趙大偉“平臺生態(tài)”主題演講：打造產(chǎn)業(yè)領軍企業(yè)的心法與手法

2017年3月11日，和鼎創(chuàng)新董事長、和君咨詢合伙人趙大偉在北京為數(shù)百名上市公司與三板公司高管群體分享了其對于“平臺生態(tài)”的系統(tǒng)認知。在長達四小時的演講中，他以“打造平臺生態(tài)型企業(yè)五部曲”為主線，為企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者群體提供了諸多有價值的觀點和實操案例。

他總結了“打造平臺生態(tài)型企業(yè)五部曲”，分別是：

1）產(chǎn)業(yè)重構

生態(tài)思維，首先是一種產(chǎn)業(yè)思維。任何一個企業(yè)的盈利模式和盈利能力都是基于特定的產(chǎn)業(yè)結構的，對產(chǎn)業(yè)本質與產(chǎn)業(yè)變革沒有深刻洞察的企業(yè)，妄談生態(tài)都是不合適的。

2）平臺賦能

戰(zhàn)略是環(huán)境的函數(shù)，產(chǎn)業(yè)結構的變化與組織效率的訴求推動著企業(yè)平臺化改造。平臺生態(tài)三大戰(zhàn)略范式：水平擴展平臺、垂直整合平臺、創(chuàng)客組織平臺。

3）人才升級

傳統(tǒng)企業(yè)轉型，關鍵在于完成組織升級。企業(yè)組織進化是人性特征演變、經(jīng)濟生態(tài)發(fā)展的必然結果。平臺化組織的4點特征：用戶中心、市場機制、賦能總部、孵化創(chuàng)新。

4）資本加速

打造平臺生態(tài)型企業(yè)必須兼具產(chǎn)業(yè)思維與資本思維。并購整合，成為產(chǎn)業(yè)領軍企業(yè)至關重要的生長方式。并購心訣：產(chǎn)業(yè)為本，戰(zhàn)略為勢，人才為先，金融為器

5）協(xié)同進化

生態(tài)制勝的關鍵在于協(xié)同效應與進化能力。企業(yè)戰(zhàn)略布局的6種協(xié)同效應：用戶協(xié)同、供應鏈協(xié)同、管理協(xié)同、財務協(xié)同、市值協(xié)同、創(chuàng)新協(xié)同。

以下為演講全文（有刪減）：

故事從這頭大象開始（大家不要誤會，我們這個活動不是方便面企業(yè)贊助的）。從前，有四個盲人，沒見過大象，于是他們決定去摸一摸大象。第一位摸到了大象的腿，說大象是一根柱子；第二位摸到了大象的鼻子，說大象是一個管子；第三位摸到大象的尾巴，說是大象是根棍子；第四位摸到大象的身體，說大象是一堵墻。故事名字叫做“盲人摸象”。在當今的商業(yè)亂世中，“盲人摸象”已經(jīng)成為一種綜合征，我們看待很多的事物，都沒有觸及到真正的本質，和故事中的盲人也沒什么兩樣。

什么是生態(tài)？生態(tài)思維，首先是一種產(chǎn)業(yè)思維。如果你對于產(chǎn)業(yè)本質和產(chǎn)業(yè)變革沒有深刻洞察的話，妄談生態(tài)基本上是耍流氓。有人說，老干媽怎么不談生態(tài)？非也。老干媽只是沒有用“生態(tài)”來標簽化自己，但是老干媽依然沿著產(chǎn)業(yè)鏈上下游做了諸多布局。為什么“生態(tài)”這個詞在今天這么火？本質上是因為這個時代連接關系發(fā)生了變化，萬物互聯(lián)的時代，人與人、人與物、物與物，一切都更加高效更加緊密地聯(lián)系在一起?！洞髧绕稹分姓f道：“簡而言之，我們面對的是一個比一百年前更加牽連更加依賴的世界。”

馬云在2016年提出“新零售、新金融、新制造、新資源、新技術”這樣的說法，在央視《對話》欄目也被批的夠嗆。前兩天，有一個全國人大代表，說到“虛擬經(jīng)濟發(fā)展太快，相關法律法規(guī)跟不上，在淘寶網(wǎng)店上已經(jīng)出現(xiàn)了劣弊驅逐良幣的現(xiàn)象，為什么大家不愿意做實體經(jīng)濟？因為前景不明朗，因為創(chuàng)新和做品牌到了最后沒有效益，馬云在這個里面是‘有功勞的’”。你怎么看？是虛擬經(jīng)濟有問題嗎？那么什么叫做虛擬經(jīng)濟？什么又叫做實體經(jīng)濟？大家很多人可能覺得自己是干實體的，把自己當成實體經(jīng)濟，但那些做電商的，他們有沒有把自己當成虛擬經(jīng)濟？難道做金融的就是虛擬經(jīng)濟嗎？難道數(shù)字世界的這些電商就是虛擬經(jīng)濟嗎？服務業(yè)就是虛擬經(jīng)濟嗎？只有制造業(yè)才是實體經(jīng)濟嗎？不是跟大家糾纏概念，而是很多時候我們并沒有把握住事物的本質，做出的決策當然不到位。

馬云的好朋友史玉柱發(fā)微博說到：物質（精神）產(chǎn)品或服務的生產(chǎn)、流通等經(jīng)濟活動，都叫實體經(jīng)濟，淘寶平臺做的是流通環(huán)節(jié)，自然也屬于實體經(jīng)濟。實體不好做，是互聯(lián)網(wǎng)惹的禍嗎？是搞資本的人惹的禍嗎？不是競爭對手打敗了你，而是你的用戶放棄了你，根本上來講，你沒有跟上這個時代的變化而進化。

