營銷管理中小企業(yè)發(fā)展的五種“小戰(zhàn)略”

所謂中小企業(yè)，通常特點(diǎn)是產(chǎn)品或服務(wù)品種單一或較少，企業(yè)規(guī)模普遍不大，組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡單，管理方式較為單一，人員素質(zhì)相對(duì)不高，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭中容易處于劣勢(shì)。

截止2012年底，我國中小企業(yè)數(shù)量達(dá)4200多萬家，占全國企業(yè)總數(shù)的99.8%，貢獻(xiàn)GDP的58.5%，貢獻(xiàn)外貿(mào)出口額的68.3%，貢獻(xiàn)稅收的52.2%，解決超過80%的就業(yè)，已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展中的重要力量。但是，當(dāng)前我國中小企業(yè)總體競(jìng)爭力弱、管理水平低、可持續(xù)發(fā)展面臨挑戰(zhàn)等問題依然突出。

根據(jù)賽迪經(jīng)略《2013中國中小企業(yè)管理健康度藍(lán)皮書》，2012年中國中小企業(yè)管理健康度指數(shù)為61.1，水平偏低，總體處于“亞健康”狀態(tài)，其中基礎(chǔ)管理健康度指數(shù)為63.1，而戰(zhàn)略管理健康度指數(shù)僅為56.5。所謂戰(zhàn)略管理評(píng)價(jià)，是對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、執(zhí)行評(píng)估與調(diào)整等方面進(jìn)行全面、系統(tǒng)評(píng)價(jià)；而基礎(chǔ)管理評(píng)價(jià)則是對(duì)企業(yè)的組織管理、制度體系、流程體系、人力資源管理、目標(biāo)與計(jì)劃管理、經(jīng)營績效管理等進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。

調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在戰(zhàn)略管理中存在全局意識(shí)不強(qiáng)，規(guī)劃執(zhí)行不到位，評(píng)估機(jī)制缺失等問題；在基礎(chǔ)管理中存在職責(zé)不明確，權(quán)責(zé)不匹配，制度不完善，信息化應(yīng)用水平低，人力資源管理理念滯后等問題。

從不同維度來看，企業(yè)的管理健康度水平差異較大。從企業(yè)屬性來看，外資企業(yè)管理流程規(guī)范，私營企業(yè)管理模式粗放。從區(qū)域分布來看，呈現(xiàn)“東中西遞減”態(tài)勢(shì)，東部地區(qū)企業(yè)管理體系較為完善，中西部地區(qū)相對(duì)落后。從企業(yè)規(guī)模來看，健康度水平與企業(yè)規(guī)模存在“正相關(guān)”，企業(yè)規(guī)模越大，內(nèi)部管理越規(guī)范。從成長階段來看，呈“兩頭低、中間高”的特點(diǎn)，成立6-9年、處于快速成長期的企業(yè)健康度水平最高。從行業(yè)分布來看，“高精尖”行業(yè)普遍高于傳統(tǒng)行業(yè)。

從現(xiàn)實(shí)情況來看，中小企業(yè)為了生存和發(fā)展，往往僅能關(guān)注企業(yè)短期利益，忽視或無暇顧及長遠(yuǎn)利益。中小企業(yè)有沒有必要進(jìn)行戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理能否幫助企業(yè)解決生存和發(fā)展問題？中小企業(yè)戰(zhàn)略管理如何開展、如何有效落地？

五種戰(zhàn)略選擇

對(duì)此，筆者認(rèn)為，中小企業(yè)充分重視戰(zhàn)略管理是十分必要的，但須摒棄“大而全”的思想，結(jié)合中小企業(yè)實(shí)際，掌握關(guān)鍵成功因素，制定精簡的“小戰(zhàn)略”，推動(dòng)企業(yè)快速發(fā)展。具體來講，中小企業(yè)有以下選擇途徑：

　1、填補(bǔ)戰(zhàn)略

中小企業(yè)普遍勢(shì)單力薄、競(jìng)爭力弱，難以與大企業(yè)進(jìn)行直接競(jìng)爭和抗衡，參與市場(chǎng)競(jìng)爭時(shí)應(yīng)揚(yáng)長避短、避實(shí)就虛，選擇和填補(bǔ)大企業(yè)忽視的區(qū)域、細(xì)分市場(chǎng)等，為自身的發(fā)展壯大尋求必要的空間和時(shí)間。

山西南風(fēng)集團(tuán)奇強(qiáng)洗衣粉的發(fā)展戰(zhàn)略首先是確定產(chǎn)品定位，選擇國內(nèi)外大型企業(yè)忽視的農(nóng)村市場(chǎng)，采取“農(nóng)村包圍城市”的策略，取得全國產(chǎn)銷量第一的業(yè)績。

