怎樣幫助團隊養(yǎng)成任務管理的好習慣

如果你管理一個團隊，恐怕最大的痛點就是成員的任務遺忘和拖沓。這可不是那種搖搖頭，聳聳肩就算數(shù)的痛點，因為如果你對此無動于衷，長此以往意味著低績效，低競爭力，最終在競爭中落敗。

我們雖然說高績效的員工是被自發(fā)性驅(qū)動，不需要被動管理，總能交付成果。但是，“自發(fā)力”是我們在管理上生造的一個詞匯而已，它背后的根源是這些成員養(yǎng)成了良好的工作習慣。當一件事情成為習慣時，它不僅不需要外力的管控，連自己的大腦都不需要經(jīng)過。

在良好的工作習慣中，任務管理首當其沖，包括及時記錄代辦任務，定期梳理任務列表，更新任務進度，知會任務成員，和準時交付任務成果。史蒂芬·柯維在《高效能人士的七個習慣》中所提到的“要事第一”習慣反映的就是任務管理的原則。但是在習慣尚未建立前，要做到有效的任務管理對于個人來說是非常困難的。David Allen發(fā)明的GTD個人時間管理方法在理論上非常精妙，但也無法彌補習慣建立的鴻溝。美國人統(tǒng)計，只有3%的工作人群能夠養(yǎng)成GTD習慣。

那么，有沒有一個可行的辦法，可以有效地幫助團隊成員集體養(yǎng)成任務管理的好習慣呢?分割線后面藏著的答案也許能夠幫到你。

Nir Eyel在《Hooked》一書中描述了一個習慣建立的心理模型，描述了習慣形成和穩(wěn)定的四個必經(jīng)環(huán)節(jié)，包括Trigger(觸發(fā)條件)，Action(首次行動)，Variable Reward(多樣的獎賞)和Investment(再投資)。(我的中文翻譯結(jié)合了實際意義)。每個環(huán)節(jié)的背后都有人類心理和生理的緣由。無論是好習慣和壞習慣，總是經(jīng)歷了這四個階段而形成并穩(wěn)固。

Eyel在書中用此模型詮釋了為什么有些產(chǎn)品能夠吸引用戶，建立粘性并培育了穩(wěn)固的用戶習慣，例如Google的搜索，F(xiàn)acebook的社交。而有些產(chǎn)品，雖然成功地獲得了大量的高頻度用戶，但隨著時間的推移，這些用戶還是會移情別戀，例如Zynga的游戲，咱們中國的開心網(wǎng)。

借用Eyel的模型，我們發(fā)現(xiàn)一個圍繞心理學精心設計的步驟和方法，同樣可以用來幫助培育團隊的任務管理好習慣，使用這個方法來積極影響團隊成員，要遠比放任個人自己建立習慣要容易成功得多。

在習慣建立的過程中，有兩個重要的元素，一個是頻度，另一個是態(tài)度的改變。通過這兩個元素的增加，到達一定時刻，用戶的行為將無須提醒，用戶做出行為之前已經(jīng)沒有必要思考，甚至如果不進行這個行為，用戶會感到極度不適，就是所謂的養(yǎng)成。

為了促進團隊成員養(yǎng)成任務管理的習慣，團隊Leader可以有意識地進行一些管理行動，來提升行為發(fā)生的頻度，促進隊友對任務管理態(tài)度的改變。

1. Trigger

任務誕生的時刻，是一個常見的習慣外部觸發(fā)器，比如會議結(jié)束形成會議記錄的時刻，會議主持人也許會問“大家都記住自己的任務安排了嗎?” 此時，應當及時讓相應的任務負責人創(chuàng)建任務。明道在軟件設計中甚至安排了一個快捷鍵T，任意頁面均可快速建立一個任務。這個動作讓每個成員嘗試若干次，就有機會讓“會議結(jié)束時刻”這個觸發(fā)器與任務創(chuàng)建動作相聯(lián)系。

