新加坡 ： 國有資本運(yùn)營的 “ 淡馬錫模式 ”

從最初的投資組合總值僅為3.54 億新元（1 美元約合1.27 新元），到2013 年的2150 億新元，自1974 年成立以來，淡馬錫控股（Temasek Holdings）的股東總回報(bào)率達(dá)到16%，被譽(yù)為國有資本運(yùn)營的典范。

由新加坡財(cái)政部全資擁有的淡馬錫公司，如何能夠?qū)崿F(xiàn)如此高的回報(bào)率？“淡馬錫模式”又可以為國企運(yùn)營提供哪些借鑒？在最近的年度報(bào)告中，淡馬錫是如此闡述他們的治理架構(gòu)的：“除非關(guān)系到淡馬錫過去儲(chǔ)備金的保護(hù)，不論是新加坡共和國總統(tǒng)或新加坡政府——我們的股東，均不參與我們的投資、脫售和任何其他商業(yè)決策。”

董事會(huì)是“防火墻”

對(duì)于企業(yè)的監(jiān)管，新加坡以《公司法》為唯一法源，基本原則是要求公司所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。淡馬錫嚴(yán)格遵循了《公司法》。

淡馬錫董事會(huì)成員一直維持在10 名，除了作為首席執(zhí)行官的何晶在董事會(huì)里充當(dāng)執(zhí)行董事一職外，大部分都是非執(zhí)行董事，甚至是獨(dú)立董事，在公司里沒有股權(quán)，且都是來自于獨(dú)立私營企業(yè)的商界領(lǐng)袖。從去年8 月開始，原世界銀行行長(zhǎng)羅伯特·佐利克也被聘請(qǐng)擔(dān)任淡馬錫董事會(huì)成員之一。

而財(cái)政部代表政府作為淡馬錫的唯一大股東，近幾年來只派出一名股東董事在其董事會(huì)中。淡馬錫的管理層如何運(yùn)作，完全在董事會(huì)的指導(dǎo)之下，不受政府的影響，企業(yè)本身有完全自主的決策權(quán)。管理層則依賴職業(yè)經(jīng)理人專業(yè)的投資實(shí)現(xiàn)股東長(zhǎng)期利益的最大化，實(shí)現(xiàn)國有資本的保值增值。

新加坡國立大學(xué)李光耀公共政策學(xué)院副教授顧清揚(yáng)說，董事會(huì)相當(dāng)于“防火墻”的作用，切斷了政府跟管理層之間的關(guān)系，這樣才不會(huì)政企不分。政府對(duì)淡馬錫的影響主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面派出股東董事，通過參與董事會(huì)的方式知曉企業(yè)的運(yùn)作情況并參加董事會(huì)決策和方針制定；另一方面，淡馬錫和財(cái)政部之間也建立了約機(jī)制，讓政府能夠及時(shí)了解公司績(jī)效，淡馬錫也會(huì)及時(shí)通告政府買賣資產(chǎn)的計(jì)劃。

他說，淡馬錫董事會(huì)中獨(dú)立董事占絕大部分，既減少了股東董事對(duì)董事會(huì)的直接干預(yù)，降低了政府的影響，又通過較少的執(zhí)行董事，有效地將執(zhí)行與決策的責(zé)任嚴(yán)格分開。

根據(jù)淡馬錫最新財(cái)報(bào)公布的信息，淡馬錫團(tuán)隊(duì)共有450 人，來自于23 個(gè)不同國家。當(dāng)董事會(huì)成員的利益與淡馬錫的特定利益有沖突時(shí)，他們會(huì)嚴(yán)格回避。

