寧向東：不確定時(shí)代的企業(yè)戰(zhàn)略

縱觀人類商業(yè)史，所謂經(jīng)營(yíng)大環(huán)境總是忽明忽暗的。而與之相匹配，企業(yè)也是在順風(fēng)和逆境的輪回中交替發(fā)展的。幾乎所有的企業(yè)都可以在順境中“勇往直前”，但逆境卻是檢驗(yàn)企業(yè)真正能力的試金石。這里所謂的順境和逆境，不僅僅是指宏觀經(jīng)濟(jì)情勢(shì)的變化，更包括由于技術(shù)和客戶行為方式變化所引致的產(chǎn)業(yè)融合與產(chǎn)業(yè)變遷。最近十年，就是這樣一個(gè)順境和逆境交匯的時(shí)期。這個(gè)時(shí)期最突出的特征，就是不確定因素頻繁出現(xiàn)，且不斷累積。

2012年，我們聽(tīng)到了一系列顯赫一世、如今遭遇麻煩的公司名字：雅虎、柯達(dá)、微軟、諾基亞、夏普等等。無(wú)一例外，這些企業(yè)都不能恰當(dāng)?shù)貞?yīng)對(duì)種種不確定因素給它們帶來(lái)的挑戰(zhàn)，它們的共同特征是戰(zhàn)略失當(dāng)。比如，通訊和運(yùn)輸方式的改變，從來(lái)都是產(chǎn)業(yè)洗牌的先兆。大約100年前，這帶來(lái)了大規(guī)模制造和大規(guī)模分銷，一批沒(méi)有辦法應(yīng)對(duì)變化的企業(yè)倒掉了，但也出現(xiàn)了一批新的企業(yè)，有的后來(lái)成為了世界級(jí)企業(yè)。

100年來(lái)，這個(gè)鐵律無(wú)數(shù)次地被驗(yàn)證，當(dāng)下也不會(huì)有例外。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和現(xiàn)代物流行業(yè)的發(fā)展，再次改變我們的生活，也為傳統(tǒng)企業(yè)帶來(lái)了新的不確定性。十幾年前，江南春把我們無(wú)聊的等候時(shí)間，變成了他的收入。然而現(xiàn)在，HomePlus比江南春還要再進(jìn)一步，它直接把更細(xì)致的商品圖片擺在我們無(wú)聊的時(shí)刻，當(dāng)我們對(duì)著商品的二維碼進(jìn)行拍照時(shí)，我們已經(jīng)完成了購(gòu)買，銀行從我們的信用卡中扣掉了貨款，而我們購(gòu)買的商品也許下午或晚上就會(huì)被物流公司直接送到家。這種廠家與客戶的關(guān)系，與100年前的變局如出一轍，改變著我們的生活形態(tài)，也對(duì)業(yè)務(wù)模式穩(wěn)定的企業(yè)帶來(lái)挑戰(zhàn)。

2012年最時(shí)髦的商業(yè)詞匯之一，是“線上與線下的配合”，英文叫“Online 2 Offline”，意思是“網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷與實(shí)體店鋪相結(jié)合”將成為商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的新利器。于是，像蘇寧、國(guó)美這樣已經(jīng)形成穩(wěn)定店鋪體系、資金和關(guān)系雄厚的企業(yè)，也必須要開(kāi)拓自己的網(wǎng)絡(luò)商城，否則就會(huì)丟城失地，被人蠶食。