在座有一些是做零售的企業(yè)家，大家肯定天天都在想，實體門店，未來何去何從？其實道理也很簡單，站在用戶價值角度來思考這個問題。我們思考一下，用戶為什么在網(wǎng)上買東西，有人說是因為“便宜”，有人說是因為“方便”，“便宜”這個理由不會太持久，因為所有的品牌企業(yè)必須要保證其全渠道用戶體驗的一致性，所以“方便”會是非常重要的一個理由，買一袋米，足不出戶，送到家里，確實方便。那我們思考一下有沒有比在網(wǎng)上買東西還方便的場景呢？比如我們在社區(qū)健身房健身，結束之后大汗淋漓，口渴了想買瓶礦泉水，這個時候“淘寶一下”？水還沒送到，人都渴暈過去了。旁邊有個社區(qū)便利店，正好買瓶水就喝掉了，這種場景之下，肯定社區(qū)便利店更為方便。我們再思考一下，用戶除了這個理由會選擇線下，還有什么理由？有人說是體驗，這個體驗分為幾個維度，第一個就是信任體驗，我買一輛汽車汽車，花幾十萬在網(wǎng)上直接下單的決策確實很難，我必須到4S店試駕體驗一下，才能完成這個決策的閉環(huán)，對于一部分品類來講，其實體門店依然有足夠強大的生存理由。再比如，兩個閨蜜逛街，一起看淘寶可能有點別扭，線下的購物中心會是一種選擇。當然，如果你僅僅解決“買得到”這種體驗的話，也沒什么前途，因為用戶要的是“買的爽”。什么樣的業(yè)態(tài)是買得到？百貨大樓。什么樣的業(yè)態(tài)是買的爽？體驗式商業(yè)，得有地方吃飯，有地方托管孩子，有地方看電影休閑娛樂。用戶在哪，門店就在哪，這就是零售業(yè)的基礎規(guī)律，一直沒有變。

不是實體門店沒價值，而是你的實體門店沒價值。電商起家的亞馬遜，也在滲透線下，推出了“AMAZONGO”這種沒有售貨員的自助門店。天貓也試圖推行基于虛擬現(xiàn)實技術的VR試衣間，阿里也在與百聯(lián)合作。馬云提出“新零售”，什么叫新零售？零售產(chǎn)業(yè)的本質一直沒有變，以更合理的投入產(chǎn)出，提供給用戶最好的體驗。很多人對產(chǎn)業(yè)本質缺乏理解，思想搖擺、動作走形自然難免。在把握商業(yè)本質的前提下?lián)肀ё兓?，用新技術，新模式，新思維，去更好地服務客戶，就是“新零售”。

根本不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)淘汰傳統(tǒng)企業(yè)，也不是傳統(tǒng)企業(yè)淘汰互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，而是新商業(yè)淘汰舊商業(yè)，新零售淘汰舊零售。這一點我深有感觸，這幾年一直用傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉型標簽自己，幫助企業(yè)做轉型升級的咨詢服務工作。這個過程中發(fā)現(xiàn)很多人都在質疑所謂的傳統(tǒng)企業(yè)，說XX轉型不靠譜，我就特別想反駁幾句。我們沒必要給企業(yè)打上所謂的“傳統(tǒng)”字眼的標簽，如果你的企業(yè)能夠擁抱變化，你就是新商業(yè)，如果不能夠擁抱變化，就是舊商業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)、BAT，都一樣。就是這么簡單的道理，需要很長時間才能夠被很多人接受和領悟。

講了這么多，只想強調(diào)一個觀點——把握產(chǎn)業(yè)的本質，理解產(chǎn)業(yè)的變化。我們談布局談戰(zhàn)略，如果不站在產(chǎn)業(yè)的角度去思考，很多戰(zhàn)略都是空中樓閣，任何一個企業(yè)的盈利模式和盈利能力都是基于特定的產(chǎn)業(yè)結構，任何一個企業(yè)的價值也都是基于特定的產(chǎn)業(yè)結構。當我們試圖去改變一個企業(yè)的盈利能力或者企業(yè)價值的時候，我們的眼光不能夠僅僅局限于企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)部管理上，局限在一個企業(yè)的供研產(chǎn)銷上，還要把眼光投放到這個企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)結構上。

我們看到的一個個商業(yè)顛覆的案例，本質都是產(chǎn)業(yè)重構命題。一個問題的解決往往在本層級系統(tǒng)里無解，需要到更高一級的系統(tǒng)里才能找到答案。部分傳統(tǒng)企業(yè)遇到的問題，并不是景氣周期的問題，而是產(chǎn)業(yè)重構的問題，如果忽視了產(chǎn)業(yè)重構這樣一個命題，盲目的等待行業(yè)下一個春天到來，很可能是戰(zhàn)略性的誤判。

打造平臺生態(tài)型企業(yè)，必須要從產(chǎn)業(yè)講起。

今天要講的命題，打造平臺生態(tài)型企業(yè)的心法和手法，分為五個部分——第一，產(chǎn)業(yè)重構；第二，平臺賦能；第三，人才升級；第四，資本加速；第五，協(xié)同進化。

第一部分：產(chǎn)業(yè)重構

傳統(tǒng)企業(yè)轉型，本質上是產(chǎn)業(yè)升級帶來的企業(yè)進化問題，你的產(chǎn)業(yè)在升級，你企業(yè)應該怎么調(diào)整，就是這個問題。產(chǎn)業(yè)升級與重構有很多原因，核心是這三大驅動力——科技變革、消費升級、宏觀環(huán)境。今天我們重點講的是科技變革，特別是以互聯(lián)網(wǎng)為代表的智能互聯(lián)技術。

以互聯(lián)網(wǎng)為代表的智能互聯(lián)技術正在日益重構傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。什么叫互聯(lián)網(wǎng)？互聯(lián)網(wǎng)這個概念在不斷進化，早年叫桌面互聯(lián)，把PC聯(lián)在一起，后來可以移動，叫移動互聯(lián)，后來發(fā)現(xiàn)衣服、桌子等實物也可以聯(lián)網(wǎng)，叫物聯(lián)網(wǎng)。我們今天談的“互聯(lián)網(wǎng)”，就是萬物互聯(lián)的概念。從產(chǎn)業(yè)化應用角度，也逐漸由消費互聯(lián)，到工業(yè)互聯(lián)，再到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)。

 產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化有三個趨勢，第一個是數(shù)據(jù)驅動，第二個是用戶中心，第三個是平臺生態(tài)。

1、數(shù)據(jù)驅動。

未來的商業(yè)社會，將建立在數(shù)字空間之上。思考一下你企業(yè)有哪些價值環(huán)節(jié)、哪些功能模塊，如果這些環(huán)節(jié)、這些模塊都變成了在線化的、互聯(lián)化的甚至是智能化的，你的企業(yè)將會變成什么樣？軟銀孫正義說，未來30年內(nèi)，超級智能機器人的數(shù)量將超過人類，屆時將有超過一萬億件物品被接入互聯(lián)網(wǎng)，人工智能在那時候比人腦更聰明。他是這么判斷也是這么做的，很重要的一個動作就是出售了79億美元阿里巴巴股票。然后花了322億美金收購了一家企業(yè)，叫ARM，主要做物聯(lián)網(wǎng)芯片的。

