周鴻祎：亞馬遜的“待客之道”值得我們學(xué)習(xí)

雖然說美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的CEO們都是個(gè)性十足，但亞馬遜的CEO貝佐斯絕對(duì)算是少數(shù)派中的少數(shù)派。他從1994年開始做網(wǎng)上書店，跟雅虎的楊致遠(yuǎn)一樣，算是美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)界的前輩，比谷歌那哥倆的資歷還要老。20年過去，彈指一揮間，與他同輩的人和企業(yè)，大都已經(jīng)“風(fēng)流總被雨打風(fēng)吹去”，但貝佐斯和他領(lǐng)導(dǎo)的亞馬遜一直快速成長(zhǎng)，一直勇立潮頭，在2011年成為市值過千億的第二家互聯(lián)網(wǎng)公司。這在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、技術(shù)變革飛速的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，真的是一個(gè)奇跡。

我看公司，從來不以市值論。國(guó)內(nèi)也有市值過千億美元的公司，將來肯定也會(huì)有更多，但市值多少是一回事，公司值不值得尊重，是另外一回事。賺錢再多，如果不能給用戶創(chuàng)造價(jià)值，甚至以欺騙用戶、傷害用戶來獲得商業(yè)利益，這樣的企業(yè)就不值得尊重。亞馬遜就是這樣一家不斷提高用戶體驗(yàn)、創(chuàng)造巨大用戶價(jià)值的令人尊重的企業(yè)。

其實(shí)，從一些華爾街投資者的角度來看，亞馬遜的投資回報(bào)率并不是最高的;貝佐斯也一直被華爾街看作是一個(gè)頑固分子，分析師們譏諷亞馬遜的投資回報(bào)率只有4.5%到6%，需要6個(gè)季度以后才能開始回收投資，每投入1美元才能產(chǎn)生6美分的回報(bào)。但貝佐斯不吃華爾街的這一套。他在2009年致股東的信中得意洋洋、甚至自大地寫道：“在我們452個(gè)目標(biāo)中，‘凈收入’、‘毛利潤(rùn)’和‘運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)’等字眼一次也沒出現(xiàn)”。

貝佐斯強(qiáng)調(diào)的是客戶體驗(yàn)，其實(shí)就是我們所說的用戶體驗(yàn)。在致股東信中，他說“在客戶體驗(yàn)方面，我們已經(jīng)設(shè)置了非常高的門檻，并且有著異乎尋常的不斷改進(jìn)的緊迫感。”因此，“我們要基于長(zhǎng)遠(yuǎn)創(chuàng)造更好的客戶體驗(yàn)”。

從1994年在網(wǎng)上賣書開始，亞馬遜率先利用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行各種創(chuàng)新，創(chuàng)造了很好的客戶體驗(yàn)。例如鼓勵(lì)讀者寫書評(píng)，利用讀者購(gòu)買的圖書來推薦其他相關(guān)產(chǎn)品，等等。這些是傳統(tǒng)書店沒辦法做到的。這些創(chuàng)新被迅速模仿后，亞馬遜在物流體系上投入巨資，提高庫存周轉(zhuǎn)，加快貨物遞送速度;顧客不僅能更快地拿到貨，還能在線查詢訂單處理情況。

最新的案例應(yīng)該算是下面這個(gè)?！度A爾街日?qǐng)?bào)》剛刊出一篇文章《亞馬遜最厲害的武器——貝佐斯的偏執(zhí)》，這篇文章的作者提到，他在亞馬遜網(wǎng)站購(gòu)買了一條價(jià)格13美元的運(yùn)動(dòng)褲，到貨后因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)褲子太大想退掉。結(jié)果他收到亞馬遜的一條重要的消息：他作為一個(gè)重要顧客，無須退回這條運(yùn)動(dòng)褲就可以拿到退款。換句話說，在評(píng)估顧客的重要程度，以及評(píng)估退貨產(chǎn)生的費(fèi)用可能會(huì)超過這條運(yùn)動(dòng)褲的價(jià)值后，亞馬遜決定讓這名顧客白拿一條運(yùn)動(dòng)褲。

貝佐斯一直強(qiáng)調(diào)的“客戶體驗(yàn)”，在亞馬遜到底有多重要?

《彭博商業(yè)周刊》記者布拉德·斯通所著《一網(wǎng)打盡》提到這樣一個(gè)細(xì)節(jié)：貝佐斯有一個(gè)公開的電子郵件，他會(huì)閱讀大量的顧客投訴，在郵件中加上一個(gè)“?”，然后，把電子郵件轉(zhuǎn)發(fā)給相關(guān)的亞馬遜員工，雖然電子郵件營(yíng)銷為亞馬遜掙了很多錢，但是因?yàn)轭櫩蛷?qiáng)烈投訴，一些生殖健康類產(chǎn)品最終在貝佐斯的要求下停止了郵件營(yíng)銷。

為什么亞馬遜會(huì)把客戶體驗(yàn)放到這么重要的位置?

