商業(yè)生死書 中國商業(yè)二十年成長啟示錄

撰文/劉揚

這世界上，也許在同一時刻，會有無數(shù)企業(yè)誕生，也有無數(shù)企業(yè)正在衰落、甚至死亡。

它們存活的原因各有不同，但死亡的原因卻大多相似。

決定生死的變量在于，企業(yè)能否快速洞察并適應不同的經(jīng)濟周期、不同的科技變化，不同消費習慣的更迭。同時在企業(yè)內部平衡管理、激昂士氣。

一個企業(yè)在這幾方面的太極舞步，描繪出的正是它的經(jīng)營、也是生死藍圖。

不過，想要成為一家長壽的企業(yè)，這些還遠遠不夠。一個企業(yè)最偉大之處，或許就是它能夠超越經(jīng)營者的生死，獲得更加長久的生命。

我們希望借由此書，給企業(yè)的經(jīng)營者們提個醒。如果通過我們的闡述，能讓他們在市場變化中有“置之死地而后生”的勇氣；能有時刻把企業(yè)視作“瀕臨絕境”來經(jīng)營；能不執(zhí)著于自己過去的思路，時刻清醒地面對不斷變化的現(xiàn)實；能不執(zhí)著于自身私利，理解每個企業(yè)的社會性本質。

沒有經(jīng)歷過死亡考驗的企業(yè)算不上真正成熟的企業(yè)，沒有經(jīng)歷過死亡考驗的企業(yè)就不能真正體會市場的無常和企業(yè)生命的輪回。

生與死注定交替演變、時代永遠變化無常、幾代領袖輪回經(jīng)營才是正道，這些就是我們這部《商業(yè)生死書》想要討論的核心觀點。

在每一個屬于自己的時代抓住了生的機遇，走上巔峰之后依然可以保持進取、與時俱進，用自我變革不斷為中國商業(yè)社會進行著創(chuàng)新。這就是為什么這些還活著的企業(yè)和它的掌舵人值得我們尊敬的原因。

有時，死亡并非意味著生命的徹底終結，它不過是連接此生和彼生的橋梁。一個企業(yè)感受到死亡的威脅時，或許也是它獲得新生的巨大契機

生與死是人類哲學的終極問題之一，它可以衍射進入人類所有的組織和行為之中，企業(yè)作為企業(yè)家意志的某種延伸，自然也被賦予了生與死的種種與人性相關的悲壯。

沒有一筆交易是絕對勝利或者絕對失敗，沒有一個領袖永遠不做錯誤的決定，沒有一個時代可以亙古不變，沒有一家公司能夠風騷千載。如同人的來來往往，企業(yè)自己的命運也在不同時代浮浮沉沉。

中國進入市場經(jīng)濟的時間并不長，倒下的企業(yè)已經(jīng)不在少數(shù)。美國《財富》統(tǒng)計，中國中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年，集團企業(yè)的平均壽命僅7～8年，每年倒閉的企業(yè)約100萬家。王石曾在一次商學院的演講中說，1995年前滬深交易所共有326家上市公司，到2006年，已經(jīng)有54家退市，52家被戴了ST，現(xiàn)在還沒有退市但有實際增長的只有12家。

在那些只留在人們記憶中的企業(yè)名單里，既有步步高、愛多這樣名噪一時的明星企業(yè)，也有德隆、科龍這樣在資本市場長袖善舞的隱形巨頭。

中國的企業(yè)(尤其是小微企業(yè))在稍微拉長一點的歷史時段里，就像一群群生生不息又短命的螻蟻，快速、成批地完成著生與死的交替。你還記得住幾個VCD的品牌？你還記得自己曾泡過哪些BBS？你還記得幾個使用過的團購網(wǎng)站？你是否已經(jīng)不太適應使用一部布滿按鍵的手機？

從國企改制走出的聯(lián)想和柳傳志、海信(微博)和周厚健；“92派”打拼出來的萬科和王石、萬通和馮侖；隨著互聯(lián)網(wǎng)時代而來的馬云(微博)、雷軍(微博)、丁磊們；為這個時代提速的順豐(微博)、宅急送(微博)、拉卡拉們，甚至是因正在面臨困境而轉型的李寧、蘇寧們，他們在每一個屬于自己的時代抓住了生的機遇，走上巔峰之后依然可以保持進取、與時俱進，用自我變革不斷為中國商業(yè)社會進行著創(chuàng)新。這就是為什么這些還活著的企業(yè)和它的掌舵人值得我們尊敬的原因。

