初創(chuàng)公司被大公司收購后如何保持獨(dú)立性

導(dǎo)語：創(chuàng)始人辛辛苦苦將初創(chuàng)公司打造出來，終于得到了大廠的青睞，可是他如果還想繼續(xù)將這個公司運(yùn)營下去，那么該怎么辦呢？

去年 12 月，我和聯(lián)合創(chuàng)始人 Todd 把我們的初創(chuàng)公司 Wallaby Financial 賣給了 Bankrate。一夜之間，我們不再是一個九個人的團(tuán)隊(duì)。從進(jìn)一步海闊天空，退一步萬劫不復(fù)的狀態(tài)，成為了在紐約證券交易所估值上 10 億美金，擁有 600 名員工的公司中的一部分。

每一天都發(fā)生著初創(chuàng)公司被收購的案例，對于那些想要保持團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品獨(dú)立性的人們來說，這一天意味著終結(jié)。這對于我們這家初創(chuàng)公司來說也不例外。但是我們還是找到了能在一定程度上保證獨(dú)立性和自治權(quán)的辦法。當(dāng)然，我們也對母公司表示感謝。如果你現(xiàn)在正在考慮出售公司，同時還想在出售了之后還要繼續(xù)運(yùn)營它，那么下面的這些意見值得你好好考慮一下：

1. 了解交易類型

當(dāng)你出售你的初創(chuàng)公司的時候，你也許是在做一次股權(quán)交易，也許你僅僅是在出售公司的資產(chǎn)。如果你是在出售資產(chǎn)，比如你的網(wǎng)站域名或者你的軟件，事實(shí)上，你是在將自己的公司連根拔起，基本上這條路所指的方向不會讓你獲得什么獨(dú)立自治權(quán)。但是如果你如果是在股權(quán)市場上做交易，那么你的公司會以一個子公司的身份繼續(xù)存在，這樣一來就能維持獨(dú)立運(yùn)營公司的基本結(jié)構(gòu)。

2. 了解收購者的心理

Bankrate 在收購小公司上面擁有著一定的歷史，并且往往會給予這些小公司以更多的獨(dú)立運(yùn)營權(quán)。公司相信如果你之前很成功地從無到有地打造了一個公司，那么世界上也許你是最適合將這個公司繼續(xù)打理下去的人選。如果你要落實(shí)你的潛在收購者是不是跟 Bankrate 是一個類型，那么你可以尋找這個收購者之前所做過的并購交易，去采訪一些被收購的對象，看看公司股權(quán)結(jié)構(gòu)圖。曾經(jīng)那些小公司的創(chuàng)始人們?nèi)缃袷欠襁€在整個大公司的持股結(jié)構(gòu)圖上，又或者他們徹底消失不見？Bankrate 旗下的很多公司如今還在被之前的創(chuàng)始人打理著。而與此相反，世界上還有一些公司在收購了小公司之后，喜歡將創(chuàng)始人一腳踢開。

3. 為了刺激公司長期業(yè)績表現(xiàn)設(shè)計的「盈利能力支付計劃」（注：指由于交易雙方對價值和風(fēng)險的判斷不一致，將傳統(tǒng)的一次性付款方式轉(zhuǎn)變成按照未來一定時期內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行支付的交易模式。）

很多人將「盈利能力支付計劃」作為交易的一種對創(chuàng)始人的限制約束，但是這其實(shí)是保證團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)期成功的一種方式。如果你的收購者提出的「盈利能力支付計劃」是在很短的時間里就可以實(shí)現(xiàn)，那么收購者很有可能已經(jīng)準(zhǔn)備好了方案，替換掉之前的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，或者直接放棄掉這個板塊。但是如果他們的「盈利能力支付」計劃著眼于未來，盈利目標(biāo)也是能夠?qū)崿F(xiàn)的，那么你就可以相信自己的公司是在整個母公司的長期規(guī)劃中的，相應(yīng)的公司的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)利也得到了保證。

4. 請確保你有一個「聯(lián)合行動計劃」

俗說說得好：「計劃總不如變化快?！褂行r候，事情總有不盡如人意的局面出現(xiàn)。當(dāng)然你也不想迎來這樣的結(jié)果，但是如果品牌開始逐年呈現(xiàn)下滑態(tài)勢，你應(yīng)該在很早時候就敲定一旦這種情況出現(xiàn)，誰應(yīng)該給誰匯報，雇傭計劃應(yīng)該改變成什么樣，預(yù)算計劃應(yīng)該怎樣調(diào)整，相應(yīng)的一系列的聯(lián)合行動方案應(yīng)該很早就制定下來。

5. 請仔細(xì)的研究報告制度，并且充分做到溝通

我們在并購的過程中很容易遇到這樣一個問題：到底我們該從什么時候，由團(tuán)隊(duì)的哪個部門開始向收購方的領(lǐng)導(dǎo)層匯報工作？是我們初創(chuàng)公司所有的工程師都向遠(yuǎn)在另外一個城市的技術(shù)總監(jiān)匯報嗎？又或者還是初創(chuàng)公司保留原有的負(fù)責(zé)人？是初創(chuàng)公司的 CTO 向初創(chuàng)公司的 CEO 匯報工作呢？還是 CTO 和 CEO 一塊向收購方的 CIO 匯報工作？這樣的問題如果列舉下來紛繁復(fù)雜，無窮無盡，領(lǐng)域涉及運(yùn)營、產(chǎn)品、營銷等多個板塊。如果公司與公司之間的職能沒有劃分清楚，權(quán)責(zé)也是一團(tuán)亂麻，很有可能你會深陷困境。

如果你想在未來保證一個相對獨(dú)立的地位，那么在匯報制度上就得盡可能將你的初創(chuàng)公司作為一個整體來考慮。

6.請友善一些，做好準(zhǔn)備融入大公司的生活

我曾經(jīng)創(chuàng)辦了幾家公司，也曾經(jīng)是某些初創(chuàng)公司的第一批員工，更在世界上最大的公司集團(tuán)中工作過（比如 AT&T）。我知道大公司要求的是什么，比如準(zhǔn)時的費(fèi)用報告，數(shù)不清的會議等等。但是我決定接受這一切。如果你要到了一個更大的公司中做事，你首先需要了解它的公司文化和流程制度，而不要成為一個攪局的混蛋。如果你友善一些，別人也會對你友善。從長期來看，別人會給你更多你想要的自治權(quán)。