋頭堡，而是在于抓住其溝通工具的本質，不斷優(yōu)化并與時俱進，然后保證其整個互聯(lián)網的“公共基礎設施”的地位，并由此構建一個開放的、更有價值的生態(tài)系統(tǒng)。

　　從這個意義上講，騰訊需要在內部減輕對QQ這個平臺的獨家優(yōu)勢的依賴，讓所有產品線忘掉“有了QQ什么事情都能干成”的想法。畢竟，當年微軟憑借Windows操作系統(tǒng)統(tǒng)領世界10年，也曾挾操作系統(tǒng)的優(yōu)勢在眾多領域戰(zhàn)無不勝；但是其越來越龐大、越來越難產的操作系統(tǒng)，最終面對谷歌這樣全新形態(tài)、掌握著一個生態(tài)系統(tǒng)的創(chuàng)新者時陷入了困局，這對騰訊顯然有著非常直接的借鑒意義。

　　“潛意識”下的新格局

　　從產品型企業(yè)向平臺型企業(yè)演進、從封閉型向開放型企業(yè)轉變，這是騰訊必須面對的一種進化。這不是我們的猜想，而是騰訊已經在嘗試的戰(zhàn)略轉型──雖然這種嘗試還不成體系，也沒有形成整體的戰(zhàn)略。

　　比如，沒有人認為騰訊搜搜——騰訊的搜索業(yè)務，會成為百度的有力競爭者。但人們似乎小看了騰訊的耐性和眼光。據(jù)業(yè)內人士透露，在2010年騰訊搜搜將會出現(xiàn)較大的戰(zhàn)略調整，除了現(xiàn)有的soso。com網站之外，騰訊搜搜將打散并融合到騰訊的各項產品之中，在QQ、騰訊游戲等任何用戶有搜索需求的地方，都能第一時間出現(xiàn)。

　　這意味著騰訊搜搜將不再是騰訊的一項獨立產品，而是分散、下沉，成為橫跨騰訊各條產品線的一項基礎能力。在對騰訊包括聯(lián)席CTO熊明華在內的高管采訪中，就有負責人多次表示，“在騰訊的目標中，搜索在其中具有重要的戰(zhàn)略意義”，“它不僅承擔了打通騰訊自身業(yè)務的責任，也要保持開放的態(tài)度，變得更加個性化、社區(qū)化、智能化、移動化”。

　　而在搜搜發(fā)力時，它勢必要采取與百度等公司相同的平臺型做法，從自身產品延展出去，尋找到眾多中小網站進行結盟與合作。就在不久之前，互聯(lián)網上爆出了騰訊收購或參股康盛創(chuàng)想的消息──雖然雙方后來已出面辟謠，但在許多業(yè)內專家看來，康盛創(chuàng)想是大量中小網站核心技術架構的掌控者，騰訊要想在搜索上有所作為，必然需要類似舉措。

　　另外值得注意的是，QQ空間最近開始嘗試與豆瓣、藝龍等網站展開合作。如果說這只是簡單的流量引導，則更深層次的合作已經出現(xiàn)在“QQ返利”上。QQ返利以QQ號作為用戶的身份標識，向具備一定知名度和影響力的電子商務網站導出潛在客戶——商家獲得了更多交易機會，而使用QQ的消費者則獲得更多折扣和實惠，最終強化了QQ平臺以及QQ返利這項服務的生命力。更鮮明的是在2010年7月，騰訊宣布正式推出基于財付通的開放平臺，凡是“有能力為用戶提供服務的開發(fā)商”都可以通過這一平臺與財付通聯(lián)合運營，分享海量用戶帶來的收益。

　　以“自增長”為主要成長模式的騰訊，正在試探性的摸索從產品公司到平臺企業(yè)的轉變。因為客觀上來看，無論是從自身發(fā)展考慮，還是從整個中國互聯(lián)網所處階段考慮，當2010年到來，騰訊也到了需要培植出一個生態(tài)系統(tǒng)的時候。

　　今天可以確認的是，未來的騰訊要打造平臺，用開放的方式吸納更多的互聯(lián)網資源。騰訊還會進入企業(yè)級市場，甚至希望成為整個社會中企業(yè)、網站與消費者連接的紐帶──讓用戶以騰訊為接觸服務的端口、讓外部網站與企業(yè)以騰訊為流量輸出的提供者、以及各種應用服務的支撐平臺。最終，騰訊需要梳理并建立各個維度的合作體系，培育出外放式生態(tài)系統(tǒng)，還要通過不斷地優(yōu)化整個系統(tǒng)的規(guī)則，建立一個開放的、可持續(xù)發(fā)展的互聯(lián)網服務平臺。