正是這種權(quán)責(zé)明確的公司管理模式，使得管理層的運(yùn)營更為專業(yè)化，能夠在更加獨(dú)立的環(huán)境下做出投資交易決定。

新加坡國立大學(xué)李光耀公共政策學(xué)院亞洲競(jìng)爭(zhēng)力研究所所長(zhǎng)、公共政策副教授陳企業(yè)則認(rèn)為，淡馬錫董事會(huì)中為數(shù)較多的國際知名權(quán)威人士給公司治理以專業(yè)化的保障， 佐利克加入淡馬錫就是典型案例之一。他說，淡馬錫不僅定期呈交公司的經(jīng)營狀況給這些董事看，董事也會(huì)隨時(shí)隨地要求知道他們認(rèn)為應(yīng)該知道的信息，一旦發(fā)現(xiàn)公司管理層有違規(guī)操作，他們必然會(huì)指出，因?yàn)橄鄬?duì)于報(bào)酬，他們的社會(huì)地位和國際地位更值得重視。

　政聯(lián)企業(yè)不同于國有企業(yè)

在新加坡，對(duì)于國有企業(yè)的定位，前副總理吳慶瑞起名為“政聯(lián)企業(yè)”，即與政府關(guān)聯(lián)的公司——國有企業(yè)往往負(fù)有多重目標(biāo)、多重任務(wù)，但是新加坡的政聯(lián)企業(yè)的唯一目的就是盈利。

新加坡的這些政聯(lián)企業(yè)最初一部分演變于建國初期英軍撤離時(shí)留下的資產(chǎn)，另一部分則來自于政府為了經(jīng)濟(jì)建設(shè)需要發(fā)展起來的一些企業(yè)。它們是在《公司法》下注冊(cè)的企業(yè)，完全按照私人企業(yè)的模式運(yùn)營。

淡馬錫的重要功能之一就是管理政聯(lián)公司。淡馬錫在關(guān)系到新加坡公共服務(wù)的一些政聯(lián)企業(yè)中所占的股份較大。截至2013 年3 月31 日，淡馬錫全資控股的有新科電信媒體私人有限公司、新傳媒私人有限公司、新加坡國際港務(wù)集團(tuán)、新加坡能源有限公司以及豐樹投資私人有限公司，其在星展銀行、新加坡電信、新加坡航空，以及運(yùn)營新加坡公共交通的SMRT 公司也都占有顯著股份。

作為公司的股東，淡馬錫本身不參與這些公司的商業(yè)決策或運(yùn)營。

新加坡航空公司首席執(zhí)行官吳俊鵬在公開場(chǎng)合接受記者詢問時(shí)說，淡馬錫作為新航的大股東，并沒有指派董事參與公司董事會(huì)，董事會(huì)只有他一名執(zhí)行董事，其他都是獨(dú)立董事。盡管是大股東，但淡馬錫在新航的角色與其他股東無異，他們定期拿到股東分紅，他們也并不參與新航的整體管理和運(yùn)作。

顧清揚(yáng)說，在新加坡上市公司公司治理最好的十個(gè)企業(yè)中，大概有七個(gè)是政聯(lián)企業(yè)。淡馬錫對(duì)于政聯(lián)企業(yè)的監(jiān)管，打破了世界上國有企業(yè)的兩大通病——經(jīng)濟(jì)效益不高；或是借助壟斷獲得較高利潤，但是公司治理不好的格局。

“我覺得這歸功于淡馬錫的文化，就是通過放權(quán)，放手讓一些最精明的企業(yè)家把公司的戰(zhàn)略、投資方向把握好，把企業(yè)運(yùn)作好，即‘保持一臂之距’。”在顧清揚(yáng)看來， 淡馬錫放手讓政聯(lián)企業(yè)的商界精英掌舵，而當(dāng)公司出問題時(shí)，能夠適時(shí)問責(zé)，是淡馬錫管理政聯(lián)公司的秘訣所在。

