以Imgur為例 談初創(chuàng)公司的成長

“初創(chuàng)公司”這個詞已經(jīng)被用爛了，以至于我們都不知道它到底意味著什么。有人用它指只有一兩個人有公司，而有的有上萬員工的公司也稱自己為初創(chuàng)公司，那它到底是什么呢?

幸運的是，Paul Graham在好幾年前就說的比較清楚了，如果你不清楚他對“初創(chuàng)公司”的定義，可以看看下面的話：

“初創(chuàng)公司是快速成長的公司。如果僅僅是剛成立，并不意味著就是一家初創(chuàng)公司。初創(chuàng)公司也不一定是科技公司，或要拿到風(fēng)投，或在某一時刻不再是初創(chuàng)公司。它最本質(zhì)性的東西就是成長，我們討論初創(chuàng)公司的標(biāo)準(zhǔn)就是成長。”

Homejoy公司的CEO Adora Cheung的觀點也頗為有趣，但它更多涉及初創(chuàng)公司里的人：

“所謂初創(chuàng)公司，可以是一種心理狀態(tài)。人們加入一家初創(chuàng)公司，放棄了穩(wěn)定的狀態(tài)，以期公司會有巨大發(fā)展，而且會產(chǎn)生重大影響。”

從這種意義上來說，初創(chuàng)公司并不穩(wěn)定，員工以穩(wěn)定換取刺激感和成就感。

這兩種定義相互補充，因為一家初創(chuàng)公司如果并不穩(wěn)定，它要么缺乏增長，要么增長極快。一家初創(chuàng)公司就要快速增長，因此也不會穩(wěn)定。Paul舉了一個理發(fā)店的例子，如果這家店在過去半年每天都有25個客戶，那它的業(yè)務(wù)已經(jīng)很穩(wěn)定了。但如果這家店每天的客戶越來越多，那每幾周或幾個月，它就會改變，以服務(wù)越來越多的客戶。這種情況并不穩(wěn)定，但令人興奮。一般而言，如果公司的成長階段沒什么瘋狂的改變，那就是沒有初創(chuàng)公司的思維。

Paul Graham認(rèn)為成功的初創(chuàng)公司會經(jīng)歷三個階段的成長過程：

1. 最初階段增長緩慢，甚至沒有增長，因為公司在找方向，確定要做什么。

2. 在初創(chuàng)公司明確了如何制造很多人想要的東西，并知道如何獲取那些用戶后，公司會經(jīng)歷快速成長階段。

3. 最初，初創(chuàng)公司會成為一家大公司，增長放緩，部分是因為內(nèi)部限制，部分是因為公司服務(wù)的市場的限制。

Imgur就是一家正在經(jīng)歷快速發(fā)展的公司，特別是在內(nèi)部。在經(jīng)過五年的發(fā)展，擁有1億獨立訪問數(shù)后，它內(nèi)部卻只有12人。最終，它開始錯誤很多好的機會，因為沒有足夠的員工來完成這些任務(wù)。公司也知道，內(nèi)部必須有所增長，來為外部的增長提供支持。但它在早期并沒有招很多人，其中一個原因是，招人很難，而專注于產(chǎn)品工作卻相對簡單。另一個原因是，公司收入有限，找到人也不一定能招進來。

不過這種情況在去年有所改變，Imgur獲得了4000萬美元的A輪融資。然后他們第一件做的事就是招人，一年后，員工數(shù)就萬變了47，基本上每個月新加入3個人。但事實證明，12人的公司與47人的公司有很大不同。整個公司幾乎每3個月就全完全改變，但它也并沒有停止發(fā)展。到今年年底，Imgur將有90人，而公司的產(chǎn)品也需要這么多人。公司的增長也帶來了不穩(wěn)定性，這種情況以后還會加劇。但與增長伴隨的就是不穩(wěn)定。

當(dāng)公司以這種速度發(fā)展時，所有的流程都需要改變，公司內(nèi)部的溝通也變得復(fù)雜，員工的目標(biāo)也有沖突。整個公司會受到各個方向的壓力，很可能就喪失了方向。公司將有更多的會議，更多的觀點，更多的產(chǎn)品，還有更多的爭論和壓力，但時間沒多出來。這一過程很困難，但這就是初創(chuàng)公司，如果它成功了，一切都是值得的。

當(dāng)Imgur開始招更多人時，公司老板也感到很害怕，他會想“如果有更多人，他們該做什么?是否真的有足夠的工作可做?”等問題。答案是肯定的。如果你聘用的是有驅(qū)動力，有激情而且聰明的員工，總會有工作可做。他們會發(fā)現(xiàn)新工作，發(fā)現(xiàn)需要提升的地方。但殘酷的是，招到聰明的人并讓他們做想做的事很難。公司還需要結(jié)構(gòu)和優(yōu)先級，所有人都要朝著同一方向，一個有遠見的方向。