放眼國外，近年來康柏、柯達、愛立信(微博)的消失，也令懷舊者唏噓。

這發(fā)生的一切，意味著企業(yè)領導者要保持清醒的理智，不被“亂花漸欲迷人眼”的景色迷失最初的本心，更不能被一覽眾山小的得意讓自己盲目托大。就像摩天大樓可以是經(jīng)濟興盛的標志，也可以是經(jīng)濟危機的前兆，資本市場既可能是扶植一個企業(yè)快速發(fā)展的天使，也可能是讓企業(yè)忘記本心的泥沼。Hold住自己并不容易，盤點2000年后在中國興起的一代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，最后退下歷史舞臺的，幾乎都是在資本運作中迷失，而能活下來的，依舊還是擁有技術、專注于自身產(chǎn)品的企業(yè)。

在企業(yè)初創(chuàng)到第一個頂峰時，往往是企業(yè)家的境界有多高，企業(yè)就能飛多高，但到達巔峰之后，則必須要開始建設一個能保證自我更新的健康管理架構。英雄與美人的敵人都是時間，即便英雄不死，也終究要老去，即便眼光依舊老道，嗅覺尚未退化，但在行動力上終究不是年輕一代的對手，很難再去突破自己曾經(jīng)的極限。很多企業(yè)都即將或已經(jīng)面臨新老交替，像李錦記、李嘉誠、劉永好、宗慶后等人選擇了向子女交出接力棒，柳傳志、王石則計劃用體制維持企業(yè)的健康，而美的的何享健則選擇了讓自己的企業(yè)進入職業(yè)經(jīng)理人掌控的時代。模式本身沒有好壞，需要探討的則是如何揚長避短。

每一個企業(yè)家都希望自己的企業(yè)可以生存得更長久一些，那就意味著除了要跟得上時代，還必須嚴格約束自己。從來沒有偶然和好運，更沒有什么救世主。企業(yè)的每一個動作，即使是最細微的動作，都孕育著它的后果——就算是少量的毒藥都可以致死，就算是小種子都可以長成大樹。就像當年安達信從做第一次假賬開始就注定會有一天東窗事發(fā)；就像曾把諾基亞(微博)推向巔峰的GSM技術當年并沒有被其所重視。

在佛教看來，死亡并非意味著生命的徹底終結，它不過是連接此生和彼生的橋梁。一個企業(yè)感受到死亡的威脅時，或許也是它獲得新生的巨大契機——就像蘋果曾被微軟(微博)逼到絕境，卻用iPod和iPhone完成了新生；而通用汽車曾經(jīng)用多品牌戰(zhàn)略盛極一時，危機時卻不得不靠砍掉十幾個品牌去求得自身救贖；即便是像中醫(yī)、典當、油鹽醬醋這樣的古老行業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)時代也有著煥發(fā)新顏的機會。國內這樣的不倒翁同樣存在，巨人集團崩盤后依靠腦白金依舊東山再起的史玉柱(微博)、命運多舛卻最終站上香港聯(lián)交所的孫宏斌，同樣是參透企業(yè)生死輪回的過來人。

在企業(yè)的持續(xù)生長或者重生之中，企業(yè)家的精神得到永生，企業(yè)對社會在物質和精神上的回報，則讓社會得到進步與完善。

這期“商業(yè)生死書”，我們并不想刻意渲染死亡的恐怖，我們更愿意通過剖析中國企業(yè)在變幻的時代大潮中浮沉往復的案例，從中間查找出導致企業(yè)死亡與維系生存的各種基因，將它們陳列于無形的商業(yè)歷史博物館與MBA案例之中，供企業(yè)的掌舵者與商業(yè)觀察者觀看，讓更多的、正在活著甚至是剛剛出生的企業(yè)，聞聞危險的味道，放下自己錯誤的執(zhí)念，做出適時的改變，不要重蹈死亡的覆轍，而是沿著成長的大道，走向遠離死亡的正途，或者在跌倒的地方鼓足勇氣重新爬起來，用新的方式去嘗試再活一回。

事實證明，只有那些參透企業(yè)生死的企業(yè)家，才會在成功與財富面前繼續(xù)保持著一顆平和的心，在失敗與困境面前依舊坦然、平靜。我們分析生死，最終是為了從死的桎梏與陰影中跳出，活得更好。

困 能看到多遠的過去 就能看到多遠的未來

生 拒絕變化 就是在給自己挖掘墳墓

重生 做出一個困難的決定 才能開始一段蛻變的旅程