一個創(chuàng)業(yè)公司的失敗 迷茫與重生

今天的分享來自于推事本的創(chuàng)始人&CEO張吉峰，他為你講述的是他自己創(chuàng)業(yè)失敗、迷茫與重生的故事。創(chuàng)業(yè)從來不是一條捷徑，其間酸楚冷暖自知。好在一個人的成功從來不是屢戰(zhàn)屢勝而是屢跌屢起。以下是正文，Enjoy:

最近碰到經(jīng)緯的張穎，張穎說推事本的創(chuàng)業(yè)故事挺勵志的，可以寫一寫。此前我們一直埋頭做自己的事情，沒想過我們的經(jīng)歷是一個“勵志”的故事。若是我們的經(jīng)歷能夠?qū)e的創(chuàng)業(yè)者有所幫助或引以為戒，都是一件特別好的事，把我們的故事和大家分享一下。

2011年5月，我在騰訊做了6年的產(chǎn)品經(jīng)理之后離職創(chuàng)業(yè)，迄今已是第4個年頭，大體上經(jīng)歷過失敗，迷茫和重生三個階段。

失敗篇總以為“下個版本”會很棒，然而并沒有

你看到這小標(biāo)題已經(jīng)知道了我們最初的項目的結(jié)局，然而我們的故事并不是以“失敗”開頭的，事實上我們的開局在經(jīng)緯的幫助下進(jìn)行的異乎尋常的順利。2011年我決定從騰訊出來的時候，和經(jīng)緯的Harry和華東一拍即合，我也沒約見其他的VC，從初次接觸到確定大概只有兩周的時間，就這樣開始了我的創(chuàng)業(yè)故事。

倒是這份痛快和信任，讓后來這個項目快進(jìn)行不下去的時候給我很大的壓力，當(dāng)然這都是我單方面的，覺得如果做不好的話，都覺得辜負(fù)了一份這樣的信任。不過這都是后話，言歸正傳。

建團(tuán)隊，找辦公室，注冊公司，開發(fā)迭代，產(chǎn)品發(fā)布……這一系列的事情都在一種既緊張又興奮的狀態(tài)下進(jìn)行，雖然困難重重但都不要緊，覺得創(chuàng)業(yè)嘛，就是這樣子的。

直到幾個月后產(chǎn)品上線，同時在線只有可憐的幾十個人的時候，人就開始冷靜了，原來這事和想象中完全不一樣啊，繼續(xù)調(diào)整，迭代，發(fā)布……，第2個迭代，第3個迭代，第10個迭代，第20個迭代……，我們總以為“下個版本”會很棒，然而期待中的大爆發(fā)始終沒有來臨。到底那些科技媒體上隔三差五就有報道的上線就井噴或者不斷迭代、終于爆發(fā)的故事到底是不是真的，或者是另一個世界的事情?

經(jīng)過2年多的不懈努力，到了2013年的時候，蝸牛電視日活躍大概20萬，在這期間，視頻領(lǐng)域也在發(fā)生很大的變化，我們對這個行業(yè)也有了更加清晰的認(rèn)識：內(nèi)容為王，產(chǎn)業(yè)鏈長，有政策風(fēng)險，小公司玩不轉(zhuǎn)。在2013年5月份的時候，決定把蝸牛電視下線!

不只“埋頭苦干”，也需要“抬頭看路”

我們在這兩年時間當(dāng)中一直只做這一款產(chǎn)品，嘗試了在視頻領(lǐng)域幾乎所有的可能性：從邊看邊聊，觀眾實時語音文字互動，多屏互動，在線直播，機(jī)頂盒，和電視機(jī)廠商的合作，甚至圖像識別和電商的結(jié)合……，其實這之后陸續(xù)有幾位想在這個領(lǐng)域發(fā)展的朋友來問我的意見，我的回答通常都是這樣的“你這些想法，我們以前都做過。建議不要碰”。

過后市場的發(fā)展，證明這決定是正確的。但做一個要停掉的結(jié)論，真的需要2年時間嗎?這個問題實在很難回答。不過我想如果我當(dāng)時能夠不只是“埋頭苦干”，花多點時間“抬頭看路”，我想能夠把這個過程縮得更短些。