螞蟻小貸，為什么敢宣傳“幾秒放貸”？因為它平臺上沉淀了足夠多有價值的數(shù)據(jù)，貸款的企業(yè)多數(shù)是淘寶平臺上的賣家，這些賣家平時的銷售狀態(tài)、經(jīng)營狀態(tài)、用戶評價狀態(tài)，都是數(shù)據(jù)，都清晰地記錄在冊，只要算法不斷優(yōu)化，自然就更容易判斷你的信用狀況。如果沒有這樣的數(shù)據(jù)你怎么敢?guī)酌敕刨J？

然而，千里之行，始于足下。大多數(shù)的傳統(tǒng)企業(yè)，離人工智能還很遠，離大數(shù)據(jù)很遠，連數(shù)據(jù)都沒有，很多企業(yè)都是這樣，第一步怎么辦？先完成你核心業(yè)務的流程化、軟件化、在線化。如果你自己不知道怎么辦，找一個優(yōu)秀的CIO，這是實實在在的建議。

2、用戶中心。

我們?nèi)ツ杲M了一個企業(yè)家參訪團到紅領交流（當然紅領現(xiàn)在已經(jīng)改名叫酷特了），他們主要做西裝定制。原來西裝定制基本上是貴族生意，“量體裁衣”的成本很高。紅領把生產(chǎn)線改造、流程優(yōu)化之后，可以支持大規(guī)模、批量化做定制化的個性服務。我們可以在手機上打開“魔幻工廠”這樣的APP，輸入我們要的顏色、圖案、型號，然后提交，一周時間，就能夠把你定制的西裝和襯衫送到家里。這就是數(shù)字化帶來的價值鏈重塑，真正的以用戶為中心。

還有這樣一家企業(yè)，叫做三只松鼠。這個企業(yè)我跟它也很有緣分，我四年前寫《互聯(lián)網(wǎng)思維獨孤九劍》的時候，它還是一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)，我把它作為一個創(chuàng)業(yè)案例寫到書里，結果今天它已經(jīng)排隊IPO了。2016年銷售額超過50億，不到5年的時間，有這樣的成長速度，著實難得。三只松鼠為什么做到現(xiàn)在這樣？創(chuàng)始人講了一句話：松鼠跑得快，全靠IP帶。什么叫IP？我們認為IP是一種經(jīng)營理念，是一種文化，是一種價值主張。三只松鼠呈現(xiàn)的是一種生活方式，是一種文化理念，而不是單純的賣堅果，所以它在企業(yè)經(jīng)營的各個維度都植入了這樣的理念，他跟用戶的溝通方式，叫“主人”，給用戶寄送的商品，除了堅果本身之外，還有開瓶器、濕紙巾、垃圾袋，都考慮到了，這叫全程用戶體驗。這樣以用戶為中心的理念，讓松鼠跑出了這樣的速度。

索尼前CEO出井伸之，他講這么一句話，新一代基于互聯(lián)網(wǎng)DNA企業(yè)的核心能力，在于利用新模式和新技術更加貼近消費者、深刻理解需求，高效分析信息并做出預判，所有傳統(tǒng)的產(chǎn)品公司都只能淪為這種新型用戶平臺級公司的附庸，其衰落是不可管理的。

3、平臺生態(tài)。

提到平臺生態(tài)，不得不提這樣一個詞語，叫共享經(jīng)濟。換一句更狠的說法，“互聯(lián)網(wǎng)將肢解所有行業(yè)”。

如何肢解？縱向，去中介化；橫向，去邊界化。互聯(lián)網(wǎng)第一波浪潮，是把用戶和企業(yè)的銷售環(huán)節(jié)連在一起，形成了用戶信息與社交平臺、電商平臺，那么企業(yè)的其他環(huán)節(jié)，比如研發(fā)、設計、生產(chǎn)、原材料采購，是不是都可以再連接一遍？答案是肯定的。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)這一波浪潮，就在不斷地連接企業(yè)的各個環(huán)節(jié)，會誕生B2B的分銷平臺、原材料交易平臺、設計師平臺、生產(chǎn)制造平臺，等等。未來的產(chǎn)業(yè)格局，將從產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈進化為產(chǎn)業(yè)平臺生態(tài)網(wǎng)絡，個性化的環(huán)節(jié)會更加分散，標準化的環(huán)節(jié)會更加集中。

平臺，作為新的市場主體在逐漸崛起。未來的產(chǎn)業(yè)生態(tài)當中，大致會有這么三層平臺，第一層，商業(yè)基礎設施平臺，比如做通信技術、能源技術、數(shù)據(jù)技術等，阿里巴巴馬云說“阿里要成為未來基礎設施的提供者”；第二層，產(chǎn)業(yè)服務平臺，在一個大產(chǎn)業(yè)生態(tài)的服務平臺，比如說這個產(chǎn)業(yè)的供應鏈平臺、這個產(chǎn)業(yè)的金融平臺，韓都衣舍要打造一個電商二級平臺，對接一級平臺應對個性化的互聯(lián)網(wǎng)平品牌做好集成式的服務；第三層，拼創(chuàng)意、拼設計的、拼研發(fā)的創(chuàng)客平臺。

美國知名互聯(lián)網(wǎng)分析師馬克·米歇爾，每年都會發(fā)趨勢研究報告，她曾在2015年報告中提到，2015年全球最大的15家已上市互聯(lián)網(wǎng)公司，都是平臺模式，它們的總市值加在一起達到2.6萬億美元，而這些價值都是過去十年左右的時間成長起來的，隨著基礎設施的發(fā)育、完善和滲透，未來5-10年之內(nèi)不同的領域將會出現(xiàn)更多的百億美金、甚至千億美金的平臺公司。平臺成為產(chǎn)業(yè)運營的核心，以平臺為核心的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，一定程度上取代了以超級企業(yè)為核心的產(chǎn)業(yè)集群。