除了會議布置任務，有些團隊還通過業(yè)務流程中的訂單、工單等創(chuàng)建任務，這些都相對更加容易通過規(guī)程來建立習慣。

除了一個顯性的事件可以作為外部的觸發(fā)條件，潛移默化地，成員會將建立任務的行動和當時的心理情緒聯(lián)系起來。比如當任務被確認的時刻，大腦中會特定投射出某一種緊迫、確定、責任的感覺，當這種內(nèi)在的心理能夠成為創(chuàng)建任務動作的觸發(fā)器時，成員就有了下意識的行為，習慣就有很大的機會被固定下來。

創(chuàng)建任務的動作是能夠有比較明確的觸發(fā)條件的，而定期梳理任務，及時更新任務進度這些行為則更多依賴外部觸發(fā)條件，比如定時的日程提醒。(比如每個周五晚上的當周任務回顧)。

2. Action

在成員被觸發(fā)任務創(chuàng)建相關(guān)的心理活動時，需要一個極端快速和簡單的方式記錄下來;當被觸發(fā)梳理任務時，最好能夠有一個整整齊齊的現(xiàn)成任務清單用來復盤。處理任務永遠是一件繁重和令人痛苦的工作，因此，簡單和最小化的切入行動很重要。簡化的步驟可以讓成員有最大的機會得到任務管理的回報(第三點要說到的Reward)。

因此，早期可以鼓勵團隊使用簡單的扁平任務列表或者check-list來記錄本人任務，只需要記錄下一個能夠識別任務的簡單標題，這樣在梳理回顧任務進度的時候，可以付出最小的腦力。

當需要在一個任務中分解任務的時候，也可以按照簡單的邏輯快速列舉待辦項。

在建立團隊任務管理習慣的時候，不要一下子推進到復雜的項目管理，令人眼花繚亂的甘特圖，資源表，燃盡圖是絕對不可能讓成員感受到任務管理的美妙的。用簡潔的任務列表，讓成員上手，很快大家就能夠開始嘗到一些甜頭。

3. Variable Reward

人的習慣養(yǎng)成，一定都會通過嘗到甜頭，感受愉悅的過程，哪怕養(yǎng)成壞習慣，也是一樣的。所以，要盡早、盡多地讓伙伴感知任務管理的成果。

在個人版的一些任務管理工具中，完成任務的標記常常被用來大做文章，深受用戶喜愛的“奇妙清單”在用戶完成一個任務時會發(fā)出非常清脆悅耳的叮一聲。有人甚至就是為了聽一聲，故意創(chuàng)建很多小任務。比如我就在寫這篇文章前，在我的清單中加上了這個。

Eyel之所以將這個環(huán)節(jié)命名為Variable Reward，是因為在提升用戶愉悅感的過程中，如果回報總是在預期范圍內(nèi)，它的效應就會日漸減弱。這也是為什么大多數(shù)模式化游戲玩家很快就會失去興趣的原因。在任務管理中，僅僅依靠完成任務的標記過程是不足以帶來持續(xù)的愉悅的。團隊任務協(xié)作中，更好的Variable Reward可能會來自項目負責人對任務完成的評價，所以管理者要積極利用這個過程，通過每次針對性的激勵性評價來鼓舞成員堅持任務管理和溝通。

在團隊任務管理中，更大的成就感來自“任務的共同完成”。所以，團隊leader應當幫助成員有意識地準時完成任務，并及時標記完成?？纯聪旅孢@個明道任務中心視圖，可以想象這個項目的成員得到了多少的成就感。

4. Investment

當愉悅的正反饋持續(xù)循環(huán)后，成員勢必會加深任務管理的使用。正如明道用戶行為的Insights所印證的，活躍用戶的使用度在開始使用的三個月內(nèi)會隨著時間的推移不斷加深。這是因為用戶不僅從好習慣養(yǎng)成中得到了收益，還繼續(xù)投入了自己的時間、精力，積累了任務數(shù)據(jù)在協(xié)同平臺中。當進入到這個環(huán)節(jié)的時候，毫無疑問，團隊已經(jīng)確定地養(yǎng)成了任務管理的好習慣，并開始從中持續(xù)受益。