丟開“BAT”的思維模式

作為一個典型的BAT背景的創(chuàng)業(yè)者，我覺得BAT背景更像是一個大學(xué)畢業(yè)證：找工作時有用，真正工作了就沒用了。BAT的背景或許會讓你更容易敲開VC的門，然而這之后，你需要徹底丟開BAT的思維方式和做事方式，才能去運(yùn)作一個創(chuàng)業(yè)公司和項目。這個枷鎖可能比你想像的更牢固，所以這并不容易。

我的意思不是BAT不好，事實上我很感謝我分別服務(wù)過5年的華為公司和騰訊公司，前者教會我如何工作，后者帶我認(rèn)識互聯(lián)網(wǎng)。

在充滿不確定的環(huán)境當(dāng)中，把能確定的定下來

當(dāng)我在2013年決定把蝸牛電視停掉的時候，團(tuán)隊內(nèi)部意見不一致，因為2年來，我們一直做一個一款產(chǎn)品，說停就停，大家接受不了。賣掉?還要花時間找買家。為新產(chǎn)品導(dǎo)流?可是我們連下一個產(chǎn)品是什么都不知道。未來雖然充滿了不確定性，然而蝸牛電視的前途不明朗卻是確定的，在這個一充滿不確定的環(huán)境當(dāng)中，先把能夠確定的做一個決定——下線。

迷茫篇有時候你真的沒有把握，但還是要堅持

把蝸牛電視停掉之后，沮喪和迷茫的情緒彌漫著整個團(tuán)隊。經(jīng)緯的Harry在一次電話中問我“還要不要繼續(xù)?”我說“要”。事情就這樣繼續(xù)下去了。

和團(tuán)隊的全部成員在茶館里開了幾次會，討論做點什么。那時候整個團(tuán)隊有11個人，對于做什么項目大家各自的想法都不一樣，討論的結(jié)果最后聚焦在兩方面：一個基于圖片策展的社交產(chǎn)品和一個匿名社交+閱后即焚的產(chǎn)品。我內(nèi)心深處對這兩個產(chǎn)品都不是太有感覺，但團(tuán)隊又不能那么晾著，于是把團(tuán)隊分成兩撥，各做一個產(chǎn)品。一邊做，一邊留意尋找新的方向。這個過程持續(xù)大約有4個月的樣子，這才是整個經(jīng)歷中最黑暗的時候。

有時候你真的沒有把握，但還是要堅持

把一個做了兩年的項目停掉，若是這一絲悲壯的決絕還能給你點安慰的話，對正在做的事情沒有把握，不知道要去向何方，這會讓人更難受。我有那么幾次從辦公室下班回家，一坐進(jìn)車?yán)?，眼淚就流下來，心里對上帝說“怎么會這樣?這也太苦了!”(BTW，我是基督徒。)

對團(tuán)隊實話實說永遠(yuǎn)是個好選擇

當(dāng)公司的狀況真的很糟糕的時候，作為創(chuàng)始人，你可能真的無法激勵你的團(tuán)隊，雖然你知道這是你的責(zé)任，他們需要你的激勵，但你甚至連你自己都激勵不了。你只能和你的團(tuán)隊實話實說“我也不知道怎么辦”，在這個時候，畫餅和講故事都跟耍流氓差不多。

如果你有幾位能夠自我激勵的同伴，算你交到好運(yùn)了

在那個最艱難的階段，公司只有11個人，其中8位都是在公司初創(chuàng)的半年內(nèi)入職的，即便在那個最黑暗的時期，他們依然維持了一個很高質(zhì)量的輸出。在那個期間，我給同事們加了薪，給自己降了薪，真心不是為了留住團(tuán)隊，而是很私心地想，反正是VC的錢(希望經(jīng)緯不會介意啊!)，我不知道這公司還能扛多久，但這些同事們實在是好樣的，沒有必要承擔(dān)我這樣的壓力。