《經(jīng)濟學人》雜志提到，制造業(yè)未來的競爭是平臺之爭。埃森哲2015年技術報告中提到：基于平臺的生態(tài)系統(tǒng)就是新的賽場。德國國家科學與工程院院長孔翰寧說到，誰控制平臺，誰就統(tǒng)治了未來，最大的贏家也許是那些平臺控制者，任何制造業(yè)大國都應該把實現(xiàn)這一轉變列入議事日程。

未來十到二十年，我們認為是創(chuàng)業(yè)者的黃金時代，機會就在隔行如隔山的山上，誰有能力削平一座山，誰就會獲得一個新認知的定位，誰有能力削平多座山，誰就成為未來制造業(yè)的集大成者，具有更大的行業(yè)話語權和定價權，今天我們津津樂道的互聯(lián)網(wǎng)小霸王BAT，在未來的大產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)形態(tài)當中很可能只是一個基礎應用，一個標配。不要覺得他們怎么樣，三大互聯(lián)網(wǎng)公司的營業(yè)收入加在一起也不如一個華為。而華為，在整個工業(yè)、制造業(yè)當中扮演的角色也沒有那么大。所以我們認為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)革命才剛剛開始。當然，這里的互聯(lián)網(wǎng)是一種技術集成的概念，包含了物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、虛擬現(xiàn)實等。工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)也好，智能制造也罷，都是一個現(xiàn)象的不同視角而已。

第二部分：平臺賦能

戰(zhàn)略是環(huán)境的函數(shù)。很多創(chuàng)業(yè)者的失敗的真實原因是缺乏戰(zhàn)略洞察，本質上對趨勢的判斷和對產(chǎn)業(yè)的洞察。因為我們做戰(zhàn)略咨詢，以前有人問我，什么是戰(zhàn)略？我想了想說，簡單來說，戰(zhàn)略就是選擇，選A還是選B，往前走還是往后走。戰(zhàn)略咨詢的價值是什么？就是幫客戶提高他的選擇效率，別人用一年時間才能做出這樣的決策，才能拍板，我們可能一個月的時間就能拍板決策，剩下11個月都是我們布局和執(zhí)行的時間。

互聯(lián)網(wǎng)時代的游戲規(guī)則：要么生態(tài)，要么融入生態(tài)。打造平臺生態(tài)級的公司，將成為產(chǎn)業(yè)王者的必由之路和必然之選。對于有產(chǎn)業(yè)雄心的企業(yè)家，我們會給出這樣的建議。美年大健康的俞總說：我前段時間一直在思考，像阿里巴巴、騰訊這樣的市值在萬億級的公司，仍能夠保持兩位數(shù)的增長，比很多中小企業(yè)跑得還快，為什么？這就是平臺生態(tài)的力量。

我們總結了三個平臺生態(tài)戰(zhàn)略范式，第一個，水平擴展平臺。第二個，垂直整合平臺。第三個，創(chuàng)客組織平臺。

第一，水平擴展平臺。

我們?nèi)ツ攴樟艘粋€傳統(tǒng)服裝企業(yè)，過去十幾年時間一直以休閑服飾為主。在我們發(fā)現(xiàn)了服裝產(chǎn)業(yè)存在著互聯(lián)網(wǎng)重構機會之后，大家就決定一起孵化這個項目。具體過程不展開，下面談談打造產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)B2B平臺的幾個關鍵思考。

1、整個產(chǎn)業(yè)重構的邏輯是什么？哪個環(huán)節(jié)最容易切入？面輔料交易？分銷？還是品牌？我們認為分銷領域存在巨大的重構與整合空間。

2、做SaaS服務還是做交易平臺？ Saas服務，是一個工具，黏性會高一點，但是離交易比較遠，那就意味著你可能規(guī)模增長沒有那么快。交易平臺，用戶規(guī)模自然會成長很快，兩種模式?jīng)]有優(yōu)劣，取決于產(chǎn)業(yè)狀況，最終都要走向產(chǎn)業(yè)平臺化。

3、撮合還是自營？這個也不必糾結。關鍵是你這種模式能不能給客戶帶來價值。如果你想給用戶提供“多”的體驗，很顯然你要撮合，不撮合不容易上規(guī)模。如果你想給用戶提供“好”的體驗，通過自營模式來嚴格把關供應鏈，就是很自然的選擇。

4、垂直還是綜合？不是垂直沒前途，而是怎么垂直很關鍵。垂直品類不是最關鍵的，最關鍵的是垂直所帶來的用戶價值提升，你必須要對你所經(jīng)營的品類有足夠的了解。

5、盈利模式。基于信息流聚合可以做團購，甚至可以做半自營、自營；基于物流聚合可以做第三方物流；基于資金流聚合可以做第三方金融服務。

6、平臺型商業(yè)模式的兩個基礎規(guī)律。一個是網(wǎng)絡效應，一個是數(shù)字資產(chǎn)。數(shù)字化的環(huán)境之下，邊際成本無限趨于零，網(wǎng)絡效應的存在，邊際收益又不斷增加，邊際效益和邊際成本的無限不交叉使得平臺規(guī)模無限延展。同時由于平臺上信息成本和溝通成本降低，交易成本不斷下降，平臺部分的替代了市場，在平常上形成了化、開放化的大規(guī)模橫向協(xié)作分工。

7、平臺的覆蓋效應。假設產(chǎn)業(yè)未來會出現(xiàn)設計平臺、分銷平臺、制造平臺，哪個平臺可能更有價值呢？很難講，但是要提醒大家的是，我們今天做分銷流通的環(huán)節(jié)，一定要關注工業(yè)4.0，智能制造。只有和工業(yè)界、農(nóng)業(yè)界深度結合、連接，我們的平臺才具有持續(xù)的發(fā)展前景，否則我們的平臺很可能就會消失。

第二個，垂直整合平臺。

對于很多品牌型的企業(yè)，都在紛紛思考如何打造垂直整合平臺，樂視就非常典型。

垂直整合模式，在互聯(lián)網(wǎng)時代，多為基于同一用戶群體的范圍經(jīng)濟模式，這與傳統(tǒng)的價值鏈上下游整合還不一樣。我們服務過的一個客戶，是做戶外運動裝備的，企業(yè)要打造平臺生態(tài)，于是找到我們來梳理戰(zhàn)略。我們發(fā)現(xiàn)，戶外這個主題，是一種基于用戶場景的定位，那么意味著，不僅僅可以賣原來的戶外服裝、裝備，還可以賣戶外主題的旅游產(chǎn)品、甚至體育產(chǎn)品，這個企業(yè)也收購了部分旅游和體育項目。存量的資源也相對比較不錯，在這樣的背景下，我們幫助這家企業(yè)設計了其垂直整合模型，具體不表。這里面講一下背后的思考邏輯。

