唐皓：小區(qū)無憂三大生存法則

扎根上海一年多的小區(qū)無憂，因為2014年10月的兩則消息，名氣陡增。先是10月初，曾獲億元天使投資的“叮咚小區(qū)”被傳出資金鏈斷裂，北京辦公室關(guān)停，上海團(tuán)隊裁員70%以上。而幾乎同時，小區(qū)無憂宣布完成A輪2000萬美元融資。

叮咚小區(qū)以社交為切入點，擴(kuò)張快速;小區(qū)無憂傾向社區(qū)周邊服務(wù)，步調(diào)謹(jǐn)慎，兩者都看重平臺概念，但結(jié)果迥異。與叮咚小區(qū)不同的是，小區(qū)無憂在個別垂直領(lǐng)域做得風(fēng)生水起，但是它卻不愿意背離平臺這個根本。那么，高舉平臺大旗的小區(qū)無憂能成為社區(qū)商圈一個整合者嗎?

下面是小區(qū)無憂CEO唐皓的口述，《中國企業(yè)家》雜志記者陳曦采訪整理：

創(chuàng)立“小區(qū)無憂”，源于我年少時的社區(qū)情結(jié)：那時街坊四鄰熟悉和睦，小巷里吃喝玩樂啥都有……但隨著經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，人卻變得越來越陌生，小區(qū)也不那么親切了。我就想做一個與社區(qū)有關(guān)的項目，畢竟人終究還是要回歸家庭、回歸社區(qū)。

那是2011年，我還在安居客當(dāng)副總裁。當(dāng)時安居客在移動搜房領(lǐng)域市場份額高達(dá)50%以上，我強(qiáng)烈感受到移動互聯(lián)網(wǎng)的兇猛潮流，很想?yún)⑴c其中。于是，我和三個朋友湊了100多萬，2012年5月成立小區(qū)無憂(2013年下半年我才完全從安居客抽身出來)，就想通過移動互聯(lián)網(wǎng)把各種生活服務(wù)在小區(qū)的場景中連接起來：無論忘帶鑰匙找人開鎖，還是房子臟了請人打掃，或者肚子餓了叫個外賣。

按理說，做垂直是一條看上去更務(wù)實的路，因為平臺相對不容易做成。但我之前在阿里巴巴、安居客工作，兩家都是平臺型公司，創(chuàng)業(yè)時自然而然就想到做平臺，感覺這個方向比較靠譜。

當(dāng)時美國已經(jīng)有Homejoy、care.com等很多新型社區(qū)模式，直接拷貝很簡單，也更容易跟投資人推介。但我們糾結(jié)很久，覺得中國社區(qū)形態(tài)獨(dú)一無二，還是想嘗試不一樣的東西。 現(xiàn)在來看，我們對創(chuàng)新這件事有點刻意了。

生存法則一：拓展高頻次服務(wù) 橫中有縱

我們決定先立足上海，從應(yīng)急服務(wù)(即后來的“上門易”業(yè)務(wù))開始，把小區(qū)周邊維修、開鎖等店鋪信息放到平臺上，商家很樂意，用戶反饋也不錯。一個家政公司通過我們的APP，每天業(yè)務(wù)量翻了四五倍，老板原來騎電瓶車，現(xiàn)在都買上汽車了。我們也意外地收到了錢，把地推與平臺展示一起打包，作為廣告賣給商戶。

但開鎖、修下水道畢竟屬于突發(fā)性低頻事件，用戶當(dāng)時雖然很感激，但之后就將APP收藏起來僅備不時之需。小區(qū)無憂人氣很淡。

一天，我和同事調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在小區(qū)周邊一公里范圍內(nèi)，用戶通常能記起來或有印象的商戶不過一二十家，而實際商戶數(shù)量多達(dá)幾百家，有很多資源小區(qū)居民其實并不知曉。這讓我很興奮，很快小區(qū)無憂增加了一個“享周邊”業(yè)務(wù)，把小區(qū)周邊的商家信息進(jìn)行整合分類放在APP上。

但享周邊跟點評的服務(wù)形態(tài)類似，用戶對這塊業(yè)務(wù)的關(guān)注度和認(rèn)可度沒那么高，而且都市中很多人回家很晚，沒有多少時間去享受周邊服務(wù)。這項中低頻服務(wù)依然沒有喚醒用戶。

后來，我們找到了一個痛點就是“吃”。在這個“民以食為天”的國度，“吃”能帶來很強(qiáng)的用戶黏性。2014年，小區(qū)無憂殺入外賣市場，并以外賣為切入點拓展了“小區(qū)送”業(yè)務(wù)。這為我們帶來了人氣和收入的增長。