　　雖然謹慎的騰訊并沒有在內部公開宣布一個完整的大戰(zhàn)略，但是其最近半年來的一系列“潛意識”行動，實質上已經在推動一次前所未有的大規(guī)模改變。

　　的確，這種從人人提防的“全網公敵”到需要人人信任的“基礎設施”的轉變，對一家主要以專項產品來開拓市場的公司來說，聽起來如天方夜譚，做起來更是無比艱難。實際上，騰訊能不能完成轉變，很大程度上決定于其傳統(tǒng)產品化思維與新的平臺化戰(zhàn)略的思維博弈。業(yè)界很多人對這個過程表示擔心。最明顯的依據(jù)是，過去在產品層面過于成功的騰訊，需要有一批新人才有效地執(zhí)行新戰(zhàn)略，而人員的大幅度調整目前還沒有發(fā)生。

　　在歷史上，騰訊曾經將2004年6月上市之后的歷程，稱為“第二次創(chuàng)業(yè)”。從第一次創(chuàng)業(yè)到第二次創(chuàng)業(yè)，經歷了充滿危機感的5年半歲月。從2004年6月到2009年12月，同樣是5年半時間，騰訊再一次收獲了勝利，也再一次面臨新挑戰(zhàn)。
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　　雖然今天看起來騰訊的變革還有些模糊而不成體系，甚至讓人很難對其轉型前景做出樂觀的判斷。但是，這家一直在創(chuàng)造奇跡的企業(yè)，永遠不能小看。

　　從企業(yè)到一切

　　撬開企業(yè)級市場的大門，將賦予騰訊更強大的力量，也是騰訊向平臺轉型的起點。

　　企業(yè)級市場，除了并未貢獻太多利潤的廣告市場外，一直以來對騰訊都還是一片沒怎么開墾的處女地。原因或許有很多，但其中最重要的一點可能是，騰訊一直以來在消費級市場太成功，可愛親切的品牌形象深入人心，反而對企業(yè)級市場拓展產生了反作用。

　　事實上，進軍企業(yè)級市場是騰訊早在2001年就想做的事情。直到最近兩年，這一戰(zhàn)略重心又重新回到騰訊的優(yōu)先計劃表中，與當年只是想讓企業(yè)用上QQ的簡單構思相比，這一次騰訊擁有更大的眼光與更縝密的設計，并重新定義了自己所能賦予企業(yè)的能力。

　　為企業(yè)加載騰訊能力

　　在接受采訪時，騰訊毫不諱言自己的目標是基于企業(yè)QQ，打造一站式企業(yè)互動平臺。

　　所謂企業(yè)QQ，是騰訊根據(jù)自身資源與經驗，推出的企業(yè)在線客服與營銷解決方案。這個方案涵蓋了在線主動營銷、信息發(fā)布、客戶關系管理等企業(yè)級應用，其中最關鍵的一點，在于將QQ號變成了企業(yè)連接用戶的平臺。自此往上，多個人員可連接此號碼進行服務；往下，用戶只需要在QQ中加入企業(yè)的號碼，即可在線進行互動。

　　很顯然，在QQ已經擁有超過5.68億活躍用戶之后，如同開展很多其他業(yè)務一樣，用戶成為騰訊拓展企業(yè)級市場最大的倚仗。與此同時，騰訊認為各方條件已經具備。“我們之所以現(xiàn)在發(fā)力，一是企業(yè)級市場本身的互聯(lián)網認識與需求正在成熟，二是它需要有堅實的市場基礎。如果是4年前，QQ在線數(shù)只有兩三千萬，互聯(lián)網應用在中國的滲透率也不太高，主要集中在消費市場。條件不夠好。”殷宇說。

　　雖然企業(yè)QQ的全套方案推出才一年時間，但到現(xiàn)在已經擁有了包括中國電信、南方航空、平安保險、戴爾在內的眾多企業(yè)客戶。尤其是對在線依賴比較高、用戶訪問網站較多的行業(yè)，比如電子商務、教育、醫(yī)療，客戶拓展尤為明顯。

