陳一舟：二次創(chuàng)業(yè)終成正果

    “如果只是從財富的角度出發(fā)的話，這些年來我個人通過投資得到的回報已足夠我退休了。”陳一舟的自評似乎印證著他的二次創(chuàng)業(yè)。熟悉他的人在談起陳一舟時，首先肯定的優(yōu)點總會是“他的投資感覺非常好”。或許這樣的肯定對于一個創(chuàng)業(yè)型的老板來說并不是最愿意聽到的夸獎，因為更多人都更傾向于承認(rèn)自己是個“企業(yè)家”而不是“資本家”。

    發(fā)家　3000萬美元將校友錄賣給搜狐套現(xiàn)

    在陳一舟的履歷表里，盡管Chinaren（校友錄）曾經(jīng)創(chuàng)造的神話至今無人能夠超越，但陳一舟個人的成功卻是從3000萬美元將Chinaren轉(zhuǎn)手賣給搜狐開始的。一個細節(jié)是，Chinaren最早的啟動資金基本上全部來自陳的投資收益，在離開搜狐后，陳也是等到了搜狐股價升至最高點才選擇拋售。

    “就像坐過山車，已經(jīng)到底了又沖上去。”2007年，陳一舟在回憶當(dāng)年那段經(jīng)歷時說，“那時候我非常自信，認(rèn)為自己馬上可以創(chuàng)造一家10億美元市值的公司。”

    但陳一舟這個“馬上就能實現(xiàn)的夢想”一直拖了5年零5個月才最終在軟銀的幫助下被全世界認(rèn)同。

    2002年11月，陳一舟返回中國，以當(dāng)時火爆異常的SP服務(wù)為主營業(yè)務(wù)創(chuàng)立千橡互動。那時候，當(dāng)初和陳一起創(chuàng)辦Chinaren的周云帆和楊寧已把“空中網(wǎng)”做得風(fēng)生水起，同時市場上類似TOM、華友世紀(jì)、三大門戶這樣的先入局者已紛紛完成了在SP領(lǐng)域的跑馬圈地。

    在拿到4800萬美元的風(fēng)險投資之后，陳一舟最終沒有選擇把千橡變成第二家空中網(wǎng)。從現(xiàn)在情況看，陳當(dāng)初的選擇或許是“因禍得福”，但就算是陳本人也不能不承認(rèn)，錯過了SP業(yè)務(wù)最好的發(fā)展時機，也讓陳曾經(jīng)的夢想第一次破滅。

    盡管沒有得到資本市場的承認(rèn)，也沒能為第一期的風(fēng)投帶來足夠神話的回報，但憑借SP業(yè)務(wù)成熟的盈利模式和現(xiàn)金流，千橡在第一時間里為自己贏得了生存下去的機會。而明白“賺快錢不是自己長處”的陳一舟也終于開始重新思考自己未來的事業(yè)究竟在哪里。

    蟄伏　以股權(quán)置換收購“貓撲”重獲關(guān)注

    “我是做社區(qū)出身的，那是我最擅長的事情。盡管那個時候還沒有明確的商業(yè)模式，也沒有想到如今SNS和社區(qū)概念會如此火爆，但我已經(jīng)明白自己能做什么，自己該做什么。”2007年，陳一舟在校內(nèi)網(wǎng)宣布進軍高中和白領(lǐng)市場的發(fā)布會上說，“我不承認(rèn)校內(nèi)網(wǎng)是因為Facebook火起來就開始照貓畫虎，實際上從2002年，甚至是1999年的Chinaren開始，我們就已經(jīng)在這個領(lǐng)域內(nèi)探索了。”

    陳一舟所謂“開始于2002年的探索”是指DUDU.com，這是千橡名下一家韓國風(fēng)格的社區(qū)網(wǎng)站，最終因為“DUDU加速器”和“流氓軟件”的指控而聞名天下。業(yè)內(nèi)人士稱，那時的中國互聯(lián)網(wǎng)沒有多少規(guī)則可言，憑借專業(yè)團隊對技術(shù)的了解，服務(wù)提供商往往能以某些并不怎么道德的方式主動控制用戶的網(wǎng)絡(luò)行為，并將其轉(zhuǎn)化為以流量和“alexa排名”（國際上最權(quán)威的網(wǎng)站排名）為單位的籌碼，用于忽悠股東，或者可能的投資人。

    陳一舟后來回憶說，從最開始，他就意識到這樣的“非常規(guī)操作”不會是長久之計，“總不能再做一個Chinaren吧？那根本不現(xiàn)實，也不是我想做的事情。”

