Linkedin入華策略：拼體驗 以黑洞效應(yīng)聚集核心用戶

Linkedin的中國分部搬到了東三環(huán)邊上的嘉銘中心。這棟全透明玻璃大樓坐落在北京核心的CBD地區(qū)，距離地鐵站也不過五分鐘的距離。辦公室裝修簡單，在剛剛搬進來的第三周沒有一點氣味。

這是Linkedin中國區(qū)總裁沈博陽精心挑選之地。 沈博陽曾經(jīng)在人人網(wǎng)內(nèi)部創(chuàng)建糯米網(wǎng)，百度全資收購糯米網(wǎng)之后，沈博陽正在思索去留。去年11月，在沈博陽意識到糯米難以效仿去哪兒獨立上市，同時，他與 Linkedin總部的20個高管一一聊完，決定接受Linkedin的Offer幫助它開拓中國市場。

看多了外企在中國水土不服的案例，他的第一反應(yīng)是想把Linkedin在中國做成一個100%的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，甚至招一群有志創(chuàng)業(yè)的人，把這些人拉到五道口，租一個100平米的房子用純本土的方法去做。

在跟越來越多的朋友討論后，他終于意識到此舉行不通。在布局中國市場的過程中，始終存在兩種矛盾的聲音：

“希望Linkedin的中國版不要改變，變了我就不用了……”

“如果Linkedin不能用本土的方法去做，國外的版本難以適應(yīng)國內(nèi)的環(huán)境……”

于此同時，從Linkedin創(chuàng)建開始，中國的創(chuàng)業(yè)者們就在嘗試職業(yè)社交的種種方式，號稱自己是中國的Linkedin的創(chuàng)業(yè)者層出不窮，一度出現(xiàn)了天際網(wǎng)、經(jīng)緯網(wǎng)、紅桃網(wǎng)等各種職業(yè)社交網(wǎng)站，但10年以來，沒見到成功者。

沈博陽最終決定采取了一種折中的思路來發(fā)展Linkedin。這體現(xiàn)在裝修、招聘等方方面面。猶豫之后，沈博陽把辦公室定在了北京的核心CBD區(qū)，但只花了10萬元砌墻，也沿用了上一個租客的二手家具。他試圖找一條既不鋪張浪費又有品質(zhì)感的中間路線。

某種程度上，Linkedin的發(fā)展也一直處于這種中間線路上。它既是一家職業(yè)社交公司，活躍度和市值卻遠不及Facebook那般耀眼，市值也僅是Facebook的七分之一;它以招聘解決方案為主要收入來源，市值是美國傳統(tǒng)招聘公司Monster的52倍。

Linkedin是全球最大的職業(yè)社交網(wǎng)站，遍布200多個國家擁有過3億用戶，財富100強中有一半的公司通過它來招人。根據(jù)Linkedin最新財報顯示，Linkedin的招聘解決方案占總收入60%，營銷解決方案和收費訂閱產(chǎn)均占總收入的20%。

盡管Linkedin在美國白領(lǐng)中的活躍度依然不高，但已經(jīng)成為90%職場人士必備。早在Linkedin入華之前，由于這家公司從未被限制過，也自發(fā)生長了一批中國的種子用戶。但此次入華，能否成為星火燎原之勢?不妨看看沈博陽對Linkedin入華的幾個關(guān)鍵問題的看法。

Q：在Linkedin入華以前，中國就有了大批Linkedin的中國學(xué)徒來做職業(yè)社交，為什么大多數(shù)都不溫不火?

A：首先，Linkedin模式是一個比較慢的過程，它是2003年5月份上線的，但是發(fā)展了一年半的時間，到2004年底的時候才勉強達到了100多萬用戶，所以它早期發(fā)展非常慢，需要很多的耐心。中國大多數(shù)網(wǎng)站沒有種子用戶，社交網(wǎng)絡(luò)核心種子用戶是非常重要。

其次，中國整個互聯(lián)網(wǎng)相對來講還是稍微浮躁了一點，浮躁的原因是當這些VC給你投錢做這個模式，如果你做了一年兩年你積累不到200萬用戶，有人會著急地讓你去轉(zhuǎn)型，去加一些新的功能，你越是這樣浮躁去做一些事的話，就可能把Linkedin原汁原味的一些東西給做沒了。

第三，雖然Linkedin沒有進入到中國，但是大家不要忘了Linkedin的英文界面在中國一直是存在的。社交網(wǎng)站的原理叫黑洞效益，大的越來越大，小的越來越小，兩個模式幾乎一模一樣的社交網(wǎng)站，同時存在幾乎不可能。 Linkedin沒有進入中國，但是Linkedin這個黑洞一直在，中國最高端那群核心的用戶，最早的最快的能接受職業(yè)社交這個概念的用戶，其實已經(jīng)在 Linkedin上了，只是大家沒提到而已，當你已經(jīng)有一個大黑洞在的時候，其他的幾個小的再去長大就非常難了。

Q：大多數(shù)外企都在中國遭遇了水土不服，為什么你認為Linkedin這次入華有戲?