　　“現(xiàn)在我們可以對企業(yè)說，這是一種面向用戶的新的溝通方式，它能夠帶來的效率是以前傳統(tǒng)客服電話無法做到的。”殷宇以南方航空舉例，因為航班、折扣等信息的不同，用戶在訂票的時候需要與客服進行反復溝通，如果只是通過電話來傳遞這些信息費時費力。這時候，用戶或客服只需要向對方發(fā)一個QQ截圖，直接就能看到所有信息。

　　雖然向企業(yè)提供類似服務的IT公司也有很多，但騰訊消費級市場用戶優(yōu)勢在此體現(xiàn)出來——當用戶已經習慣并具備使用QQ的能力之后，企業(yè)減少了教育與推廣成本，自然就能將消費者從電話轉移到QQ上來。比如在需要時，客服不必向用戶講解什么叫做截屏。

　　騰訊分三種模式獲得用戶。目前在初期，大客戶由其自己去展開合作，提供定制程度較高的產品，貼身服務；同時，通過代理商等渠道在全國進行地面銷售；最后，盡量提供可通用定制化的產品，并通過自身平臺進行自助式銷售。
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　　看起來這似乎完全不是騰訊既有的打法，但企業(yè)級市場有著它自己的規(guī)則。騰訊企業(yè)產品中心總監(jiān)姚欣榆也承認，大規(guī)模的銷售并不完全是騰訊的優(yōu)勢。而他們正在研究的，是如何以互聯(lián)網作為提供服務和運營的出發(fā)點，將騰訊的優(yōu)勢發(fā)揮到最大——騰訊已經專門辟出了一批以“800”開頭的號碼，作為企業(yè)QQ產品中的一項，供企業(yè)挑選使用。這也是為什么騰訊思科合作時贈與錢伯斯的QQ號要以800作為開頭的原因。

　　在此基礎之上，騰訊基于企業(yè)QQ，也在積攢更多的武器。企業(yè)內部溝通產品騰訊通（RTX）、企業(yè)空間已在運營，企業(yè)微博也率先推出并不斷優(yōu)化中。“這些都是相互協(xié)同的，而我們思考的原點在于，除了廣告之外，還有哪些東西可以以企業(yè)級服務去提供給企業(yè)們。”殷宇說，“騰訊做IM其實就是在做通訊，IM只是通訊的一種模式。那么在互聯(lián)網時代，還有哪些通訊模式，我們又如何將它們傳遞出去，讓企業(yè)全都用起來？其實我們思考的還并不深入，但這是一個全新的探索。”

　　當昔日的“網絡尋呼機”，通過不斷的產品完善和在消費級市場的一個個勝利成長為一頭龐然巨獸，它在“溝通”這一互聯(lián)網關鍵應用中所積蓄的力量，足以撞開企業(yè)級市場的大門。在撞擊的過程中，歷史以另外一種方式重演——將今天的企業(yè)看成昨天的個人用戶，挖掘他們的需求，并滿足他們。

　　如果將一個企業(yè)也看作一個信息節(jié)點，在騰訊的計劃中，企業(yè)拓展后的QQ平臺不僅連接消費者，還將連接企業(yè)內部、企業(yè)與消費者，甚至企業(yè)與企業(yè)。這是一個相當宏偉的藍圖，在思科等一系列可能合作者的技術與企業(yè)品牌加持之下，它將為騰訊帶來的價值，遠不能只用營收來衡量。

　　正向大循環(huán)

　　2010年5月，馬化騰在某論壇上發(fā)言，稱未來互聯(lián)網發(fā)展有三個趨勢：形成以個人為中心的社會化網絡，人們通過社交網絡消費數(shù)字內容、進行溝通；互聯(lián)網應用從個人向企業(yè)延展，產業(yè)格局會發(fā)生很大變化；線下生活和在線生活逐步融合。從某種程度上來說，這也意味著騰訊未來拓展的戰(zhàn)略方向。

　　2004年6月，騰訊上市。隨即從2005年開始，擁有充裕資本的騰訊開始了自己的“二次創(chuàng)業(yè)”——打造一個一站式和全價值鏈的互聯(lián)網系統(tǒng)，像水和電一樣，在各個方面成為人們喜愛和依賴的存在。

　　這樣的目標之下，騰訊以資金、用戶和足夠的耐心，在六年之間變成了一個擁有多重產品線、用戶黏度極高的互聯(lián)網公司，并以不同的產品切入到普通用戶各個層面的需求。如果將搜索引擎百度比喻成用戶進入互聯(lián)網的大門，則騰訊就是環(huán)繞用戶的城堡——盡量豐富城中的“配套設施”，讓用戶不用出城即可滿足大多數(shù)需要。