我們認為垂直整合模式，需要打造這樣四層價值壁壘。

第一層：用戶入口。哪些場景可以接觸到用戶？這些場景必須有效地規(guī)劃和引導。比如線下的門店體系，線上的社區(qū)體系，甚至未來的裝備體系，等等。

第二層：用戶轉化。哪些方式可以增加用戶粘性，有效地促進用戶轉化？比如內(nèi)容運營體系、賽事運營體系、娛樂營銷體系，等等。

第三層：用戶體驗管理中心。需要在整個生態(tài)當中設計產(chǎn)品經(jīng)理這個角色，去為用戶體驗統(tǒng)一負責，并對產(chǎn)品和服務的供應鏈進行嚴格把關。

第四層：生態(tài)系統(tǒng)支持中心。企業(yè)要打造賦能型總部平臺，重點打造戰(zhàn)略與投資并購平臺、人才經(jīng)營與人力資源平臺，以及用戶與數(shù)據(jù)運營平臺。

第三種平臺，創(chuàng)客組織平臺。

某電子行業(yè)上市公司C，2016年全年營業(yè)收入80多億，被稱為珠江三角洲最佳雇主、華南Google。創(chuàng)業(yè)之初公司三位創(chuàng)始人達成了三個共識：

第一，董事長和總裁的支委寧愿空著。每個人的權力都應該是有限的，雖然人們總喜歡享受權力帶來的決定一切的快感，這種感覺很好，但有的時候會聽不到真正的聲音。

第二，創(chuàng)始人股份比例應該持續(xù)下降，天下總有能力比自己強的人，他們愿意讓能力和貢獻超越自己的員工在股份的比例上超越自己，這樣對人才是最好的激勵。

第三，選育人才要適度寬松，管理要簡單化和民主化。

關于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，公司的制度是這樣設計的：

1）如果員工提出一個很好的點子，認為這個產(chǎn)品未來應該會有市場，公司就會提供一個標準的調(diào)研報告，讓他據(jù)此調(diào)研，可以調(diào)動公司資源來做此事。

2）公司戰(zhàn)略規(guī)劃部如果認為調(diào)研合理，就會為他和項目先成立一個事業(yè)部，確保讓產(chǎn)品有一年的銷售。

3）當每個月的盈利都能保障的時候，就會為他成立一個子公司，公司規(guī)定，要先持20%的股份。

4）團隊如果連續(xù)三年都能保持盈利的話，團隊將占60%股份，公司只占40%?，F(xiàn)在這樣孵化出來的子公司有十余個，還有一些正在孵化中。

看完這個案例，我們總結一下，組織平臺化的4個方向。

第一，用戶中心。

第二，市場機制。

第三，賦能總部。

第四，孵化創(chuàng)新。

生產(chǎn)關系適應生產(chǎn)力，自古以來都是。農(nóng)業(yè)社會組織形態(tài)是作坊，工業(yè)社會的組織形態(tài)從工廠到業(yè)主制、到合伙制到公司制，現(xiàn)在是信息社會，信息社會的組織形態(tài)是平臺組織。企業(yè)組織進化是人性特征演變、經(jīng)濟生態(tài)發(fā)展的必然結果。

總結一下，如何選擇企業(yè)自身的平臺生態(tài)的戰(zhàn)略范式？首先，從產(chǎn)業(yè)出發(fā)，審視你的企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)有什么樣的變革趨勢與重構邏輯，基于新的產(chǎn)業(yè)分工體系，設計戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略路徑。產(chǎn)業(yè)是不是會出現(xiàn)數(shù)字化的互聯(lián)平臺？哪個環(huán)節(jié)會出現(xiàn)？這個平臺的邊界在哪里？我們該怎么定位？我從哪里切入？怎么和別人競爭合作？其次，審視當前的組織效率是否最佳？各模塊協(xié)同是否到位？是否有足夠強的創(chuàng)新動力？哪個環(huán)節(jié)可以進行平臺化改造？總部與創(chuàng)客單元如何分工？基于內(nèi)部分工規(guī)則，設計平臺化組織模式。如果你所處的行業(yè)的產(chǎn)業(yè)平臺化趨勢比較明顯，你要優(yōu)先思考這個產(chǎn)業(yè)平臺化該怎么走，然后調(diào)整你的組織適配。如果產(chǎn)業(yè)的平臺化趨勢不明顯，重點思考組織平臺該怎么做。

第三部分：人才升級

德魯克說，一個企業(yè)組織只能在企業(yè)家的思維空間之內(nèi)成長。人才升級，首先是企業(yè)家個人的認知升級，個人認知不升級，轉型無從談起。

和君集團董事長王明夫說，這是個打劫的時代。互聯(lián)網(wǎng)技術為打劫提供了技術上的實現(xiàn)手段，資本為打劫提供了“燒錢”，屌絲逆襲成了萬眾歡呼的佳話，海盜精神成為強悍的、致勝的商業(yè)風格。各行各業(yè)都面臨揭竿而起的打劫者、顛覆者，商業(yè)世界、天下大亂，原來建立的地盤正在受到威脅，原來建立的結構正在受到?jīng)_擊。商業(yè)亂世，一切都在快速變化，而相對穩(wěn)定的戰(zhàn)略和組織，根本無法及時做出反應，只有人，才可能根據(jù)前線的炮聲和戰(zhàn)火，即時判斷、快速反應。無論進攻還是防衛(wèi)，人才再次成為了首要的依靠和指望。大爭之世，一切的競爭都化為人才之爭。原來費盡心思建立起來的組織結構和流程體系，需要解構甚至甩開，否則難以適應當前的人才爭奪、市場變化。這對我們長期以來受到的管理教育，是挑戰(zhàn)，甚至是顛覆。流程化和管控型組織已死、平臺化和生態(tài)化組織誕生。流程森嚴、秩序井然、按部就班的公司，正在失去快速反應能力。野蠻生長、靈活機動、放手人才各自為政各自為戰(zhàn)的公司，卻可能亂中取勝、大獲全勝。在智力勞動領域，這種趨勢已經(jīng)看得很明白了，比如互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)、IT行業(yè)、投行投資資管領域、律師會計師設計師等，不按事業(yè)合伙人的理念、不搞平臺化和生態(tài)化組織，幾乎做不成大公司，歷史上做大了的公司也已經(jīng)很難再hold住。連萬科、家紡、海爾等傳統(tǒng)行業(yè)公司，也意識到不搞事業(yè)合伙人體制已經(jīng)很難再往前走了。