A：當你判斷哪個跨國互聯(lián)網(wǎng)公司進中國的成功可能性更大的時候，你要看這個商業(yè)模式海外部分對中國的幫助有多大。 Linkedin模式最值錢的是積累的這批用戶。對于職業(yè)社交網(wǎng)站，用戶之間的滲透非常重要，很多用戶在中國選Linkedin的原因是海外朋友邀請過他，或者是跟海外朋友之間聯(lián)系。所以商業(yè)模式上，Linkedin國際業(yè)務(wù)對國內(nèi)的幫助是巨大的。對于一個社交網(wǎng)站我們永遠相信一個道理，更多的還是從金字塔靠上的地方往下來滲透，像校內(nèi)網(wǎng)起家的時候，都是在清華北大做推廣。

Q：很多跨國公司入華，只是當?shù)亟ㄒ粋€銷售團隊，Linkedin的中國分部有什么區(qū)別?

A：Linkedin在其他地方全都是銷售，只有中國是不一樣，中國是唯一一個配備了產(chǎn)品、技術(shù)和市場等全套設(shè)備的分布。 我們總結(jié)就是兩個原因：中國太大了導(dǎo)致競爭激烈。為什么一個跨國互聯(lián)網(wǎng)公司去其他的國家，做成的可能性很大，因為當?shù)貨]有競爭對手;但是中國的創(chuàng)業(yè)公司很容易拿到足夠多的錢去跟你打。

Q：如果說團購最開始是拼資本，拼銷售、拼城市擴張，你覺得像Linkedin這種公司他拼的是什么?

A：用戶體驗和產(chǎn)品體驗，如果你的產(chǎn)品不好用用戶就不會用;其次就是某種意義上是教育這個市場，一點一點的去告訴用戶為什么需要Linkedin。如果你跟企業(yè)講，這個可能是一個更好的方式去做招聘，企業(yè)傳統(tǒng)的方式的話都是登廣告，去三大招聘網(wǎng)站，花錢給獵頭招，有另外一個方式很有效，你雇你的員工，招聘經(jīng)理，用一個工具去把好的人抓過來。

Q：你現(xiàn)在給中國的用戶體驗打多少分?

A：我個人不滿意這個東西，我覺得最多就是60分。為什么要給及格呢?因為這個東西人家美國做的挺好。希望速度能夠更快，無線的體驗要變得更好。比如我們現(xiàn)在在一個會議里邊，我們兩個人如果碰面了，說咱們兩個互相加一個Linkedin，之前的體驗是你需要在Linkedin上去搜郵箱，然后把郵箱輸?shù)?Linkedin的搜索框才能加你的好友;但是中國的做法是什么呢?掃二維碼就完了，就不需要一個很高級的產(chǎn)品經(jīng)理想明白，這個就是在中國我們需要變的更好的東西。

Q：海外用戶對中國的幫助一方面可以理解成是用戶層面，還一個方面是不是背后那套收入的支撐體系，比如說你們做招聘解決方案的這批中國公司尋求海外人才?

A：從企業(yè)的角度來講， 初創(chuàng)的公司都要證明兩點：一是增值引擎，你不需要大量的市場推廣的情況下，這個系統(tǒng)也好能夠自增長，能夠不斷的長大;另一個是盈利引擎，證明你能夠賺錢。在中國做這件事，這兩個引擎已經(jīng)存在，我們更多的需要本土化的做一些改變。

有大量的收入進來了，所以我們現(xiàn)在合作的是三類的企業(yè)：

第一類是很典型的有海外擴張需求的公司，比如說百度、華為、聯(lián)想，他在世界任何一個地方開一個分公司，其實他最經(jīng)濟有效的方法不是在當?shù)卣乙粋€獵頭，不是把自己的HR派到當?shù)厝フ腥?，而是通過Linkedin的方式招人。

第二類從海外把優(yōu)秀的人才招回來的公司。泰康人壽每年從海外招聘大量的中高層管理者，以前他經(jīng)常需要招海外的香港人臺灣人，現(xiàn)在他發(fā)現(xiàn)如果能夠從海外通過一個平臺有效的批量的規(guī)?；陌咽苓^良好教育的，在國外甚至工作過的中國人招回到中國大陸來工作，其實效果會更好，所以有從海外招人需求的是我們很重要的客戶。

