聯(lián)席CEO如何發(fā)揮作用：職責分配還是共擔？

全球最大的存儲芯片和智能手機廠商三星在今年3月份開始實行三名聯(lián)席首席執(zhí)行官共同掌舵公司的管理模式。

“由兩人或多人同時擔任公司CEO的聯(lián)席CEO管理模式是一些公司發(fā)展到一定階段后的需要，尤其在本身的業(yè)態(tài)變得復雜，預測未來變得復雜，既需要迅速決策但決策難度又很高的時候，需要有一些共同決策，讓決策效率變高。”聯(lián)席CEO的戰(zhàn)略性優(yōu)勢從上述合益集團中國區(qū)產(chǎn)品化解決方案負責人Henry Sheng對《第一財經(jīng)日報》的分析不難看出，不是所有時候聯(lián)席CEO都能發(fā)揮作用的。

“1+1大于等于2的前提，是高層管理團隊的成員之間是否講究協(xié)同效應，是否能真正整合到一起，是否向外傳達了一致的信息。” 環(huán)球獵頭公司DHR中國區(qū)執(zhí)行董事David Nagy在接受本報記者采訪時強調(diào)，“畢竟各方基于過去不同的經(jīng)歷、專業(yè)才能作出不同的決策，要達到中間沒有損耗是非常理想化的狀態(tài)。”

職責分配還是共擔？

面對種種錯綜復雜和艱難的挑戰(zhàn)，管理一個現(xiàn)代企業(yè)已不能僅憑一己之力，需要一個優(yōu)秀的高層管理團隊共同承擔，合作、協(xié)調(diào)和創(chuàng)新等方面的重要性越來越突出。如今已有不少大公司實行聯(lián)席CEO的管理模式，如摩托羅拉(Motorola)、SAP等，甚至有人認為“團隊決策有望取代單個CEO來管理企業(yè)”。

2001年，玩具廠商美泰(Mattel)面對澳大利亞地區(qū)CEO的突然離世，作出了一個決定，將CEO的角色轉(zhuǎn)變成一份共同承擔的責任，任命了Craig Armstead 和Stewart Downs兩人共同出任澳大利亞地區(qū)的領導，同時分別保持他們在市場營銷和銷售兩塊領域的分工。

Stewart在談到公司實行的聯(lián)席CEO制時認為：“我們要將原先以職能劃分的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)楦嗟氖且詧F隊為基礎的管理模式，而且還能大幅降低成本，我們想要創(chuàng)造的就是授權(quán)。”

也許很多人會問，那么以團隊為基礎的聯(lián)席CEO制其成員之間究竟是職責分配還是職責共同承擔？

在David看來，聯(lián)席CEO制度在兩種情況下能保證有效，第一是公司比較龐大，如果引入聯(lián)席CEO制由不同的人分別負責不同的業(yè)務或是區(qū)域可以更有效地進行管理；第二種情況是聯(lián)席的CEO們擁有不同的強項與經(jīng)驗形成互補性優(yōu)勢，比如一個軟件公司，一位負責技術(shù)，另一位負責銷售。

三星的三名聯(lián)席CEO制正是體現(xiàn)公司在電子部件、電信和消費產(chǎn)品三個不同部門的重點聚焦。

David的上述意思傾向于團隊成員之間的職責分配，形成互補性合作更容易發(fā)揮聯(lián)席CEO管理模式的戰(zhàn)略性優(yōu)勢。Craig與Stewart是這樣操作的：分別負責市場營銷和銷售這兩個不同的核心領域，一旦進入傳統(tǒng)CEO的責任，例如員工達到業(yè)務目標等，他們更多的是共同承擔。

要能合二為一

但從已有的經(jīng)驗來看，聯(lián)席CEO制并沒有表現(xiàn)得像預期那么好。2012年1月份，黑莓解聘了兩位聯(lián)席CEO，因為在他們的管理下，黑莓在智能手機市場上的份額不斷縮小，而先前累積的問題令情況變得更加嚴重。

“坐在領軍位置的，不管是幾個人，有些問題是沒辦法回避的：是不是有一致的遠景，”Henry說道，“畢竟大家都帶著各自過去的成功，要對未來的預測在達成一致性上默契到兩個人猶如一個人是太過理想化的。”

而David看到聯(lián)席CEO制容易引發(fā)的負面影響有：持不同觀念的CEO們導致全公司戰(zhàn)略不清晰；CEO們的不合作讓公司內(nèi)部不同陣營內(nèi)的總監(jiān)或是經(jīng)理們也相互不合作。

Craig與Stewart要做到上述的合理分工與協(xié)作他們認為非常重要的一點就是：開誠布公地溝通，并讓員工從他們那里得到一致的信息。

Henry多年的感受是：“聯(lián)席CEO們要有能夠在圓桌上拍案而起的精神，討論完之后不管是共識還是沖突，出了辦公室后只有一個聲音，那么這種管理模式就能成功，如果不能夠這樣的話，就不能有效。”

合益研究表明，要將在先前并沒有多少合作的團隊成員放在一起，至少要經(jīng)過6~9個月后，才能完成從相互了解到相互欣賞進而到相互扶持的內(nèi)心過程。

也就是說，聯(lián)席CEO們之間會有一個不短的磨合期。而為促進磨合，Henry認為在這過程中要有一些專業(yè)化，比如行為的規(guī)范，可以規(guī)定雙方定期坐下來進行一次建設性的沖撞。“因為一些文化、傳統(tǒng)因素，像中國和韓國人點到即止的行為習慣，是無法挑戰(zhàn)讓對方完全接納、信服的。”

若要保證聯(lián)席CEO管理模式發(fā)揮出應有的戰(zhàn)略性優(yōu)勢，Henry認為團隊、架構(gòu)和支持環(huán)境至關(guān)重要，“CEO成員要有真正團隊的概念，成員間要非常合適，包括才能甚至性格等，同時成員要有振奮的使命感；然后要有完善的架構(gòu)，誰向誰匯報要很清晰，最怕多頭匯報；最后要有一定支持性的環(huán)境，董事會有時要創(chuàng)造能合二為一的規(guī)范，必要時也要考慮請教練幫助CEO們協(xié)同合作。”