    2004年3月，千橡以股權(quán)置換的形式收購了一家名為“貓撲”的個人網(wǎng)站，當(dāng)時貓撲論壇聚集了大量年輕人，他們在這個打破無數(shù)規(guī)則的虛擬空間里交流分享有關(guān)動漫和游戲，以及IT相關(guān)的信息。由于網(wǎng)站架構(gòu)等方面的原因，只有少量的廣告幫助站長支付已經(jīng)足夠高昂的服務(wù)器與帶寬成本———盡管貓撲當(dāng)時只有兩臺服務(wù)器與60M帶寬。那時，中國互聯(lián)網(wǎng)的第一集團正在經(jīng)歷有史以來最大規(guī)模的復(fù)興，網(wǎng)易股價一路逼近100美元，互聯(lián)網(wǎng)圈開始頻繁復(fù)制包括“中國首富”在內(nèi)的財富神話。

    在這樣的大背景下，一家“二流SP公司”對一家個人網(wǎng)站的收購顯得微不足道———按照一位消息靈通人士的話說，連開新聞發(fā)布會的資格都沒有。

    不過在一年之后，隨著Myspace和Web2.0概念在全球的火爆，千橡旗下的貓撲瞬間成為中國最具Web2.0和叛逆素質(zhì)的公司———源于貓撲論壇上的無數(shù)名詞開始成為中國互聯(lián)網(wǎng)的標(biāo)準(zhǔn)化用語。更關(guān)鍵的是，陳一舟和千橡也因這樣一次收購，重新得到了主流資本市場的關(guān)注。[next]

    擴張　2年多數(shù)千萬美元鯨吞近10家網(wǎng)站

    在完成對貓撲收購后一年零三個月，陳一舟在2005年7月從Accel Partners拿到了1000萬美元的風(fēng)險投資；九個月之后，千橡又獲得來自包括聯(lián)想投資在內(nèi)的四家投資公司總金額為4800萬美元的投資。

    伴隨著風(fēng)投注入的是千橡集團大規(guī)模的擴張行動。知情人稱，那個時候集團旗下的SP業(yè)務(wù)千橡互動依然能帶來可觀的現(xiàn)金流和利潤，但受到政策監(jiān)管和市場飽和雙向影響的無線增值服務(wù)已經(jīng)開始不可避免露出疲軟。

    在國際主流資本市場察覺到這一點之前，所有的SP們都在和時間賽跑，可陳一舟的千橡似乎沒有選擇。

    陳一舟在第一筆融資到位之后的一個月就開始了收購行動。被收購的公司叫做UUME，創(chuàng)始人是陳一舟的校友劉健，他們從美國帶回來一個‘六度空間’的交友理論，意思是任何兩個不相干的人，通過六層關(guān)系網(wǎng)的交叉都能拉上關(guān)系。“自己做肯定來不及了，那就直接買。”大度咨詢總經(jīng)理程天宇說。

    劉健當(dāng)時曾表示，在中國，SNS的概念和市場都還遠遠沒有成熟，“選擇被并購也很合理”。這個預(yù)言在2005年8月變成現(xiàn)實，UUME并入千橡之后，他出任千橡集團COO，主管線上業(yè)務(wù)的運營。

    陳一舟的擴張步伐沒有就此打住，2005年底，知名IT社區(qū)Donews成為千橡旗下財產(chǎn)。

    “在第一次融資時和投資方達成的共識是，圍繞貓撲打造一個Web2.0的社區(qū)群，包括SP業(yè)務(wù)在內(nèi)的所有業(yè)務(wù)都將圍繞在這樣的核心競爭力周圍并為之服務(wù)。”陳一舟說，“實際上‘老二’比‘老大’來說更難成功，如果得不到足夠的資本支撐，會非常辛苦。”

    從2002年回國創(chuàng)業(yè)開始，陳一舟在2年多的時間內(nèi)通過各種方式“鯨吞”了接近10家網(wǎng)站，業(yè)務(wù)范圍涉及當(dāng)時所有的熱門概念。

    裁員　戰(zhàn)線過長導(dǎo)致某些領(lǐng)域撤離太晚

    由于戰(zhàn)線過長，同時旗下所有網(wǎng)站都在同步地推出新產(chǎn)品和新服務(wù)，在一段時間內(nèi)最讓千橡公關(guān)人士煩惱的問題是“沒辦法向記者解釋公司究竟是做什么的”。

    更關(guān)鍵的是，連千橡自己的員工或許都很難回答這個問題，因為產(chǎn)品實在太多，從測試到運營維護到推廣到服務(wù)，幾乎每個環(huán)節(jié)的負責(zé)人都不得不在極短的時間內(nèi)面臨名目繁多并且規(guī)格不一的任務(wù)———已離職的千橡深圳分公司某員工告訴記者，她在不到3個月的時間內(nèi)接受了7款不同產(chǎn)品的推廣任務(wù)，而且“完全沒有重點”、或者“每一個任務(wù)都號稱是重點”，但“沒有一個項目持續(xù)超過2個月”。

    “陳一舟給投資人畫了一張‘眾星拱月’的圖，但最后星星滿天都是，月亮卻找不到了。”程天宇說，“平均用力的結(jié)果成為一種必然，陳有點太執(zhí)著于資本層的擴張，連消化的時間都沒能給自己留出來。”