創(chuàng)業(yè)板第一大市值企業(yè)溫氏股份，為什么能有今天？借助互聯(lián)網(wǎng)5.6萬個家庭農(nóng)場聯(lián)合起來，讓農(nóng)村的有能力、有一定財富的人，加盟到溫氏，實現(xiàn)了規(guī)?；?jīng)營，統(tǒng)一飼料、統(tǒng)一養(yǎng)殖標準、統(tǒng)一營銷體系，既解決集約化管理、又解決自主經(jīng)營、責任新性質的問題，5.6萬個責任體自主經(jīng)營，實際就是5.6萬個合伙人，即使干養(yǎng)雞養(yǎng)豬的事情也能創(chuàng)造利潤。

1、人才理念如何升級？

第一，經(jīng)營產(chǎn)品→經(jīng)營人才。

第二，人才管控→人才賦能。

第三，專業(yè)人才→跨界人才。

第四，為我所有到為我所用。

和君常講，老板心中要掛三幅版圖，事業(yè)版圖、組織版圖、人才版圖，如果只能三選一，那就掛人才版圖。

2、人才資源如何沉淀？

HR重要的工作就應該是滿世界找人，一個優(yōu)秀的人才頂兩到三個人甚至十個人，這句話雷軍可能更有感觸，非常值錢的一句話。

第一，構建行業(yè)人才動態(tài)數(shù)據(jù)庫與人才地圖。你要把這個行業(yè)的人才地圖畫出來，這是很重要的。如果你是做體育的，你要知道體育行業(yè)都有哪些人才，分布在哪些公司，什么時候應該把這些人才請過來，短期之內(nèi)他只是在別的公司為你培養(yǎng)而已。

第二，構建人才社群，分層經(jīng)營，與人才持續(xù)互動。和君商學院本身就是一個人才社群，通過商學院的模式，和君與人才之間互相了解，時機合適，就會有人才源源不斷進入和君體系了。

第四部分：資本加速

丹納赫，這是一家世界500強企業(yè)，149位，市值600多億美金。從1986年開始以每年10家到15家的速度進行并購，基本上每個月收購一家公司。目前，丹納赫擁有了近600家子公司，股東的總回報超過700億。丹納赫在股本市場的回報遠遠好于蘋果。30年的時間，丹納赫通過一系列的并購，從一家小型的工藝品公司成為一家大型綜合性業(yè)務集團。

其成長模式是這樣的：

1）對公司現(xiàn)有行業(yè)組合不斷審視，不斷找到朝陽行業(yè)，在前一個產(chǎn)業(yè)走向衰退之前布局下一輪增長；

2）把多個市場進行一起總體分析，在高增長低份額、競爭相對不激烈的細分領域擴張，避開強大競爭對手；

3）挑選、跟蹤、并購朝陽產(chǎn)業(yè)中特定細分市場/利基市場的標桿企業(yè)，要與當前業(yè)務互補，收購后會盡可能保留原來的管理層和團隊，只在財務、管理、技術系統(tǒng)等層面上進行融合；

4）收購完成后，利用DBS文化、工具來提高企業(yè)盈利能力，延緩企業(yè)衰退。

通過實施以上四個步驟，靠優(yōu)秀的業(yè)績，不斷推高市值，然后獲得更多的現(xiàn)金流和更優(yōu)惠的融資，再支撐進行新一輪的并購。

從丹納赫的發(fā)展可以看到，一家公司必須具備產(chǎn)業(yè)和資本兩種思維，形成產(chǎn)融互動。從企業(yè)核心競爭力和股東價值來說，市值是終極指標，營收和利潤只是過渡性指標；利潤做的不好會影響市值，市值的高低同樣也會影響利潤和企業(yè)發(fā)展。丹納赫通過并購與產(chǎn)業(yè)相結合的方式，利用DBS對并購后的企業(yè)進行整合，不斷的推高市值并且產(chǎn)生充沛的現(xiàn)金流，反過來再提高它的市盈率，達到更高的市值，然后有了更多的現(xiàn)金、更低成本的融資渠道，可以再進行下一輪的并購和產(chǎn)業(yè)整合。

現(xiàn)實中多數(shù)上市公司的實際情況是：產(chǎn)業(yè)曲線第一波走得很好，但是能否走出第二波、第三波，至今還看不清楚；相應地，市值曲線曾經(jīng)走得非常好，但由于看不到未來的產(chǎn)業(yè)增長預期，資金開始撤離，曾經(jīng)的高市值往往托不住。因此對上市公司來說，當前的關鍵問題是，第二輪增長的產(chǎn)業(yè)布局是什么？支撐企業(yè)能持續(xù)做出第二波、第三波、第四波持續(xù)增長的組織能力和文化活力是否具備？如果看不到后面的產(chǎn)業(yè)發(fā)展曲線，市值曲線遲早會崩潰掉。而市值萎縮將產(chǎn)生可怕的產(chǎn)業(yè)后果和組織陰影，上市公司從此失去未來。持續(xù)成功的企業(yè)，是在前一輪增長走向衰退之前即開始布局下一輪的增長基礎，待到前一輪增長乏力或衰退之時，新一輪增長已然接力，或蓄勢待發(fā)或步步為營。后一輪增長站在前一輪增長積累的資源和能力基礎上，將走得更高更強，如此形成增長周期的美妙接力。

