“單挑”漸成往事　學(xué)會打破企業(yè)邊界

突變時代，資源儲備無比的富余，資源流動無比地順暢，變化無比地快速，要求企業(yè)家和企業(yè)必須有隨變思維。這意味著企業(yè)不能在單點上跟對手競爭，因為資源的流動是平等的，你不可能在任何單獨一點上打敗對手，而是要利用各種資源，建立一個與競爭對手完全不同的交易結(jié)構(gòu)，形成結(jié)構(gòu)性的效率優(yōu)化、綜合成本集約化，才有可能建立起長期的、可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。

換言之，企業(yè)必須告別以前“單挑”的原始戰(zhàn)爭，而進(jìn)入兵團(tuán)作戰(zhàn)、信息戰(zhàn)的現(xiàn)代戰(zhàn)爭。這就需要引入兵法，演練陣法，需要講究謀略，講究配合，需要統(tǒng)帥領(lǐng)袖者提高自身的視野、境界修煉。

打破企業(yè)邊界

突變時代的成功企業(yè)，必須成為創(chuàng)建和諧商業(yè)生態(tài)、共富共榮的生態(tài)圈主導(dǎo)者。

企業(yè)必須開放式地創(chuàng)新(包括技術(shù)創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新等)，把企業(yè)的外部利益相關(guān)者引進(jìn)來，搭建起內(nèi)、外部利益相關(guān)者長期合作的交易結(jié)構(gòu)。視野決定高度，突變時代的成功企業(yè)，必須成為創(chuàng)建和諧商業(yè)生態(tài)、共富共榮的生態(tài)圈主導(dǎo)者。一個企業(yè)的成功，應(yīng)該帶領(lǐng)一批小企業(yè)的繁榮，而不是蠶食其他參與者，成為碩果僅存的恐龍。

跨入新世紀(jì)，寶潔在新CEO雷富禮的授意下，變研發(fā)(Research&Develop)為聯(lián)發(fā)(Connect Develop)，創(chuàng)立了一家類似創(chuàng)意集市的網(wǎng)站，在上面發(fā)布解決辦法的需求信息，尋求回應(yīng)。此后，又建立了“C+D”英文網(wǎng)站，遍布全球的研發(fā)人員可以提交方案，并在8周內(nèi)得到回復(fù)。2004~2008年，寶潔公司的研發(fā)投入不斷增加，但其投入占銷售額比例卻從3.1%下降到2.6%。

IBM的公司風(fēng)險投資(Corporate Venture Capital, CVC)是一個比技術(shù)創(chuàng)新力度更大的商業(yè)模式創(chuàng)新。1999年，IBM組建了風(fēng)險投資集團(tuán)(VCG)，作為很多獨立風(fēng)險投資(IVC)的有限合伙人(LP)，IVC給予利潤回報，同時把投資項目推薦給VCG。一旦做出投資決策，VCG就把項目介紹給業(yè)務(wù)單位確立合作關(guān)系，同時，也會把一些相應(yīng)的資源與IVC共享，并通過技術(shù)指導(dǎo)、市場引導(dǎo)、渠道等手段支持外部VC所投資的創(chuàng)新公司。VCG通過產(chǎn)品、技術(shù)、資金等對創(chuàng)新公司進(jìn)行投資;IBM內(nèi)部的業(yè)務(wù)單位如果認(rèn)為創(chuàng)新公司符合其戰(zhàn)略需要，則會由VCG對創(chuàng)新公司進(jìn)行收購。到目前為止，IBM已與100多家頂級風(fēng)險投資商合作，通過LP作為間接資本力量的力量滲透進(jìn)全球1000多家創(chuàng)新公司。這些創(chuàng)新公司帶來的商業(yè)合作業(yè)務(wù)竟然已經(jīng)占據(jù)IBM總收入的1/3，而這一比例在中國要更高。在納斯達(dá)克上市的企業(yè)中，有45%企業(yè)后面有IBM投資的影子。到處不見蹤影，卻又無處不在，低調(diào)的華麗，正是IBM的最好寫照。

化競爭為合作

有些電子商務(wù)網(wǎng)站、連鎖賣場四處樹敵，這樣的思維很難長期保持競爭優(yōu)勢。即便最終成功，付出的代價也太大。

在當(dāng)今這個時代，沒有什么資源是可以獨占的，幾乎到處都是紅海，到處都是長不大的“小老樹”。如何看待你的同行，是競爭還是合作，決定了你遇到的競爭壓力大小，也決定了你能否最終走向持續(xù)的、巨大的成功。

