黃若：電商“跑馬圈地”式增長時代的結(jié)束

近幾年電子商務(wù)的瘋狂擴(kuò)張，其實和線下零售20世紀(jì)90年代到21世紀(jì)最初幾年走的路子十分相似。擴(kuò)張是為了搶地盤，搶市場份額，但是企業(yè)自身如果沒有可持續(xù)的經(jīng)營能力，那就很可能成為一把堆積起來的泡沫。幾年前我在阿里巴巴工作的時候和同事們分析線下走過的彎路，很多年輕的同仁不以為然，覺得那是傳統(tǒng)企業(yè)的問題，“ 在互聯(lián)網(wǎng)不存在這種狀況”。 殊不知，高速增長不可能是永續(xù)的，哪怕是超快速增長的電商行業(yè)，也不可能長期保持每年三位數(shù)的增長速度。以淘寶為例，經(jīng)歷了大約十年超常年增長以后，2013年開始，我們都看到其同比增長的速度明顯放緩。這其實是很正常的現(xiàn)象，在其他電商企業(yè)和線下零售業(yè)也有類似趨勢。每個行業(yè)，每家企業(yè)，如果沒有精耕細(xì)作的能力和準(zhǔn)備，只懂得開快車，那一定會隱藏危機(jī)。線下零售走過的曲折并非個案，歷史總會以其驚人相似的面貌重新出現(xiàn)。

我有一點看法和大家分享：做企業(yè)，是一個幾何和算術(shù)的結(jié)合，不能僅僅會一樣?xùn)|西。

為什么會想到幾何與算術(shù)呢?首先解釋一下這里所引用的幾何與算術(shù)的定義。幾何是什么?我數(shù)學(xué)學(xué)得不好，希望從這里借用的概念是說20變成40、變成80、變成160這種成倍數(shù)的增長，正式的名稱好像叫幾何級增長，是初中數(shù)學(xué)的范疇。算術(shù)是說從20變成20×1.1，變成22，再增加8%可能變成23.8，由此延伸。那么為什么對這個問題有感覺?過去20年間我有幸經(jīng)歷了中國現(xiàn)代連鎖零售的發(fā)展，后來更加有幸地成為早期參與電商發(fā)展的一員。在線下，現(xiàn)在連鎖零售這個概念基本上由國外引進(jìn)，從90年代的很多世界五百強(qiáng)零售巨頭，如沃爾瑪、家樂福、麥德龍、萬客隆、百安居、歐倍德，還有一些區(qū)域性的企業(yè)，如易初蓮花、大潤發(fā)、百盛都紛紛搶灘中國大陸市場，隨之也出現(xiàn)了一些陸續(xù)誕生的本土企業(yè)，如華潤萬科、北京華聯(lián)、家世界、物美集團(tuán)等。過去20年國內(nèi)零售發(fā)展過程中，你會發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)其實都是注重擴(kuò)張、圈地、開新店，或者用我的話說是在做幾何。

連鎖業(yè)態(tài)跟我們熟悉的單店業(yè)態(tài)一個最大的不同就是，單店業(yè)態(tài)是靠一個單體體量的產(chǎn)出最大化來體現(xiàn)企業(yè)的價值，比如北京的全聚德這樣的百年企業(yè)。90年代以前，它在北京我記得只有兩家，一家是和平門烤鴨店，還有一家是前門烤鴨店，它并不是以一個連鎖業(yè)來經(jīng)營的。連鎖業(yè)態(tài)本身是一種舶來品，一個從西方管理模式引進(jìn)來的東西，它的考評標(biāo)準(zhǔn)其實跟這種單體的模式不一樣，考評的核心在于你的規(guī)?；a(chǎn)出，贏在規(guī)模，這規(guī)模化更多的不是一個單體的量的最大化，而是一個覆蓋面的廣泛性。如果你能夠經(jīng)營一家店，有100萬的利潤產(chǎn)出，但無法復(fù)制，這樣的單體經(jīng)營模式就時常會受到現(xiàn)代連鎖業(yè)態(tài)的沖擊，因為后者追求的是每家門店 80萬的利潤貢獻(xiàn)，但卻可以復(fù)制到50家、100家店。

那個時期在快速發(fā)展這條軌道上還有兩種不同的做法。一種是在幾個核心區(qū)域把局布好，至少在局部區(qū)域內(nèi)有一個規(guī)模產(chǎn)出;再一種就是根本不考慮區(qū)域，哪里有條件、哪里有好的地段、好的房地產(chǎn)物業(yè)就先進(jìn)去再說。所以你可以看到，沃爾瑪?shù)牟季直容^強(qiáng)調(diào)整個區(qū)域的規(guī)?；湹慢埖牟季忠灿蓄愃频目紤]，強(qiáng)調(diào)區(qū)域的規(guī)模化，其在上海開了最初的4家店后便開始從上海延伸到華東地區(qū)，向無錫、蘇州、南京即華東地區(qū)發(fā)展，接下來再一步便是沿海區(qū)域，也就是沿海這條線，從大連到山東的青島，然后再到如浙江、福建。本土企業(yè)也有類似做法。曾經(jīng)有一家很多零售人都熟悉的本土企業(yè)叫作天津家世界，后來賣給了華潤萬佳。做為一家本土企業(yè)，在全國大環(huán)境下它可能沒辦法跟跨國巨頭抗?fàn)?，因而選局部發(fā)展，首選的城市是天津，第二個城市選擇了西安。選址原則是那里有較好的社會資源，因而家世界能夠在天津開十多家店，在西安開七八家店，且都是一萬多平方米的大店。這樣的話，在這個局部里面它就完全能夠做成老大哥。

