社區(qū)O2O不解決這個問題 都是空談

進入2014年，社區(qū)電商概念好不熱鬧，先有京東宣稱與1萬家便利店合作開展O2O，接著全國涌現(xiàn)了數(shù)千家順豐嘿客店，以萬科、花樣年為代表的房地產(chǎn)商也早早布局了社區(qū)這個市場。進入這個行業(yè)的除了產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)的企業(yè)，還有類似社區(qū)001、愛鮮蜂這樣的以解決物流最后一公里配送作為切入點的草根創(chuàng)業(yè)者。

我們先來分析這幾類O2O模式。先說以順豐為代表的嘿客模式。對順豐而言，其戰(zhàn)略布局嘿店至少有幾層意義。

一是物流作為商品交易的最后一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，打通最后一公里實現(xiàn)與終端消費群的常態(tài)化觸點對于順豐來說存在巨大的商業(yè)機會。在順豐嘿店的背后，藏的是順豐試圖打造本地生活+服務電商的勃勃野心。從田間到餐桌，順豐控制的是整個產(chǎn)業(yè)鏈的生命線，依靠全程冷鏈+快速物流的優(yōu)勢，順豐優(yōu)選已經(jīng)成為國內(nèi)第一家走出北上廣深、將生鮮配送拓展至二線城市的垂直食品電商，入庫的生鮮商品可以配送54個城市，不入庫的產(chǎn)地直供商品則可以通過順豐航空等快速物流體系實現(xiàn)24小時直達用戶手中。

二是“最后一公里”的投遞成本約占到了物流配送總成本的三成，這也是整個快遞業(yè)的難題，王衛(wèi)曾多次提及要解決這個難題，通過嘿店打通最后一公里的配送，可以徹底解決物流難題。如果不打通最后一公里的配送，未來一旦有企業(yè)搶占這一戰(zhàn)略高地打通最后一公里就相當于被人掐住了咽喉，順豐搶先布局完全在情理之中。

關(guān)于順豐嘿店的未來，很多互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者持悲觀論調(diào)，認為其需要沉淀的資金太多，教育社區(qū)居民到嘿店消費的成本太高，而更要命的是現(xiàn)有產(chǎn)品線太單一，在解決產(chǎn)品和用戶需求多樣化問題上跟電商平臺相比并無優(yōu)勢，以順豐的現(xiàn)有營收是否能夠支撐到看到曙光的一刻? 而媒體經(jīng)常引用的數(shù)據(jù)是，2012年順豐營收達200億元，凈利潤12億。業(yè)內(nèi)估算，若按近年順豐平均40%的年增長率計算，2013年順豐凈利潤約16億元，而開4000家店、單店成本按50萬元計算，去年一年的凈利潤將完全被燒掉，而至今順豐已經(jīng)在全國開了2000多家店，那是否意味著今年燒掉了一半的凈利潤?

這種算法本身是以順豐嘿店沒有任何營收作為假想前提的，但實際情況是并不是所有店都是虧損的，而且更為重要的是社區(qū)居民到順豐嘿店寄收快遞的習慣正在養(yǎng)成，嘿客店里除了能收發(fā)快遞之外，提供衣服干洗，話費充值，訂購機票等跟人們生活息息相關(guān)的服務，而未來更有想象空間的是可以直接交納小區(qū)物業(yè)費、水電煤氣費等核心剛需服務。

對順豐嘿店來說，它現(xiàn)在面臨的問題是缺乏實物電商運營的經(jīng)驗，涉及到繁瑣的交易環(huán)節(jié)。在解決產(chǎn)品和用戶需求多樣化問題上能力不足，這也是為什么我們現(xiàn)在看到它店內(nèi)更多只是順豐的少數(shù)自有產(chǎn)品，并無其他商品實物，而體驗跟電商平臺相比無多大優(yōu)勢。此外，隨著移動電商時代的到來，購物的隨機性和即時性越來越強，在產(chǎn)品跟電商平臺相比無差異化的情況下，阿里京東花了這么長的時間才培養(yǎng)起的用戶網(wǎng)上消費習慣如何破?