重生篇無論如何，我們來了

迷茫的日子大概持續(xù)了四五個月，倒是都發(fā)了幾個版本，其中匿名社交產(chǎn)品反應(yīng)甚至相當(dāng)不錯。在這期間我一直在留意尋找新的方向。偶然的一個機(jī)會，和一個朋友聊天時候，他說他們公司有100多人每天早上通過微信開晨會，完全可以想象那是怎么樣的一個災(zāi)難。企業(yè)服務(wù)就此進(jìn)入了我的視野。

回想我們團(tuán)隊自己也曾經(jīng)嘗試過許多種免費和付費的協(xié)作工具，都不滿意。為什么我們不自己做一個呢?可以幫人省時間而不是殺時間，我們整個團(tuán)隊的氣質(zhì)也是注重效率和邏輯，沒什么“娛樂精神”，倒是挺適合干這個的!

作為創(chuàng)始人有時候你得“獨裁”

當(dāng)我們團(tuán)隊決定再次轉(zhuǎn)型，從2C的市場轉(zhuǎn)戰(zhàn)面向企業(yè)的Saas服務(wù)的時候，團(tuán)隊中自然會有同事無法接受并且有各樣的擔(dān)心。我在一次會議上苦口婆心地Blabla說了一堆之后，最后堅定宣稱“這是一個決定，我需要你們支持我!”就這樣開始了我們的第二次轉(zhuǎn)型，2014年春節(jié)的時候，“推事本”誕生了。

尊重行業(yè)規(guī)律

SaaS服務(wù)有其自身不同于2C市場的規(guī)律：產(chǎn)品和銷售并重。我們最初的幾個月并沒有意識到這個問題，還是用原有的做2C的線上運(yùn)營的模式來做SAAS服務(wù)的銷售，坐等客戶上門，銷售一直都沒有什么起色。直到后來我們做了調(diào)整，招聘了幾位銷售的大牛加入，同時把運(yùn)營團(tuán)隊的職能向“銷售”調(diào)整，月銷售收入以超過40%的速度遞增。

結(jié)合自身特點

我們團(tuán)隊擅長做產(chǎn)品，推事本的第一個版本是個協(xié)作式的To do list的形態(tài)，演進(jìn)到如今可以根據(jù)企業(yè)自身的業(yè)務(wù)邏輯和數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)來自定義應(yīng)用和功能，功能和模塊也可以根據(jù)企業(yè)自身需要進(jìn)行移植和裁剪，產(chǎn)品迭代和進(jìn)化的速度很快。

“產(chǎn)品基因”幫助我們看待一件事情的運(yùn)作都應(yīng)該“簡單，流暢，合理”。無論公司內(nèi)部的開發(fā)，銷售行為的運(yùn)轉(zhuǎn)、以及客服反饋的模式，都可以被抽象成“簡單的輸入，合理流轉(zhuǎn)、最終輸出”，把機(jī)器能做的全部交給機(jī)器，如此循環(huán)往復(fù)，最終把整個公司行為都變成一種“大產(chǎn)品”，能夠不斷迭代與進(jìn)化。構(gòu)建一個“可編程的企業(yè)”是我們團(tuán)隊自身的目標(biāo)也是我們解決方案的目標(biāo)。

我們進(jìn)入企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域是有很大的偶然性。這讓我常想起，我所服務(wù)過的華為公司的任總曾經(jīng)說過的，華為是因為無知才碰巧進(jìn)入了通信設(shè)備制造領(lǐng)域。

現(xiàn)在企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域現(xiàn)在有多火爆，大家都看在眼里。我們倒并非因為這個領(lǐng)域火爆才進(jìn)入的，但進(jìn)來之后，仔細(xì)去觀察和了解這個市場，愈發(fā)覺得這個市場又大又好玩。“推事本”這一年多以來的市場表現(xiàn)，讓我們無需講故事也不用畫餅，就足以讓我們有這樣的把握——推事本走在正確的路上。這里有令人尊敬的老玩家，相信還會有許多無所畏懼新玩家進(jìn)來。無論如何，我們來了。

這就是我們的故事。