Imgur需要一個能在各種平臺工作的產(chǎn)品，所以它要在iOS，android，前端后端都有人。所有產(chǎn)品都要運作良好，所以公司還需要產(chǎn)品經(jīng)理和設(shè)計。公司還需要優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容，這也需要一個團隊。公司還需要錢，所以得成立銷售和廣告部門。對外，公司還需要推廣自己的理念，這就需要公關(guān)部門。除此之外，還有法律，財務(wù)，會計和人力資源等部門。所以，一個看起來很簡單的產(chǎn)品可能需要上千的人。

不久之后，所有部門都會增長，并逐漸難以控制。亞馬遜CEO Jeff Bezosis有一個“兩塊披薩原則”，即兩塊披薩應(yīng)該夠一個團隊的人吃，如果超過兩塊，那說明團隊的人太多了，應(yīng)該重組。在Imgur，這意味著一個團隊約7個人，每人能得兩小塊披薩。

另外，公司的每個團隊也應(yīng)該像一個初創(chuàng)公司那樣動作，即有一個主管，并配備能讓他們成功的資源。如果是設(shè)計一個產(chǎn)品，則就必須有一個產(chǎn)品經(jīng)理，幾個設(shè)計師，幾個開發(fā)者，團隊主管要懂技術(shù)，并能帶著團隊前進。

這些團隊也必須以任務(wù)為導(dǎo)向，他們有一個共同的目標(biāo)。他們所有的工作時間都應(yīng)該投入到任務(wù)中，并合理運用一切工作。一個公司越大，以任務(wù)為導(dǎo)向的團隊越多，團隊也會越專業(yè)。

在未來一段時間，Imgur會專注于一些基本的事情，有五個方面的工作：

1. 用戶初次使用體驗

2. 基本的用戶保留方式

3. 用數(shù)據(jù)了解用戶

4. 保證內(nèi)容質(zhì)量，并進一步提升

5. 內(nèi)部文化和招聘

以此為基礎(chǔ)，公司有五個臨時的任務(wù)團隊。前四個目標(biāo)有兩個全棧開發(fā)者，一個設(shè)計師，一個產(chǎn)品經(jīng)理。公司整體上的目標(biāo)要分解為眾多明確的小目標(biāo)，而每一個明確的目標(biāo)都是一個團隊的機會，另外，一個明晰的目標(biāo)還可以分成一些小目標(biāo)。

Imgur在今年底會有90個人，員工遍布android，iOS，前端，后端，開發(fā)，銷售，營銷，廣告，公關(guān)，設(shè)計，產(chǎn)品，分析，機器學(xué)習(xí)，績效，社區(qū)支持，法律，財務(wù)，會計，人力資源，招聘及行政等各方面。有些團隊只有一個人，有些有十多個。但這些劃分不會保持不變，一年后肯定又會有更多的團隊。有些大公司還專門有一些團隊，來將內(nèi)部的一些團隊與其它團隊相連接，因為公司大了就很難知道所有人都在干什么。

從上面可以看出，如果公司有了正確的結(jié)構(gòu)和優(yōu)先級，很快就會從小團隊變成數(shù)百人的團隊。從公司外部，甚至是從內(nèi)部來看，你會很可能會問每個人都該做什么。但如果從整體上看，以團隊為單位看，你會發(fā)現(xiàn)每個團隊都有自己的小任務(wù)，整個過程十分復(fù)雜，公司也會變得很龐大。

另外，發(fā)展中的不穩(wěn)定性也是一波一波的。也許突然之間你就會發(fā)現(xiàn)，此前做事的方式完全行不通了，這時該干什么?創(chuàng)造新的流程，開會討論。如果一切順利，工作會繼續(xù)，當(dāng)然你會發(fā)現(xiàn)員工的角色變了，他們在做以前沒做的事，然后你就有了新產(chǎn)品。

這種不穩(wěn)定性的變化會有多少次，持續(xù)多久?這誰都不知道，但一家初創(chuàng)公司應(yīng)該歡迎這種變化。丘吉爾說過，“有所提升就是有所改變，要變得完美就必須經(jīng)常變化。”如果你想讓一家公司成功，那意味著要經(jīng)常有所改變，在很多方面有所提升。這其中會犯很多錯誤，那就要解決它們，在不穩(wěn)定中逐漸完美。