接著說說以萬科為代表的房地產(chǎn)社區(qū)O2O模式。萬科將所做的社區(qū)配套稱為“五菜一湯”，其中“五菜”包含第五食堂、超市、銀行、洗衣店、藥店五大類與業(yè)主生活休戚相關(guān)的日常生活服務配套，“一湯”是指“幸福街市”(蔬菜連鎖超市)。地產(chǎn)商花樣年也是布局社區(qū)的積極分子。從2002年起，它旗下的物業(yè)管理平臺彩生活集團通過收購物業(yè)管理公司的方式，擴大在社區(qū)的勢力范圍。目前，彩生活服務的社區(qū)有500多個，覆蓋約400萬人口。

作者并不看好這些房產(chǎn)企業(yè)搞的社區(qū)O2O，這是由他們的基因決定的，在過去十幾年時間里，房地產(chǎn)行業(yè)都在享受著集體暴利，整個行業(yè)躺著都能輕松賺錢，社區(qū)O2O作為一個低毛利且很重的行業(yè)，讓他們重兵陳設，顯然太過于理想化。要做好社區(qū)O2O，首先需要跨過的一道坎就是如何實現(xiàn)與房產(chǎn)開發(fā)商和物業(yè)公司的利益博弈。一個簡單的案例是在一些小區(qū)，如果跟物業(yè)關(guān)系不夠好，快遞企業(yè)連門都別想進來，更別說搞神馬O2O了。例如，萬科的幸福驛站就規(guī)定，每代收一 個包裹要向快遞公司收取1元錢;如果超過3天未取件，收件人也要按1元/天的標準支付保管費用。

房產(chǎn)企業(yè)做不好社區(qū)O2O，但卻一定會是個成功的攪局者，由于歷史原因，中國的社區(qū)資源都高度集中在少數(shù)開發(fā)商下屬的物業(yè)公司手里，任何想繞開物業(yè)公司單干的創(chuàng)業(yè)者都是癡人說夢，而且要想去整合全國如此龐大的小區(qū)資源，或許比再造一個阿里電商還難。

接下來再說說第三類草根創(chuàng)業(yè)者。目前這一類的創(chuàng)業(yè)者主要的切入點就是本地化社區(qū)物流配送平臺，利用社區(qū)周邊的商超，以物流配送為主要連接工具，幫助商超解決最后一公里配送難題，降低社區(qū)居民的時間成本。其中最典型的就是社區(qū)001。

對社區(qū)001來說，自建物流肯定需要承擔高額的成本，但它把超市和便利店不愿意干的臟活累活干了，幫他們降低了成本，因此也就能有效綁定商超。解決物流配送只是它商業(yè)模式的一環(huán)，社區(qū)001正在朝著本地社區(qū)電商平臺的方向走，通過控制物流配送由此衍生的商業(yè)價值遠遠超過物流配送成本。

而另外一家社區(qū)O2O創(chuàng)業(yè)團隊愛鮮蜂則走的是輕資產(chǎn)模式，它不設自己的全職配送隊伍，主要是利用了社區(qū)便利店的閑置資源來完成最后一公里的配送。優(yōu)點是風險較低，但缺點是服務無法標準化，服務質(zhì)量較難保障，其他同行復制的門檻也較低，更為重要的是它不能像社區(qū)001一樣跟終端消費者去做互動無法連接更多的商業(yè)服務。

但無論是何種形式切入的社區(qū)O2O，他們需要共同解決的問題是：1.社區(qū)居民的教育成本，目前的社區(qū)居民更多還是中老年人居多，如何讓他們接受這種全新的社區(qū)購物模式需要較高的引流成本;2.商業(yè)模式延伸的能力，如果僅僅是提供最后一公里的基礎物流配送，再加上傭金返點，毛利率也就在10%左右，因此需要在此基礎上為社區(qū)居民延伸更多的個性化服務，例如家政保潔等個性化服務。3.資源整合能力，小區(qū)蘊含著巨大的金礦不假，但物業(yè)公司壟斷下的小區(qū)大多已經(jīng)有非常封閉穩(wěn)定的小區(qū)生態(tài)系統(tǒng)。面對處于絕對壟斷地位的物業(yè)公司，如何成功進駐小區(qū)卻不是一件容易的事，這事關(guān)商業(yè)模式的價值層級。

作者前幾天跟一位來自上海的朋友吃飯暢聊，他是一位在家居領(lǐng)域浸潤了10年之久的作者，去年銷售額過3億，算是極為成功的創(chuàng)業(yè)者。現(xiàn)在他也正跨界做社區(qū)O2O，在聊天中我們有提到這個行業(yè)看似是一片藍海，但跟其他的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)者相比，這個行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者失敗率會更高。擺在創(chuàng)業(yè)者面前最大的困難不是產(chǎn)品而是壟斷所帶來的利益破局。如果未能梳理打通跟上游物業(yè)和開發(fā)商的關(guān)系，沒有深厚的人脈背景，再好的商業(yè)模式和產(chǎn)品都不可能有一統(tǒng)天下的局面。模式、產(chǎn)品、營銷等都可以復制，這個行業(yè)最重要的競爭力反而是創(chuàng)業(yè)者整合資源的能力。