另外一種擴(kuò)張的方法，以法國家樂福、臺灣地區(qū)的好又多為代表，并不強(qiáng)調(diào)區(qū)域領(lǐng)先，而是采取分散式擴(kuò)張的方法，甚至在不同城市都有不同的合作方，這樣的好處是開店的速度更快，但后期的整合難度相對也大得多。

迅速擴(kuò)張的例子還有兩個，但可以說是很不成功的企業(yè)的例子。如果你生活在北京，可能知道那時候北京有個叫普爾斯馬特的零售企業(yè)，它實際上引用了美國好市多(Cost Co)的概念，即會員制的賣場，當(dāng)時在全國各地擴(kuò)展了幾十家。另外有一家很典型的英國企業(yè)叫作百安居，90年代進(jìn)入中國后兼并了德國的一家家居大賣場歐培德，就此在全國開了六七十家店，很是風(fēng)光了一場。那時候它不分區(qū)域，哪里有商業(yè)物業(yè)就在哪里開店，至于庫存周轉(zhuǎn)、運營管理能力、新店能否盈利則要么忽略不計，要么就用最樂觀的預(yù)測作為估計數(shù)字。這就是國內(nèi)連鎖零售發(fā)展早期的狀況，大家都在試圖搶市場、要份額，不注重經(jīng)營，忽視單店的盈利能力，總覺得可以挪用供應(yīng)商的賬期貨款，開店擴(kuò)張。

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剛剛講的都是線下零售。關(guān)于線上零售，我們說電商行業(yè)中這個情況更加明顯。電商行業(yè)跟傳統(tǒng)企業(yè)有個非常大的不同，即它們幾乎都是風(fēng)投給的錢，也就是拿別人的錢來擴(kuò)張。這當(dāng)中就存在我們所提到的現(xiàn)象，也可以叫作擊鼓傳花。就是說投資機(jī)構(gòu)給我錢的時候我是虧損的，此時短期內(nèi)我有兩種可能，一種情況是把虧損做到不虧損，對投資公司講，“請給我們一些時間，兩三年下來可能給你2%～3%的利潤回報”。第二種情況是投資公司給我錢時我先不掙錢，我去擴(kuò)張，去找更多的用戶，把盤做得更大后再拿這更大的盤去做下一輪的融資，這后者就是稱之為擊鼓傳花的游戲。我可能一年虧100萬，而我現(xiàn)在考慮的問題不是把100萬的虧損縮小或者改變，而是琢磨能不能把現(xiàn)有1000萬的生意通過尋找投資公司獲得更多的資金注入使明年做到1個億。但那個時候我還是虧損10%，一年則變成虧損1000萬。同樣的，還是不去想扭虧的事，我能不能再找到新一輪的投資人說我已經(jīng)一年能夠做1個億了，能不能再給我一筆錢讓我再把市場做大到10個億?這大概就是我們看到的過去幾年B2C電商的基本情況。

電商行業(yè)過去十年基本都走這條路，我們現(xiàn)在看到的價格戰(zhàn)和新客營銷成本不斷上升，背后其實都是這種過程。人們都在想從幾何的角度怎么去擴(kuò)張自己的市場規(guī)律。但這樣一個擊鼓傳花的游戲忘了一個基本事實，投資人不是傻瓜!投你A輪沒問題，愛怎么燒就怎么燒;投B輪也沒有問題，因為從投資的角度來講，A輪和B輪都是proof of concept，即投概念、創(chuàng)意、模式、團(tuán)隊，就是說給你錢讓你來證明你的概念是可行的階段。到了C輪呢? C輪的時候需要你能夠展現(xiàn)Characteristics and Capacity，即企業(yè)特色和經(jīng)營能力。特色，不一定說你一定是第一名，而是說在這個領(lǐng)域你應(yīng)當(dāng)有鮮明的特征。 到了D輪或者再向前走的時候就要問你有沒有 profitability，即盈利能力，或者 pathway to profitability，即盈利展望。因為這個時候企業(yè)應(yīng)該已經(jīng)相對比較成熟了，如果這個階段還沒有盈利，甚至連盈利展望空間都看不到，那么這個企業(yè)再往前走就非常困難了。很多人以為只要有增長就可以向投資人交差，可是不要忘記投資的基本訴求是回報，如果沒有清晰的盈利路徑，人家看不到回報，如何能夠一輪一輪地支持你?

所以我們說，幾何和算術(shù)在線上線下管理中必須平衡運用。電商的表現(xiàn)特征跟線下零售雖不太一樣，但實際上核心是一樣的。我對管理的體會就是：好的管理，至少是在我所熟悉的零售領(lǐng)域，一定是善于在兩條線上跳舞的人，如果只會在一條線上跳，那很不幸，你所帶領(lǐng)的企業(yè)隨時可能摔下來。

黃若為華平天地投資管理有限公司顧問、原當(dāng)當(dāng)網(wǎng)COO，淘寶商城創(chuàng)始總經(jīng)理

本文節(jié)選自黃若所著《走出電商困境》，東方出版社出版