　　在此基礎之上，一旦互聯(lián)網應用從個人向企業(yè)延展，包裹海量用戶的騰訊即成為這樣一種存在：城里的用戶想出去，城外的企業(yè)想進來，騰訊成為他們之間的鏈接點。

　　當線下生活與在線生活逐步融合，意味著普通個人依托互聯(lián)網所做的事情將越來越多，能夠通過互聯(lián)網鏈接的企業(yè)與服務也越來越多。“一站式企業(yè)互動平臺”正是這樣的鏈接點。誕生于2001年的RTX和企業(yè)QQ的構想，直到2010年，終于有了可以生根發(fā)芽的內外部基礎。

　　對騰訊而言，企業(yè)級拓展的意義還不僅如此。

　　放眼全球，其他成功的互聯(lián)網公司早已形成了一種雙向匯聚型的多贏平臺。蘋果利用App Store，向下匯聚用戶，向上匯聚開發(fā)者，以應用的增多吸引更多用戶，用更多用戶去吸引應用；亞馬遜利用在線銷售平臺和Kindle，向下匯聚用戶，向上匯聚資源，形成資源與用戶的相互促進；淘寶則更為明顯，不管是淘寶網、淘寶天下或者是電視資源，都是相同的一個平臺，同時吸引買家與賣家，借力打力、互為促進。

　　與這些互聯(lián)網公司相比，騰訊是一個異類，一家內生式成長的公司——它的主體是自身研發(fā)的產品和應用，僅僅在消費級用戶這一端靠使用者的增多、關聯(lián)而產生單向匯聚，依靠公司自身的力量進行研發(fā)、擴建平臺、實現(xiàn)銷售，并由產品來擴展自己的用戶與營收邊際。

　　但是，一旦騰訊開始提供鏈接企業(yè)與用戶的平臺型服務，就能使得它具備這樣的可能性——由內生的自發(fā)展公司，變成借企業(yè)與用戶之力互為推動的公司。“對企業(yè)而言，QQ平臺擁有海量的潛在客戶。如果將一個個企業(yè)看作一個個‘應用’，則‘應用’越豐富，客戶越容易習慣于通過這一平臺獲取服務，從而帶動更多企業(yè)加入到企業(yè)QQ的使用中，形成一個良性的循環(huán)。”殷宇說。
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　　同為平臺，騰訊的平臺將比上述那些平臺更為復雜龐大，具有更加廣闊的想象空間。比如從企業(yè)QQ到整個企業(yè)互動平臺，隨著業(yè)務拓展、用戶增多，騰訊不可能為每一個企業(yè)用戶定制出一套符合它特點的解決方案。這時候，就需要有大量的合作伙伴來幫助騰訊，為企業(yè)進行定制化的個性服務。

　　與財付通開放平臺、騰訊搜搜等事件相比，企業(yè)QQ或許并不能給人太大的興趣。但是，對騰訊而言它的意義更大。它有可能將企業(yè)這一社會的重要組成部分，真正納入到騰訊的籬笆之中；它有更健康和直接的盈利前景；它甚至沒有太強大的競爭者。

　　通過企業(yè)級拓展，完成正向良性循環(huán)，并真正讓自身變成一個有著多重生態(tài)鏈的共贏系統(tǒng)。這反而是騰訊的平臺化趨勢中可能最容易完成的一個閉環(huán)。

　　大企業(yè)的戰(zhàn)略趨同

　　從百度、阿里巴巴到騰訊，中國互聯(lián)網上的骨干企業(yè)其戰(zhàn)略越來越趨同，而生態(tài)系統(tǒng)的競爭必將成為未來的焦點。

　　不管是企業(yè)QQ、搜索或者電子商務，都將騰訊推上了平臺構筑者的角色——一個有著多層次生態(tài)系統(tǒng)的、復雜而龐大的超級平臺，而騰訊將不僅是這個平臺的提供者，也是它的建設者和規(guī)則定義者。這一戰(zhàn)略方向，將無可避免地讓騰訊開始與其他的中國互聯(lián)網巨頭正面沖突，因為當它們都要構建自己的生態(tài)系統(tǒng)的時候，有些東西將如同蓋房子要用的鋼筋水泥一樣必不可少。