我的理解是，零售業(yè)作為服務(wù)行業(yè)，是體驗(yàn)式經(jīng)濟(jì)的前沿陣地。傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)模式是，制造電視的企業(yè)把電視賣給顧客，就完成了銷售任務(wù)。電視是耐用消費(fèi)品，企業(yè)巴不得顧客從此再也不來麻煩自己，這樣它可以用廣告和其他手段吸引新顧客。但是，零售業(yè)本來利潤(rùn)率就低，它必須依靠顧客持續(xù)購(gòu)買才能產(chǎn)生規(guī)模收入。這就意味著像沃爾瑪、亞馬遜這樣的零售企業(yè)必須得產(chǎn)生好的客戶體驗(yàn)，顧客在購(gòu)物過程中感覺舒服，才能以后再來購(gòu)物。這如同我一直強(qiáng)調(diào)的那樣，任何企業(yè)都應(yīng)該像零售企業(yè)一樣。用戶使用產(chǎn)品的過程，是企業(yè)與用戶對(duì)話的過程。用戶買到產(chǎn)品，并不意味著銷售任務(wù)結(jié)束，而是體驗(yàn)之旅才剛剛開始。

這樣，大家也就能理解，為什么無論是沃爾瑪還是亞馬遜，都會(huì)舍得將巨資投到物流體系上。好的物流體系不僅能讓企業(yè)精打細(xì)算，花好每一分錢，還能讓顧客盡快拿到貨，提高顧客的滿意度。

貝佐斯崇尚的“飛輪”理論則是亞馬遜體驗(yàn)為王的形象化表達(dá)。李黎女士在其《亞馬遜的三個(gè)顧客》一文中寫道：貝佐斯認(rèn)為，在亞馬遜的“飛輪”里，當(dāng)客戶體驗(yàn)更好的時(shí)候，流量自然會(huì)增加，更多的流量會(huì)吸引賣家來網(wǎng)上賣東西，這樣顧客就有了更多更豐富的選品，獲得更方便的服務(wù)，這也將進(jìn)一步提升客戶體驗(yàn)。隨著“飛輪”的不斷成長(zhǎng)，亞馬遜的運(yùn)營(yíng)成本會(huì)被分?jǐn)?，成本結(jié)構(gòu)將會(huì)更加合理，還可以將省下來的錢返還給消費(fèi)者，以形成更低價(jià)，這也是提升客戶體驗(yàn)的一個(gè)重要因素。

這個(gè)“飛輪”理論，不僅適用于電商，而且適用于所有的互聯(lián)網(wǎng)公司。

對(duì)于貝佐斯來說，亞馬遜孜孜以求的卓越的客戶體驗(yàn)，已經(jīng)構(gòu)成了壁壘。在最近幾年，貝佐斯極力擴(kuò)張，亞馬遜到底是一家零售公司、技術(shù)公司，還是一家數(shù)據(jù)公司?看起來，它更像是一家基礎(chǔ)設(shè)施公司，只要有銷售行為，它就可以憑借自己卓越的客戶體驗(yàn)無所不在。

先創(chuàng)造用戶價(jià)值，然后再產(chǎn)生商業(yè)價(jià)值，這是我一直強(qiáng)調(diào)的。從亞馬遜的股價(jià)來看，在2009年之前，它一直低于50美元。從1994年創(chuàng)立開始，投資者就對(duì)這家公司爭(zhēng)論不休，因?yàn)樗偸遣话凑杖A爾街的章法來做事，華爾街也不知道它到底會(huì)長(zhǎng)成什么樣。在長(zhǎng)達(dá)十多年的時(shí)間里，貝佐斯不講如何為股東創(chuàng)造最大的價(jià)值，反而大講如何創(chuàng)造最佳的用戶體驗(yàn)。他四處出擊花巨資購(gòu)建了大量用不完的基礎(chǔ)設(shè)施。這讓亞馬遜的投資回報(bào)率一直無法提高，然而它的客戶群體卻一直保持增長(zhǎng)，且忠誠(chéng)度高，幫助亞馬遜一路打敗了眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這讓華爾街又愛又恨。

我認(rèn)為，能讓華爾街又愛又恨的企業(yè)，才有可能發(fā)展成為一個(gè)偉大的企業(yè)。判斷一個(gè)公司是否偉大，不是在于它創(chuàng)造了多少市值，產(chǎn)生了多少千萬富翁、億萬富翁，而是給顧客創(chuàng)造了多大的價(jià)值。在國(guó)內(nèi)，有些企業(yè)是靠給用戶制造問題，而不是通過解決問題來賺錢。比如在一些城市，你一坐上出租車，后排座位上掛著的液晶屏就開始播放刺眼、刺耳的廣告，而且還關(guān)不掉。8年前，絕大多數(shù)SP通過給客戶設(shè)計(jì)陷阱亂扣費(fèi)來賺錢，有的竟然還上市了。但事實(shí)證明，不為用戶創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)，即使能獲得商業(yè)價(jià)值，那也是短暫的。