現(xiàn)在，通過整合小區(qū)周邊餐廳，我們已經(jīng)與上海一萬多家餐廳建立了外賣合作關(guān)系，其中有付費(fèi)關(guān)系的幾千家，小區(qū)無憂負(fù)責(zé)最后一公里配送，按訂單抽成。如果幫商家拓展了新用戶，也會獲得一定收益。

從信息流擴(kuò)展到物流，跨度很大，一下子就走得很重了。自建物流很復(fù)雜，需要優(yōu)化、重建管理系統(tǒng)，很多創(chuàng)業(yè)公司想都不敢想。某種程度上，我們也是不得已而為之，因為當(dāng)時沒有最后一公里物流做得很好的機(jī)構(gòu)，猶豫再三我們決定自己做。

2014年春節(jié)，我和團(tuán)隊幾個核心成員忙到大年三十，春節(jié)后又提前回來做系統(tǒng)測試。物流對地面運(yùn)營管理和信息系統(tǒng)要求非常高，由此我們增加了兩三個業(yè)務(wù)條線，難度大大增加。

當(dāng)然，我們沒有完全自建物流隊伍，1000多名物流人員中，專職人員不到100人，大部分是兼職，主要是整合小區(qū)里的保安、自由職業(yè)者等閑散資源，購買他們的閑余時間，完成最后一公里配送。配送人員分布在各個小區(qū)，我們采取在線管理方式，通過排班系統(tǒng)給他們派單。同時預(yù)留備用方案，以防緊急情況。

由于兼職人員來源復(fù)雜，為了保證服務(wù)質(zhì)量，我們建立了一個培訓(xùn)制度。每周公司總部提供統(tǒng)一培訓(xùn)，每個片區(qū)會定期安排輔導(dǎo)計劃，同時每天開會總結(jié)。我們付給兼職人員的費(fèi)用比較有競爭力，有些兼職人員的收入能夠占到他們總收入的50%以上，所以他們積極性很高。

“小區(qū)送”如今已成為用戶使用頻次最高的業(yè)務(wù)，一天業(yè)務(wù)量達(dá)到幾千單，在上海外環(huán)內(nèi)覆蓋100多個宅配區(qū)域、約5000個小區(qū)。我們目前的策略是一橫一縱，作為平臺會橫向拓展各種服務(wù)，同時會向小區(qū)送這塊適當(dāng)縱深。

生存法則二：平臺為王 克制細(xì)分業(yè)務(wù)

其實外賣要做到一萬單也不是很難，但關(guān)鍵是它最終能否為公司帶來持續(xù)的核心價值，否則很可能是為他人做嫁衣。一縱一橫，如果縱傷害到了橫，就要調(diào)整。在小區(qū)無憂上，每個細(xì)分業(yè)務(wù)都不應(yīng)介入過深。我們一度比一些垂直外賣機(jī)構(gòu)做得還快還好，而我會有意克制這一業(yè)務(wù)的發(fā)展，讓手下人員剎剎車。

我們曾經(jīng)想把小區(qū)送業(yè)務(wù)分撥出來，塑造成一個獨(dú)立的配送品牌，但考慮到公司不夠大，分割業(yè)務(wù)可能會帶來新問題，索性還是聚焦在一件事上。也有一些外賣電商找到我們，想轉(zhuǎn)接我們物流，但要我們把用戶端去掉。我沒有同意，因為不愿淪為物流商。

如果要做一個平臺，在縱向上做到一定程度就行了，再往深做成這個行業(yè)最專業(yè)的垂直服務(wù)商，那肯定不是我們的初心。

垂直型企業(yè)容易單點突破，但后期品類增加比較困難，平臺型企業(yè)風(fēng)險更多是在前期，要死就死在前期。我們的危險期并沒有過去。坦白的說，當(dāng)垂直企業(yè)前期大力發(fā)展的時候，就會給我們帶來很大的沖擊。

拿外賣來說，“餓了么”就一點沒有克制，這一年多發(fā)展得特別快，你沒法跟它硬頂，只能差異化競爭。它之前不做物流，現(xiàn)在也做了，給我們的業(yè)務(wù)也帶來了影響。不過，餓了么主要以標(biāo)準(zhǔn)外賣為主，核心圈是學(xué)校和寫字樓，但隨著其密度擴(kuò)大自然會輻射到小區(qū)。我們的用戶是基于小區(qū)場景來點餐，很多人并不是天天吃外賣，可能偶爾吃一次。

除了吃飯，還需要買菜買肉等服務(wù)，還有開鎖、修空調(diào)的需求，所以基于小區(qū)場景他們會保留這個應(yīng)用。這還是給我們留下一些空間。后來我們調(diào)研發(fā)現(xiàn)，我們的用戶通過小區(qū)無憂叫外賣更放心——餐館就在他們小區(qū)或單位附近，看得見摸的著。