　　實際上，騰訊不是第一個要做平臺、要下沉做“互聯(lián)網的水、電、煤”的企業(yè)了。在它之前，阿里巴巴和百度已經明確了這個大方向，而它們在中國互聯(lián)網上各占一方基礎服務，分別有著自己的絕對優(yōu)勢。

　　首先是搜索。當互聯(lián)網引起全民信息制造與信息爆炸，人們必須經由這種方式來找到自己所需要的信息。今天，當人們搜索商業(yè)信息時，百度將普通人與企業(yè)產生對接，并分取企業(yè)的商業(yè)利潤。

　　其次是商務與支付。越來越多的人希望經由互聯(lián)網進行購買，越來越多傳統(tǒng)企業(yè)將做生意的方式向互聯(lián)網遷移?，F(xiàn)在，在向最好的消費者推薦最好的商家的過程中，向最好的采購者推薦最好的生產商的過程中，阿里巴巴正在分取其中的利潤。

　　然后是通信。信息洪流中最重要的管道，從企業(yè)到個人，從個人到個人，每個人都有通信的需要。毫無疑問，除了電信運營商，騰訊才是最接近用戶管道的企業(yè)，而其商業(yè)模式就是借由管道向正確的人推送正確的增值服務，積微利成大利。

　　過去，不同的業(yè)務針對不同的用戶需求，有著不同的發(fā)展邏輯，并衍生出不同的商業(yè)模式?？粗坪鯖芪挤置?，但事實上，它們殊途同歸必將面臨越來越激烈的互相跨界與滲透。而斗爭的根源，來自對兩方面相同資源的爭奪：企業(yè)和互聯(lián)網內容——而這兩方面，正是一個互聯(lián)網企業(yè)想要成長為一個生態(tài)系統(tǒng)所必需的重要組成部分。

　　這也是為什么從2005年至今，幾家互聯(lián)網公司越來越出現(xiàn)業(yè)務重合和產品沖突的原因。阿里巴巴旗下的淘寶網一開始就附帶即時通信工具淘寶旺旺，其后旺旺逐漸升級成為“阿里旺旺”，而后阿里巴巴正式進入搜索領域；百度推出C2C電子商城有啊，即時通信工具百度Hi，之后是百度空間，基于貼吧和空間的微博，B2C商城樂酷天；而騰訊當然更是對以上產品線全面覆蓋。

　　在這三個都希望做基礎設施的中國互聯(lián)網巨頭之中，騰訊目前雖然有消費級的深厚積累，有財付通、搜搜、企業(yè)QQ、Q幣甚至QQ號本身等多手好牌在握，但挑戰(zhàn)依然深遠。

　　在形成企業(yè)與用戶循環(huán)、擴展自己生態(tài)系統(tǒng)的過程中，騰訊并沒有如同百度或阿里巴巴的優(yōu)勢。百度一直以來就在將自己植入整個互聯(lián)網，擁有著以SEM和搜索廣告系統(tǒng)為核心的生態(tài)系；阿里巴巴聚集了大量中小企業(yè)、網絡賣家，擁有著電子商務日趨嚴密的規(guī)則制定系統(tǒng)與控制力。除了資源上對企業(yè)、開發(fā)者和廣泛互聯(lián)網內容的掌握不足之外，騰訊也從未證明過，自己有跳出產品之外的、構筑并運營平臺的能力。

　　現(xiàn)在，騰訊的朋友太少，也沒有與騰訊利益鏈條一致的互聯(lián)網資源，而在生態(tài)系統(tǒng)的競爭中，只靠騰訊自己的一系列產品又遠遠不夠。所以騰訊現(xiàn)在的開放和平臺化進程，相對于阿里巴巴、百度等企業(yè)，更需要快馬加鞭。

　　不想做平臺的企業(yè)，成不了大企業(yè)──這是騰訊必須從原來的產品化能力和內生型創(chuàng)新走出來的原因。其實客觀地看，阿里巴巴和百度也一樣有著自己的困擾，它們至今也還沒有完全走出自己的“歷史成功”，比如阿里巴巴在草根文化和精英文化間的搖擺，百度在短期收益與長期布局間的平衡，這些企業(yè)都還在明確的戰(zhàn)略與看不見的慣性間痛苦地蛻變。

　　未來的互聯(lián)網競爭就是生態(tài)系統(tǒng)的競爭，它考驗的不僅是簡單的產品能力，更是制定規(guī)則與堅持原則的能力。

　　而在此之上的，則是一個企業(yè)否定自己過去的經驗，去擁抱變革的能力。這，將決定他們最終的成就。