在紅海的世界里，在“小老樹”遍布的生態(tài)里，其實只要你建立了一個良好的合作氛圍，參與者的談判能力是很弱小的，很容易振臂一呼就應(yīng)者云集;相反，如果你的成功是建立在滅掉一群小企業(yè)的基礎(chǔ)上，一將功成萬骨枯，則更多地會帶來失道寡助、眾叛親離的結(jié)果。互聯(lián)網(wǎng)是對流量的爭奪，但是Google并沒有把個人站點看成競爭對手，而是通過AdSense，給眾多個人站點帶來了盈利的通路，成為個人站長的精神樂園。多少創(chuàng)新公司逆襲行業(yè)老大，但上文提到IBM的CVC案例中，IBM并沒有把創(chuàng)新公司看成潛在的競爭對手，而是把它們看成未來業(yè)務(wù)成長的合作伙伴，結(jié)果成就了很多創(chuàng)新公司，IBM因此成為所有企業(yè)尊崇的對象，這都是值得仿效的例子。反過來，有些電子商務(wù)網(wǎng)站、連鎖賣場四處樹敵，自然到處受阻，一旦是“天下共討之”的局面，這樣的競爭思維很難長期保持競爭優(yōu)勢。即便最終成功，也必然是千轉(zhuǎn)百折、歷盡艱辛，付出的代價太大。

化繁為簡

將多類利益相關(guān)者統(tǒng)一于同個凝練的交易結(jié)構(gòu)中。

機會繁多，資源繁多，交易對象繁多，企業(yè)的結(jié)構(gòu)卻不能繁復(fù)，而要以若干個核心的業(yè)務(wù)去對接很多類利益相關(guān)者，每一類利益相關(guān)者都可以用相對標(biāo)準(zhǔn)的交易界面。唯此，企業(yè)才能規(guī)模越來越大，相對成本越來越小，企業(yè)經(jīng)營效率越來越高。

蘋果的App Store，聚合了超過50萬個應(yīng)用，同時面向唱片公司、信用卡公司、第三方應(yīng)用開發(fā)商、通信運營商、代工廠、專賣店等多類利益相關(guān)者，這么多類利益相關(guān)者統(tǒng)一于同個凝練的交易結(jié)構(gòu)“iProduct + iTunes”;面向同類利益相關(guān)者，蘋果的交易界面又是標(biāo)準(zhǔn)化的。這個核心交易結(jié)構(gòu)足夠簡潔，又足夠具備擴展性，使得蘋果跟一個應(yīng)用開發(fā)商交易，與跟幾千個、幾萬個應(yīng)用開發(fā)商交易，效率都是一樣的，可以雜而不亂，“治眾如治寡”，如此團(tuán)隊作戰(zhàn)，真的可以帶兵“多多益善”，規(guī)模越做越大。相反，中國很多企業(yè)規(guī)模稍微一大就業(yè)務(wù)多元化;這還不是最可怕的，最可怕的是交易方式多元化，導(dǎo)致交易結(jié)構(gòu)雜亂無章。這樣的企業(yè)，別說面向幾萬個開發(fā)商，面向幾類利益相關(guān)者，恐怕幾十個開發(fā)商、兩三類利益相關(guān)者也很難管好。

敢于不斷自廢武功

揚棄不但需要有對未來商業(yè)趨勢的判斷，更需要企業(yè)家敢于承認(rèn)落后、勇于否定自己。

在這個時代，前一秒鐘的優(yōu)勢會變成下一秒鐘的劣勢;前一秒鐘還是勝利者，下一秒鐘可能就會一瀉千里。商業(yè)世界，革自己的命永遠(yuǎn)比被別人革命來得主動、效果來得更好。

前有柯達(dá)，后有諾基亞，都是守著自己的原有市場和資源，敝帚自珍，抱殘守缺，最終被佳能、蘋果等對手革了命，只落得個“風(fēng)流總被雨打風(fēng)吹去”。相反，IBM敢于壯士斷腕，賣掉PC，靠著硬件集成、軟件集成、知識集成業(yè)務(wù)東山再起;騰訊每一階段都否定自己，把業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)推倒重來，在瞬息萬變的泛互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，前有QQ，中有空間、門戶、游戲，后有微信，不斷自我革新，始終引領(lǐng)商業(yè)潮流。這種揚棄不但需要有對未來商業(yè)趨勢的判斷，更重要的是，需要企業(yè)家具備這種敢于承認(rèn)落后、勇于否定自己的胸襟和境界，著實不易。所以我們就只能看著“年年歲歲花相似，歲歲年年人不同”的故事循環(huán)上演。打破這個循環(huán)，任重而道遠(yuǎn)。

在這個競爭門檻最低又最高的突變時代，企業(yè)家和企業(yè)只有團(tuán)結(jié)更多的利益相關(guān)者，建設(shè)商業(yè)生態(tài)，化競爭為合作，化繁為簡，形成凝練的交易結(jié)構(gòu)，并敢于否定自己，不斷革新，才有可能生存下來，也才有可能去談?wù)撝蟮陌l(fā)展、壯大。