新加坡國立大學(xué)李光耀政策研究院教授陳抗則指出，新加坡對(duì)政聯(lián)企業(yè)建立了嚴(yán)格的退出機(jī)制，也激勵(lì)這些企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得較高收益。“沒有人欠新加坡一口飯吃。”建國總理李光耀曾這樣說。陳抗說，政聯(lián)企業(yè)是要給政府賺錢的，不能賺錢就失去了存在的意義，就允許其破產(chǎn)，這與一些國家保護(hù)國有企業(yè)的操作是不一樣的，新加坡政府絕不會(huì)拿財(cái)政的錢救政聯(lián)企業(yè)。此外，新加坡幾乎所有政聯(lián)公司都在新加坡交易所掛牌上市，對(duì)信息披露、合規(guī)操作等交易所都有一套高標(biāo)準(zhǔn)的要求，這也保障了對(duì)政聯(lián)企業(yè)專業(yè)化、高效和透明的管控。

陳企業(yè)指出，上市企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)公平，作為上市公司這些政聯(lián)企業(yè)既能擁有私人企業(yè)一樣的效率，從國家角度來說又能實(shí)現(xiàn)對(duì)政聯(lián)企業(yè)策略性的控制。

與時(shí)俱進(jìn)的“淡馬錫模式”

在不同時(shí)代背景下，淡馬錫及其相關(guān)的政聯(lián)企業(yè)對(duì)新加坡的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，發(fā)揮著不同的作用。

在1985 年之前，新加坡大型工業(yè)項(xiàng)目發(fā)展需要大量資金，金融、航運(yùn)、航空等行業(yè)中小企業(yè)無力支撐，市場(chǎng)出現(xiàn)失靈，淡馬錫主動(dòng)迎合了國家產(chǎn)業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的需要。

1985 年，隨著新加坡大批工業(yè)項(xiàng)目的完成和成功的產(chǎn)業(yè)升級(jí)，淡馬錫將其旗下的政聯(lián)企業(yè)逐步“私營化”，完成第一次戰(zhàn)略撤資，把其占據(jù)的一些領(lǐng)域退讓給了私人資本和外國資本，促進(jìn)了私營企業(yè)的發(fā)展。

到了2002 年，新加坡的市場(chǎng)已經(jīng)基本成熟，因此淡馬錫完成了從新加坡市場(chǎng)的“戰(zhàn)略撤資”，開始將累積的資本投資到海外，將國內(nèi)的地盤更多讓位給私人企業(yè)。

從此，隨著淡馬錫憲章的公布，在規(guī)范公司治理框架下的“淡馬錫模式”真正成

型。目前，淡馬錫投資遵循四大主題：轉(zhuǎn)型中的經(jīng)濟(jì)體、增長(zhǎng)的中產(chǎn)階級(jí)、強(qiáng)化的比較優(yōu)勢(shì)和新興的龍頭產(chǎn)業(yè)。在這些主題指導(dǎo)之下，淡馬錫在全球范圍內(nèi)尋求有益投資。目前，淡馬錫在新加坡的資本僅占總資本的30%，剩余70%皆投資到海外，中國、澳大利亞和新西蘭、北美洲和歐洲都是它的重點(diǎn)投資市場(chǎng)。

顧清揚(yáng)說，“淡馬錫模式”本身就具有動(dòng)態(tài)性，因此在學(xué)習(xí)借鑒時(shí)應(yīng)深入了解其背后運(yùn)作的機(jī)理和原則，而不能照搬表面做法。他認(rèn)為，私人資本和民間資本是最終推動(dòng)一國經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的長(zhǎng)期可靠力量，國有資本僅僅是中間的過渡階段。

“國有企業(yè)的行為必須以國家的經(jīng)濟(jì)利益最大化為原則，而不是國有企業(yè)本身的利益最大化。當(dāng)市場(chǎng)失靈時(shí)國有企業(yè)要毫不含糊地進(jìn)入私人企業(yè)難進(jìn)入的市場(chǎng)，當(dāng)市場(chǎng)完善時(shí)，也要毫不含糊地退出。”在顧清揚(yáng)看來，淡馬錫正是以國家利益最大化為原則， 完成了兩次所謂的“國退民進(jìn)”，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了國有資產(chǎn)的增值。