百思買是美國(guó)最大的電子產(chǎn)品零售商，占據(jù)著這一市場(chǎng)三分之一的份額。最近幾年，百思買一直致力于建立自己的電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)，唯恐在新的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)中落了后手。然而，百思買萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有想到的，是自己的實(shí)體店無(wú)形中成了其它電商的樣板間。本來(lái)，實(shí)體店網(wǎng)絡(luò)是個(gè)優(yōu)勢(shì)，可以讓消費(fèi)者在現(xiàn)場(chǎng)看到產(chǎn)品的樣貌，增強(qiáng)消費(fèi)者體驗(yàn)。但是，消費(fèi)者在百思買的實(shí)體店體驗(yàn)商品、產(chǎn)生購(gòu)買意向之后，卻是用智能手機(jī)上網(wǎng)比較亞馬遜和百思買的價(jià)格。比較之后，百思買變成了“百思不買”，顧客在百思買的店里對(duì)著亞馬遜的網(wǎng)絡(luò)下訂單。而在百思買這邊，開(kāi)店要成本，雇傭店員要成本，服務(wù)顧客要成本，一系列的成本因素使其完全無(wú)法與亞馬遜競(jìng)爭(zhēng)，業(yè)績(jī)下滑，股價(jià)下跌。

也許有人因此就認(rèn)定百思買將來(lái)注定會(huì)倒掉，亞馬遜會(huì)大獲全勝。但也可能會(huì)出現(xiàn)另外的情況，就是當(dāng)實(shí)體店鋪越開(kāi)越少，甚至完全關(guān)門的時(shí)候，消費(fèi)者沒(méi)有了體驗(yàn)產(chǎn)品的去處，競(jìng)爭(zhēng)的格局又會(huì)發(fā)生驚天逆轉(zhuǎn)。這其中就體現(xiàn)了一種不確定性，競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)在毫厘之間就會(huì)相互轉(zhuǎn)化，其中的邏輯令人難以捉摸。比如，在十年前，規(guī)模對(duì)于諾基亞是絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，但在今天，反而成為了負(fù)擔(dān)。

過(guò)去，沒(méi)有人會(huì)想象打敗諾基亞、打敗微軟，因?yàn)樗鼈兪巧虉?chǎng)中的航空母艦，新興企業(yè)就像是小舢板。然而，微軟十年的IT路，卻是鎩羽而歸。而它的對(duì)手們，大多都是車庫(kù)創(chuàng)業(yè)的小年輕。三五個(gè)人，靠著自己的筆記本電腦，組建個(gè)公司就攔住微軟的一條突圍之路。我自己也曾經(jīng)畫(huà)過(guò)一幅微軟的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)圖，夸張地說(shuō)，它就像1945年的柏林，被盟軍層層圍困，突圍當(dāng)是一件不容易的事情。

與這些國(guó)際級(jí)企業(yè)相比，中國(guó)企業(yè)所面對(duì)的不確定性更多。除了來(lái)自于技術(shù)和經(jīng)濟(jì)方面的不確定因素之外，政治與社會(huì)方面的新形勢(shì)也為2013后的中國(guó)企業(yè)帶來(lái)了新的變數(shù)。首先，在不少企業(yè)的“成功”模式中，政商關(guān)系都是一個(gè)揮之不去的內(nèi)容。而十八大之后的反腐浪潮和改革動(dòng)向，本質(zhì)上就是對(duì)“減少權(quán)力干預(yù)經(jīng)濟(jì)”呼聲的回應(yīng)。因此，先前的成功要素有可能會(huì)變?yōu)閴嚎迤髽I(yè)的最后一根稻草。其次，人口結(jié)構(gòu)的變化也會(huì)給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)更加深刻的影響。且不說(shuō)“未富先老”會(huì)加重企業(yè)負(fù)擔(dān)，僅就改革開(kāi)放之后成長(zhǎng)與出生的這兩代人將先后在企業(yè)中扮演骨干角色這件事而言，企業(yè)內(nèi)部管理和文化建設(shè)的老做法也不一定會(huì)繼續(xù)奏效。國(guó)際分工體系的重新調(diào)整，是另外一個(gè)值得重視的趨勢(shì)。美國(guó)制造業(yè)的回流，是中國(guó)制造比較優(yōu)勢(shì)下降的一種反映。有人計(jì)算過(guò)在美國(guó)南卡羅來(lái)納州進(jìn)行生產(chǎn)和在中國(guó)進(jìn)行生產(chǎn)的成本差異，如果綜合考慮生產(chǎn)效率，成本差異至少在制造價(jià)值鏈的某些環(huán)節(jié)已經(jīng)相差無(wú)幾。前幾天，富士康在美國(guó)建廠的消息，應(yīng)該從更多側(cè)面反映了中國(guó)制造綜合優(yōu)勢(shì)退化的現(xiàn)象，這一點(diǎn)必須警惕。

