家族企業(yè)如何基業(yè)長青

　　美國只有30%的家族企業(yè)能成功地傳承給第二代，10%能成功地傳承至第三代，而能進入第四代的則僅有3%

　　于永超 北京未名律師事務所合伙人

　　家族企業(yè)是我國民營經濟的重要組成部分。然而，在得到長足發(fā)展的同時，家族企業(yè)卻正面臨著傳承的嚴峻考驗。據統(tǒng)計，家族企業(yè)的平均壽命僅有24年。隨著創(chuàng)始人的突然離去或退休，絕大多數的家族企業(yè)也往往就宣告終結，難逃變賣或清算的命運。我國大部分家族企業(yè)都起步較晚，目前仍由創(chuàng)始人掌權經營，今后10年的時間，80%以上的家族企業(yè)都將面臨第一次接班浪潮。于是，如何進行權力交接，將權力交接給誰才能打破家族企業(yè)“富不過三代”的魔咒、使得企業(yè)基業(yè)常青，是這些家族企業(yè)面臨的最重要的問題之一。

　　家族企業(yè)在權力傳承中主要采用兩種模式：一種是由子女或其他親屬承繼，即所謂的“子承父業(yè)”；另一種則是聘用與家族無親緣關系的職業(yè)經理人接棒企業(yè)進行經營管理。

　　作為一種傳統(tǒng)的權力傳承模式，“子承父業(yè)”的方式是以血緣為紐帶來實現(xiàn)家族企業(yè)的延續(xù)。這不僅是中華傳統(tǒng)“家”文化的體現(xiàn)，同時也緣于親緣關系的存在能夠更大程度地降低代理成本和道德風險，而最根本的意義則在于更加有效地保護私有財產的終極歸屬。企業(yè)權力的代際傳承與資產的傳承不同，這不是簡單的“物理性交接”。智慧的企業(yè)家一般早于10年甚至20年就開始進行權力傳承的“接班規(guī)劃”。同時，由于親緣的羈絆，接班人通常都具有高度的凝聚力與忠誠度，這對于保持處在權棒交接期的企業(yè)的穩(wěn)定性無疑是至關重要的。

　　然而，正是這種親緣屬性，也給子女繼承家業(yè)帶來了弊端。眾多家庭成員中，由誰來接班掌權才能服眾，而這位接班人是否是接管企業(yè)的最佳人選，是否有能力接手企業(yè)管理運營，在管理層中是否有足夠的威望，諸多需要考慮的因素往往是最令創(chuàng)始人頭疼的問題。更不必說在尚未對繼承做出明確安排的情況下，若創(chuàng)始人突然發(fā)生變故，眾多接班候選人更有可能由于權力及財富的紛爭產生家族利益集團的分裂，甚至最終造成企業(yè)分裂的結局。近年來，引入職業(yè)經理人接手企業(yè)管理的模式逐漸為企業(yè)家們打開了新的視野。這種模式實際上就是將所有權與經營權相分離，從企業(yè)外部聘用專業(yè)人士參與企業(yè)經營管理，避免了家族企業(yè)后繼無人或多方爭權的局面發(fā)生。

　　然而，現(xiàn)階段在我國卻很少有家族企業(yè)會通過聘用外部人員的方式進行權力傳承。我國法律環(huán)境尚不夠成熟，職業(yè)經理人市場仍不夠規(guī)范，再加上誠信機制的缺失，很難說服企業(yè)家將自己辛辛苦苦奠定的基業(yè)傳給一個“外人”。而從職業(yè)經理人的角度而言，自己在企業(yè)中雖“位高權重”，身份也無非是企業(yè)的“打工者”，以業(yè)績決定一切。因此，他們與企業(yè)共享財富，卻難以做到共擔風險、與企業(yè)共存亡。為此，有學者提出了“泛家族化”的概念，即將外聘的職業(yè)經理人變成“準家庭成員”，將公共關系轉化為一種私人關系。然而這種做法的適用性卻因家族、因企業(yè)而異，并不能解決全部家族企業(yè)提高職業(yè)經理人信用度與忠誠度的問題。

　　在此種環(huán)境下，股權激勵無疑是一種更高效的解決方案。通過向職業(yè)經理人授予公司股權的形式給予其一定的經濟權利，使其能夠以股東的身份參與企業(yè)經營決策，以其所持有股權的與企業(yè)形成以產權為紐帶的利益共同體，分享企業(yè)經營成果的同時承擔經營風險。當然，相對家族保留的股權部分，授予職業(yè)經理人的股權比例相對較低，不會因此改變家族作為所有者的地位，而伴隨著職業(yè)經理人的離開，該部分股權會被收回，以達到一種控制目的，從而激勵其更加勤勉盡責地為公司長期服務。