第三部分是跨國公司在中國的分支。你不要光看我現(xiàn)在在國內(nèi)500多萬用戶，某種意義上講，我們環(huán)球的3個多億的用戶，全是你潛在的客戶。你愿意的話你可以把美國管理者的從美國招回來。

我們雖然現(xiàn)在還沒有大規(guī)模的開始做銷售，我們銷售人員數(shù)字在中國非常的少，只有十幾個的銷售人員，但是我們的收入的級別，已經(jīng)比浮在臺面上的某些招聘網(wǎng)站至少是同一個級別的收入了，雖然我只有10個銷售，但是他已經(jīng)有上千人的規(guī)模了。

Q：現(xiàn)在主要是哪些客戶?

A：百度、騰訊、阿里巴巴、華為、聯(lián)想，還有傳統(tǒng)的汽車公司，制藥公司等。像百度，阿里，除了海外擴張，還是希望通過Linkedin把海外的客戶和優(yōu)質(zhì)的人才招過來。

Q：你曾提到Linkedin一直在研究中國市場，為什么這個時間點去來建中國分部?

A： 我猜兩個原因。一個是四年之前 Linkedin沒有準備好進中國。你如果看Linkedin數(shù)據(jù)，2011年才上市，上市的時候市值只有30億美金， 用戶規(guī)模沒有現(xiàn)在這么大，上市之后最近兩三年才有爆發(fā)性的增長。 一旦突破了一定的用戶規(guī)模，越轉(zhuǎn)越快， 所以說其他某種意義上講，四年以前是沒有準備好，全球業(yè)務(wù)沒有這么強勁，如何去幫助中國;

另一個原因是本土沒有一個很強的競爭對手，晚兩年三年有區(qū)別嗎?這跟當年Google不一樣，百度市場份額已經(jīng)漲了，不去這個機會就沒了。

Q：Linkedin的創(chuàng)始人對這家公司他的影響是有多大?有一種說法是Linkedin這家企業(yè)能夠做起來，跟創(chuàng)始人的性格，包括他的影響力是也很大的關(guān)系的。

A：雷德·霍夫曼(Reid Hoffman)個性特別溫和，骨子里邊又非常聰明，看東西很準， 他的人脈關(guān)系非常非常好，所以他在硅谷的話你只要認識他，在整個硅谷，甚至整個美國的科技界的話你就全認識了。做Linkedin他是最適合的人選，他當年想做這個，無非就是有這么多的人脈，怎么把人脈更好地管理， 做這件事也是非常非常適合的。早期在Facebook之前，最早所謂的社交網(wǎng)站就是他做的，后來Facebook也是他最早天使投資的， 投Facebook的天使投資人Peter Thiel，也是Reid介紹認識的 。

但是Linkedin發(fā)展比較慢，一開始他覺得這個東西這么慢，我把我所有的資源都發(fā)動了，結(jié)果增長還是挺慢。因為他的性格并且能夠堅持，不會浮躁的去做那些短平快的東西，比如游戲，照片，他也不希望發(fā)一些亂七八糟的東西，因為就算活躍了也沒用。當然這個里頭有很多沒有做好，但是一旦做成了他有可能做成一件比較大的事，而不是做成一個很小的事。

Q：Reid Hoffman的做決策風(fēng)格是怎樣的?

A： 我個人最欣賞或者是最愿意達到的一個風(fēng)格， 是像鯊魚一樣的風(fēng)格。 平時他是很小心的，他不是動不動就咬一口，但是一旦他找到了一個目標，會全部精力投入進去。打德州撲克最典型，這個人打的很穩(wěn)，但是一旦有機會他絕對不惜代價把機會最大化，哪怕意味著有可能失敗。中國市場就是他的機會，他在中國他在外圍已經(jīng)研究這么多年了，想進不敢進，或者說不能進，沒準備好，但是一旦他看準了，上市之后積累的品牌、資金夠了，在華爾街里面品牌形象非常好了，就會All in。

Q：你心中Linkedin在中國成功的標準是什么?

A：四年五年以后能夠成功改變中國白領(lǐng)的習(xí)慣，大家能夠找工作之前多看Linkedin，大家去談合作、做商務(wù)活動之前去搜一搜在Linkedin上的檔案。關(guān)鍵是能讓文化習(xí)慣改變，而不是一個所謂的具體的數(shù)字，而在中國撈一點注冊用戶太容易了。一旦能改變這個習(xí)慣，伴隨而來的商業(yè)收入、廣告的收入也都會來。