那么，在這樣的背景下，中國(guó)企業(yè)該怎么辦?我以為，在不確定的環(huán)境下，企業(yè)家應(yīng)該追求一種“有節(jié)奏的成長(zhǎng)”。做企業(yè)，本質(zhì)上就是做節(jié)奏，就是要追求“業(yè)務(wù)發(fā)展節(jié)奏、能力擴(kuò)張節(jié)奏、資金使用節(jié)奏和組織運(yùn)作節(jié)奏”的四統(tǒng)一。

第一，是業(yè)務(wù)發(fā)展節(jié)奏，不能再盲目求快求大，而應(yīng)該更加注重客戶的價(jià)值主張，甚至要善于使用“減法原則”。今年100歲的夏普公司給我們提供了一個(gè)很好的反例。縱然夏普的技術(shù)領(lǐng)先，產(chǎn)品“令人羨慕和模仿”(創(chuàng)始人早川德次為企業(yè)制定的使命)，但忽視了客戶的基本需要，就會(huì)給三星這樣追求“輕薄”的企業(yè)留下機(jī)會(huì)。

第二，是能力擴(kuò)張節(jié)奏，要匹配業(yè)務(wù)發(fā)展節(jié)奏。業(yè)務(wù)的發(fā)展，本質(zhì)上是企業(yè)能力擴(kuò)張的表現(xiàn)。沒(méi)有能力支撐，即使企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)展了，在新的疆土也站不住。所以，必須要重視核心能力的培養(yǎng)，重視沿著核心能力的延展線進(jìn)行擴(kuò)張。過(guò)去，中國(guó)經(jīng)濟(jì)處于高成長(zhǎng)期，也是機(jī)會(huì)豐富的時(shí)期，很多企業(yè)因此走上了多元化發(fā)展道路。但在高速成長(zhǎng)時(shí)期所建立的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)，通常在速度下降的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下是不容易維持的，這也就是為什么每到經(jīng)濟(jì)不景氣的時(shí)候，強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)的理念都會(huì)被拿出來(lái)再?gòu)?qiáng)調(diào)一番。

第三，是資金使用節(jié)奏要更加穩(wěn)健和適度。過(guò)去一年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)中的一個(gè)普遍現(xiàn)象，是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流吃緊，不少企業(yè)的庫(kù)存資金和應(yīng)收賬款資金占用加大，三角債或多角債的情況加劇。從本質(zhì)上看，它反映了中國(guó)企業(yè)資金管理水平比較低。在不確定的年代里，企業(yè)活下去是硬道理，只要現(xiàn)金流不斷，企業(yè)即使沒(méi)有利潤(rùn)，也不會(huì)死。所以，企業(yè)必須要處理好資金的使用節(jié)奏。

最后，是要把握好組織運(yùn)作的節(jié)奏。長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人都在強(qiáng)調(diào)組織的“執(zhí)行力”，但在年景不好的時(shí)候，組織的“思考力”有時(shí)比“執(zhí)行力”更加重要。決策錯(cuò)誤，有執(zhí)行力的組織反而死得更快。組織的思考力在高層，在基層，但更在中層。在應(yīng)變的環(huán)境中，識(shí)別市場(chǎng)變化，中層管理者擁有更多的信息;幫助企業(yè)減少組織“冗余”，中層干部一般更有招法和能力。所以，激發(fā)中層干部的參與度，是保證組織充滿張力、靈活應(yīng)對(duì)危機(jī)的關(guān)鍵。

本文作者為清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院教授寧向東