　　2、借勢(shì)戰(zhàn)略

中小企業(yè)在發(fā)展前期的“借力借勢(shì)”戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展尤為重要。大型企業(yè)往往具有品牌優(yōu)勢(shì)和可靠的市場(chǎng)地位，中小企業(yè)可以通過提供有針對(duì)性的產(chǎn)品或服務(wù)，與大型企業(yè)建立長期問題合作，促進(jìn)自身快速成長。

溫州虹橋鎮(zhèn)的中小企業(yè)之所以獲得迅速發(fā)展，是因?yàn)樗鼈兪紫纫?2家上等級(jí)、上規(guī)模的全國股份制大企業(yè)為“龍頭”，采取“委托加工、協(xié)議加工、參股合資”的方法，和大企業(yè)建立了穩(wěn)定的加工配套服務(wù)關(guān)系，拉動(dòng)了虹橋鎮(zhèn)350家小企業(yè)聯(lián)動(dòng)發(fā)展，使虹橋鎮(zhèn)成為浙江耀眼的明珠。

　3、搭船戰(zhàn)略

中小企業(yè)積極參與國際化競(jìng)爭趨勢(shì)越來越明顯，但在構(gòu)建國際營銷渠道上與大型企業(yè)顯著不同。大型企業(yè)可以自主建設(shè)強(qiáng)大的海外營銷網(wǎng)絡(luò)，甚至子公司、分公司體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品流通渠道的控制。中小企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)可以采取“搭船出海”的策略，為大型企業(yè)提供配套產(chǎn)品與服務(wù)進(jìn)入國際市場(chǎng)。

“搭船出海”戰(zhàn)略的另一應(yīng)用是為某些進(jìn)駐中國的跨國公司提供代工生產(chǎn)，然后借助跨國公司的強(qiáng)大銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入國際市場(chǎng)；中小企業(yè)還可以與進(jìn)行外商多形式合作，依靠成本優(yōu)勢(shì)，借用外商的資金、技術(shù)、渠道和管理，解決自身發(fā)展在相關(guān)方面的不足。

　4、虛擬戰(zhàn)略

相比大型企業(yè)，中小企業(yè)的各種資源都較為缺乏，而虛擬經(jīng)營則是一種克服資源缺乏劣勢(shì)的現(xiàn)代營銷模式，把有限的資源充分利用在刀刃上。“虛擬經(jīng)營”僅保留企業(yè)掌握的核心能力，比如營銷或設(shè)計(jì)能力等，而將其他職能虛擬化并由外部機(jī)構(gòu)提供。因此，對(duì)于能掌握核心資源或競(jìng)爭力的中小企業(yè)來講，虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略能實(shí)現(xiàn)事半功倍效果。

美國耐克公司的發(fā)展便是“虛擬戰(zhàn)略”成功應(yīng)用的典范。耐克既無生產(chǎn)車間又無銷售網(wǎng)絡(luò)，但擁有在全球具有核心競(jìng)爭力的設(shè)計(jì)能力和市場(chǎng)營銷能力，生產(chǎn)和銷售等全部虛擬化，均由外部組織提供。

　5、聯(lián)合戰(zhàn)略

中小企業(yè)整體表現(xiàn)強(qiáng)大，個(gè)體普遍較弱的特征非常明顯。聯(lián)合戰(zhàn)略是以戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議為基礎(chǔ)，通過多家相互獨(dú)立的企業(yè)在特定資源或項(xiàng)目上展開充分合作。

聯(lián)合戰(zhàn)略可用于競(jìng)爭企業(yè)間的合作。如溫州柳市的323家低壓電器公司組建聯(lián)合營銷體系，在全國320多個(gè)大中城市、230個(gè)縣級(jí)行政區(qū)設(shè)立了進(jìn)行統(tǒng)一銷售子公司、分公司和門市部，并在全球18個(gè)國家、地區(qū)開設(shè)直銷點(diǎn)、銷售公司。聯(lián)合戰(zhàn)略既避免自相殘殺，又為大大促進(jìn)了企業(yè)產(chǎn)品的銷售和品牌形象的樹立，也成就了今天的德力西集團(tuán)、正泰集團(tuán)和新華集團(tuán)等知名企業(yè)。

聯(lián)合戰(zhàn)略也適用于互補(bǔ)企業(yè)間的合作。例如，溫州市的陶瓷、衛(wèi)浴、地板、窗簾、燈飾、櫥柜、墻紙等行業(yè)的十多家知名中小企業(yè)建立聯(lián)合組織，構(gòu)建“統(tǒng)一宣傳、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、服務(wù)互督”的家居裝飾一站式、系統(tǒng)化聯(lián)合體。

總而言之，要解決中小企業(yè)內(nèi)部管理提升問題，必須進(jìn)行系統(tǒng)化、有針對(duì)性的內(nèi)外部綜合分析。在此基礎(chǔ)上，再根據(jù)中小企業(yè)生命周期以及預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)，采取適合企業(yè)實(shí)際情況的管理手段和工具，按階段分步驟完成內(nèi)部管理提升。