最近，我們在上海浦東的一些小區(qū)推出了生鮮類產(chǎn)品，但也是鎖定肉類、蔬菜等與居民生活相關(guān)的高頻次產(chǎn)品，未來也不會涉入很多品類。生鮮配送對冷鏈要求很高，我們打算在一些小區(qū)反復(fù)測試后，再逐步推向上海全市。在生鮮產(chǎn)品上，小區(qū)無憂走親民化價格路線，這就與提供中高端產(chǎn)品的順豐優(yōu)選、本來生活等生鮮電商形成了差異化競爭。

商業(yè)其實有多種形態(tài)。這就像傳統(tǒng)商業(yè)既有小的商業(yè)中心，也有垂直專賣店，都做得非常好。在互聯(lián)網(wǎng)中好像沒有空間，實際上從產(chǎn)業(yè)場景來看，這個生態(tài)是百花齊放的，到一定程度自然會出來一個很好的分化和分工。我們也在嘗試在一些領(lǐng)域與第三方垂直電商合作。

這里面存著著誰接誰的博弈問題。你做得好，別人來接你的入口，作為你服務(wù)的一部分;反之你接別人的入口，作為他的一部分服務(wù)。不單要有流量，還要有足夠的商家，并且商家質(zhì)量要足夠好。

我們會不斷增加垂直業(yè)務(wù)，但現(xiàn)在社區(qū)創(chuàng)業(yè)還處于初期階段，有時我們遇到一些商家，本來想接進(jìn)來，但談的過程中這個公司忽然就沒有了。我覺得，一些垂直商家起起落落很快就會見分曉，要找那些靠譜的商家合作。如果上來就擺很高的逼格或者采取非常性感的模式，結(jié)果落不了地也是問題。

生存法則三：加中有減 精選服務(wù)好

小區(qū)無憂現(xiàn)有團(tuán)隊100人，其中技術(shù)人員40多人，主要來自阿里巴巴、騰訊等公司，目前已經(jīng)開通全國56個城市、28萬個小區(qū)，用戶數(shù)超過100萬，每天生活服務(wù)需求匹配量過萬單。過去一年多，我們通過不斷增加新業(yè)務(wù)去試探用戶，試圖探索最有效的結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)線寬度。這個過程很辛苦。

工作量太大很可能意味著生意會失敗，因為人都有邊界和極限，超過這個極限誰都要出問題。所以，做加法的同時，我們也在做減法。過去，小區(qū)無憂會把小區(qū)周圍幾百家商戶幾乎都納進(jìn)來，現(xiàn)在我們會對商家進(jìn)行精選，同時每個商家的品類也做減法，現(xiàn)在已經(jīng)砍掉了20%-30%。這樣可以重點培養(yǎng)那些用戶最關(guān)注的商家和品類。

仍以外賣為例。我們合作的餐廳大概已經(jīng)縮減了40%-50%，一個小區(qū)合作的餐廳少則三十家，多不過五六十家，菜品也減了不少。一般我們會在一個小區(qū)周圍選擇上海菜、四川菜、云南菜、東北菜等不同風(fēng)味的餐廳，以確保類型的豐富性;同時會從一家餐廳差不多100多個菜品中選擇主要熱賣的二三十個菜。我們不需要把餐飲做到像大眾點評那樣全，讓用戶找到小區(qū)周圍所有餐廳、所有菜品，我們只放熱門餐廳、熱門菜。這個過程中，其實也幫用戶做了篩選。

下一步，我們會繼續(xù)做很多減法，讓用戶可以很簡單地做出判斷，或者在做判斷之前，能夠分享到過去數(shù)據(jù)積累的經(jīng)驗。

我們也在縮小客群。之前小區(qū)無憂力圖覆蓋小區(qū)里的三口之家，連老人的需求都考慮在內(nèi)。我們主要想通過信息齊全的社區(qū)小冊子覆蓋老年群體，雖然老人也給我們帶來很多訂單，但畢竟使用APP很難，今后我們決定主打年輕群體，他們才是未來。

目前我們主要深耕上海，上海以外的城市基本上以信息黃頁的形式提供服務(wù)，接下來我們打算向其他城市擴(kuò)張。創(chuàng)業(yè)一年多，我深感小區(qū)形態(tài)繁雜，不同小區(qū)情況不同，城市之間差異更大。一些來自北京的社區(qū)垂直電商，在上海發(fā)展得并不順利，有的甚至繞道南下。

所以，如果按照原來的加法向外擴(kuò)張，帶出去的隊伍復(fù)雜程度很高，我們決定做完減法再出去。我們會把核心業(yè)務(wù)只縮減到幾個，給用戶呈現(xiàn)一個簡單清晰的界面，這樣可以在幾個城市同時落地。至于那些藏在后面的復(fù)雜業(yè)務(wù)，將根據(jù)各地城市的社區(qū)形態(tài)逐步展開。