與產(chǎn)業(yè)發(fā)展曲線對應的是市值增長曲線起初平緩，隨著企業(yè)業(yè)績不斷得到驗證，市值增長曲線開始逐漸變得陡峭，因為大家覺得你這個人不是吹牛，你干的事、夸的?？诙寄軌驅崿F(xiàn)，而且還給你更好的預期，那你干吧，所以資本市場給他更高的預期，市值曲線可以攀升。這就是拿著更高的市值不斷的推動產(chǎn)業(yè)升級，這時候資金、資源、人才都會向你靠攏。當你市值一千億的時候，拿出可以毫不猶豫地拿出50億來邀請頂尖人才，但如果你市值只有10個億，拿出一個億，能請來多少優(yōu)秀人才？

市值是一個企業(yè)生存方式和成長機制，估值溢價水平是企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。市值是企業(yè)競爭的制空權，誰在市值上失勢，誰就將遲早在競爭中百倍。市值是企業(yè)支付能力的發(fā)鈔權，誰更擅用這個權力，誰就將在競爭中贏得先機。

對于有志于打造平臺生態(tài)級企業(yè)，并購整合是至關重要的生長方式。

第五部分：協(xié)同進化。

先看兩個協(xié)同進化的模式。

第一，思科和紅杉。

思科（CISCO），1984年創(chuàng)業(yè)于斯坦福大學，1986年生產(chǎn)出第一臺路由器，讓不同類型的網(wǎng)絡可以互相聯(lián)接，由此掀起了一場通信革命。 1999年在納斯達克上市。市值一度達到5500億美元，超過微軟，雄踞全球第一。紅杉資本，創(chuàng)始于1972年，全球最大的VC，曾成功投資了蘋果、思科、甲骨文、雅虎、Google、Paypal等著名公司。紅杉資本早期投資了思科，在很長時間里是思科的大股東。被稱為互聯(lián)網(wǎng)之王的思科CEO錢伯斯就是當時紅杉委派的。

CISCO真正的強勢崛起，是在上市之后開始的；并購重組，是它神話般崛起的基本路線。IT行業(yè)，技術創(chuàng)新日新月異、新團隊新公司層出不窮。作為全球領先的網(wǎng)絡硬件公司，思科最擔心的并不是朗訊、貝爾、華為、中興、北電、新橋、阿爾卡特等網(wǎng)絡公司的正面競爭，而是顛覆性網(wǎng)絡技術的出現(xiàn)。顛覆性技術一旦出現(xiàn)，自己的帝國就會一夜out、土崩瓦解。

思科必須建立自己的“行業(yè)雷達”與“風險投資”功能，高度警惕，保持對新技術的獲悉。但在實際操作中，對于大量出現(xiàn)的新技術應用，作為上市公司，思科并不適合扮演VC角色，因為這牽扯上市公司的決策流程、公司治理、保密性、風險承受、財務損益等因素。因此，思科需要一家VC與自己配合，共同來完成這個工作任務。

于是，風險基金紅杉，扮演風投和孵化的角色，與CISCO形成戰(zhàn)略聯(lián)盟、結伴成長的關系。

一方面，思科利用自己的技術眼光、產(chǎn)業(yè)眼光和全球網(wǎng)絡，掃描發(fā)現(xiàn)新技術公司，對項目進行技術上和產(chǎn)業(yè)上的判斷，把項目推薦給紅杉投資。

另一方面，紅杉對項目進行投資后，聯(lián)手思科對項目進行孵化和培育。若孵化失敗，就當風險投資的風險。若孵化成功，企業(yè)成長到一定階段，就溢價賣給思科，變現(xiàn)回收投資，或換成思科的股票，讓投資變相“上市” 。

上述過程常態(tài)性地進行，在全行業(yè)里地毯式地展開，于是，思科成了并購大王，方式猶如吸星大法，將行業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新技術和人才，一 個個地整合進來，企業(yè)神話般崛起，直取全球第一。而紅杉成了VC大王，名震IT，收益豐厚。

在這個過程中，新技術公司、思科、紅杉，以及華爾街資本市場，都各得其利。

新技術公司，獲得了VC，贏得了存活和成長；賣給思科，創(chuàng)業(yè)者掙錢，思科的大平臺也更有利于自己技術的創(chuàng)新和廣泛應用；思科，充分利用自己的上市地位，用現(xiàn)金或股票支付，在全社會范圍整合了技術和人才，強化了自己的技術領先優(yōu)勢，造就了產(chǎn)業(yè)上和市值上的王者地位；紅杉，依靠思科的技術眼光和全球網(wǎng)絡，源源不斷地發(fā)現(xiàn)并投資好項目。一旦孵化成功，高價賣出，獲得高額回報，消化投資風險；思科的技術領先和高速成長，成了明星股和大藍籌，拉動了資金的流入和交易的活躍，促進了納斯達克市場的繁榮。紅杉的選項和投資管理能力得到了業(yè)績的證明，資本市場持續(xù)地向紅杉供給資本。

如果你是一個創(chuàng)業(yè)公司，你是否需要選擇一個紅杉這樣的VC以及思科這樣的產(chǎn)業(yè)公司作為你的戰(zhàn)略合作伙伴？

如果你是一個上市公司，你是否需要選擇一個紅杉這樣的伙伴源源不斷地幫你發(fā)掘優(yōu)秀的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項目？

第二，小米生態(tài)鏈。

小米公司創(chuàng)始人雷軍說，我們小米不僅制造優(yōu)質的產(chǎn)品，還“制造”優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)公司。截止到2016年年底，小米生態(tài)鏈已經(jīng)覆蓋數(shù)百種智能硬件設備，投資孵化了77家生態(tài)鏈企業(yè)。2017年生態(tài)鏈企業(yè)銷售額目標為150-200億，2016年生態(tài)鏈企業(yè)的銷售收入超過了100億。

為什么做這個生態(tài)鏈呢？小米生態(tài)鏈負責人劉德說到：“在互聯(lián)網(wǎng)的前兩個階段，都催生出了巨大的公司，這是一個大的趨勢。所以我們認為，IOT時代一定會帶來巨大的機會。基于這樣的一個判斷，又結合小米的實際情況，我們認為，在小米手機的攻堅戰(zhàn)還沒有打完的時候，我們既沒有精力，又沒有人力，也沒有專注度來做IOT，那么，我們是做還是不做呢？經(jīng)過思考，我們決定用投資的模式介入IOT領域。但是，中等規(guī)模以上的公司性價比不高，那么就投資于初創(chuàng)公司，并用投資+孵化的方式來抓住時代趨勢，這是最早的理論基礎。”

傳統(tǒng)公司像松樹，30年才長起來；互聯(lián)網(wǎng)公司更像竹子，一夜春雨就能長起來，3年就能到中等以上規(guī)模。但問題是，竹子并不是安全的植物，單棵竹子可能會在新陳代謝中死掉，但如果成為竹林，根部相連，蔓延生長，那就砍都砍不絕了。小米生態(tài)鏈的投資，就像是在尋找竹筍。這種公司更活性，自身就能完成新陳代謝，所以更安全。

小米生態(tài)鏈的投資標準：

1） 不控股，占比40%以下；

2） 市場空間大；

3） 現(xiàn)有產(chǎn)品存在明顯痛點和不足，存在被改造機會；

4） 產(chǎn)品或方案足夠極致，團隊實力足夠強，技術過硬，用“牛刀”來“殺雞”；

5） 與小米目標用戶群體匹配（1.7億用戶，集中于18-35歲，7成理工男）；

6） 圍繞小米手機產(chǎn)業(yè)生態(tài)布局；

7） 跟小米有共同的價值觀；

小米生態(tài)鏈投資的協(xié)同效應是如何展開的？

第一，共享品牌效應。一旦你貼了小米這個品牌，小米的用戶就會對你有感覺有感情，年輕人都很認可，容易更快地被市場所接受。

第二，共享用戶資源。將近2億的年輕用戶，18歲到35歲的理工男，只要他們喜歡的，就很好賣。

第三，共享渠道資源。小米的電商平臺、米家體系，都可以變成生態(tài)鏈體系的銷售渠道。

第四，共享供應鏈資源。如果你是一個創(chuàng)業(yè)者，想找頂級供應商給你提供配件，可能門你都敲不開，但是小米已經(jīng)把這個供應鏈網(wǎng)絡梳理出來了，你作為小米的生態(tài)鏈的品牌，是完全可以和小米一樣拿到最優(yōu)質的供應鏈資源和最合適的價格。

這就是協(xié)同的價值。“有了這些資源，不能自己獨享，要用來幫助我們的生態(tài)鏈公司，讓他們初創(chuàng)時就具有小米用5年積累下來的品牌優(yōu)勢。這就是為什么我們投資生態(tài)鏈企業(yè)，每個公司只關注一個領域，并把它做到極致，迅速讓這些公司具備領域、行業(yè)優(yōu)勢。”

很多人說，將來這些公司不可控了怎么辦？小米認為，這個并不是問題。小米與生態(tài)鏈企業(yè)之間有階段性利益，如果有一天它掉隊了，那么連階段性利益都沒有了。而如果有一天它建立了自品牌，甚至超過了小米，小米作為股東，享受巨大的投資回報，何樂而不為？核心在于，這是一個經(jīng)過設計的雙重受益的利益機制。“打通后你會發(fā)現(xiàn)，怎么走都是好的。”

如果你是一個產(chǎn)業(yè)公司，你該如何把你的產(chǎn)業(yè)資源開放出來？

如果你是一個創(chuàng)業(yè)公司，你該找到什么樣的產(chǎn)業(yè)公司深度合作？

講一下我們自己，我之前是在和君集團做合伙人，現(xiàn)在響應公司號召做了“和鼎”（微信ID:xsyzhlm）這個和君系企業(yè)，我們的愿景就是希望能夠在幫助產(chǎn)業(yè)公司更好地轉型升級基礎之上，把產(chǎn)業(yè)公司積累的存量產(chǎn)業(yè)資源梳理出來，盡可能幫到更多的創(chuàng)業(yè)項目。

具體做法，我們是這樣思考的：首先，我們會幫助產(chǎn)業(yè)公司梳理戰(zhàn)略與生態(tài)協(xié)同邏輯，設計協(xié)同與利益分配機制，幫助其打造平臺端的商業(yè)系統(tǒng)；其次，基于戰(zhàn)略與協(xié)同邏輯，為產(chǎn)業(yè)公司輸送合適的被并購資產(chǎn)，助力產(chǎn)業(yè)整合；如果時機合適，我們會與產(chǎn)業(yè)公司聯(lián)合設立產(chǎn)業(yè)基金與產(chǎn)業(yè)加速器，投資與賦能早期創(chuàng)新項目，梳理生態(tài)鏈項目的資源協(xié)同邏輯，在產(chǎn)業(yè)資源支持下，讓創(chuàng)業(yè)項目更好成長，也讓產(chǎn)業(yè)公司更好地轉型升級；

企業(yè)做生態(tài)協(xié)同的六個關鍵認知：

1、產(chǎn)業(yè)邊界不等于企業(yè)邊界。

2、垂直整合與分工外包，都有適用條件和適用邊界。

3、核心競爭力是號召生態(tài)圈伙伴組合生態(tài)能力的基礎。

4、專注也是一種達成目的的手段，不能為了專注而專注，也不能盲目專注。

5、模式創(chuàng)新與技術創(chuàng)新并不對立，而是企業(yè)發(fā)展的兩個輪子。

6、唯有成人達己、開放共生的生態(tài)，才更具活力、更可持續(xù)。

打造平臺生態(tài)型企業(yè)，需要具備三點產(chǎn)業(yè)思維。

第一、產(chǎn)業(yè)集中是歷史必然、產(chǎn)業(yè)整合是大勢所趨。

第二，要敢于打破傳統(tǒng)意義上對于“產(chǎn)業(yè)邊界”的界定方式與思維桎梏，基于產(chǎn)業(yè)生態(tài)思想，自定義產(chǎn)業(yè)邊界。

第三，高舉“產(chǎn)業(yè)代表”身份，開展“產(chǎn)業(yè)+某”結合，在全社會范圍內(nèi)調(diào)動資源向你靠攏。

世界將被那些“掌握算法”的人所統(tǒng)治。一個人的認知系統(tǒng)，就是一種算法。

只有當人類發(fā)明了“發(fā)明的方法”之后，人類社會才能快速地發(fā)展。同樣，我們也只有學習了“學習的方法” 之后才能進步。今天，我通過一個管理咨詢師的視角去傳遞我們對于一些商業(yè)現(xiàn)象的思考，希望能夠對大家有所幫助。讓我們一起擁抱變化，把握規(guī)律，升級認知，剩下的交給時間。

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