    擴張留下的隱患在2006年7月中國移動調(diào)整SP政策之后開始顯露出來。由于SP業(yè)務(wù)的收入銳減，千橡瞬間感受到過長產(chǎn)品線所帶來的成本壓力。

    在這樣的背景下，2006年9月26日，千橡官方宣布裁員150人；2006年底，千橡第二次裁員，1/3的員工失業(yè)；2007年初，貓撲近半數(shù)員工接到裁員通知書。2007年2月底，陳一舟在承認(rèn)“裁員結(jié)束”的時候回憶說，自己2006年最大的遺憾是，有些領(lǐng)域撤的太晚，還不夠先知先覺。[next]

    挫敗　40多個賬號換40多個雞腿的尷尬

    實際上陳一舟對于校內(nèi)網(wǎng)最早體會到的是挫敗感。

    2005年12月這家網(wǎng)站上線之后不久，陳一舟就開始與其創(chuàng)始人王興接觸，并透露出收購意圖，并表示將自主開發(fā)5Q校園網(wǎng)參與競爭。但第一階段的談判最終沒能達成一致。2006年暑假期間，千橡自主開發(fā)的5Q校園網(wǎng)和校內(nèi)網(wǎng)發(fā)生了激烈的用戶爭奪戰(zhàn)。陳一舟用的辦法是“到5Q注冊用戶送雞腿”，而王興則選擇了將用戶線上關(guān)系現(xiàn)實化的方式。最終的結(jié)果讓陳一舟無比郁悶———有人在5Q上注冊了40多個賬號之后回到校內(nèi)網(wǎng)上炫耀說，自己獲得了40多個雞腿。

    不過并不擅于資本運作的王興并沒能高興多久。2006年新生入學(xué)剛開始時，在融資問題上到處碰壁的王興幾乎沒有經(jīng)過任何討價還價的過程，在一個月之內(nèi)就將校內(nèi)網(wǎng)賣給了千橡（有消息稱200萬美元，不到2000萬人民幣）。而充分意識到校內(nèi)網(wǎng)用戶價值的陳一舟為了最大程度地避免用戶流失，干脆徹底放棄了自主研發(fā)的5Q頁面，轉(zhuǎn)而將原5Q的用戶導(dǎo)入校內(nèi)網(wǎng)。

    “通常情況下，都是收購方將收購來的資產(chǎn)整合到自己現(xiàn)有的資源當(dāng)中，兩者發(fā)生重疊的時候，被拋棄的往往是買來的資源。”程天宇說，“但這一次陳一舟反過來了，寧愿把自主研發(fā)的資源拋棄掉，不能不說是個英明決定。因為最大程度地保留了核心用戶，校內(nèi)網(wǎng)才在后來與51.com和占座網(wǎng)的競爭中占據(jù)了先機。”

    發(fā)生在千橡和校內(nèi)網(wǎng)之間的故事充分體現(xiàn)了陳一舟性格中矛盾和執(zhí)著的一面。因為2006年9月收購校內(nèi)網(wǎng)的時候，也正是千橡第一輪裁員開始的時候。

    新生　軟銀看中校內(nèi)網(wǎng)“中國Facebook”概念

    “千橡的創(chuàng)業(yè)崎嶇之路還很漫長。”上周，陳一舟在個人博客中就獲得巨額融資事件感慨說，“未來兩年，我們會很難受。但我們會堅守這個陣地，不管最終勝利是哪一天，我們堅信校內(nèi)網(wǎng)會成功，千橡會成功。”

    按照時下最流行的解釋，軟銀的孫正義之所以如此大方，很大程度上也是因為看重了校內(nèi)網(wǎng)“中國Facebook”這個概念，所以第一期的1億美元投資將被用于校內(nèi)網(wǎng)的建設(shè)和擴張。因為在微軟和李嘉誠把這家公司的市值炒到150億美元的今天，F(xiàn)acebook已經(jīng)成為全球互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域內(nèi)最值得VC期待的下一個神話。

    “互聯(lián)網(wǎng)對人類社會最根本的改變是什么？是溝通方式的改變。”陳一舟說，“而SNS對互聯(lián)網(wǎng)最根本的改變是什么？同樣是溝通方式的改變。校內(nèi)網(wǎng)為什么有價值，就在于這里。真實的SNS是無線互聯(lián)網(wǎng)上最大的應(yīng)用。它和搜索、門戶將是一個級別的應(yīng)用。美國前10大網(wǎng)站中有4個是SNS，中國也正在發(fā)生。而隨著手機和數(shù)碼相機的普及，這個速度正在加快。”

    “就像當(dāng)年視頻泡沫一樣，SNS在中國依然有很多泡沫。”陳一舟說，“盡管很多小公司并沒有成功的機會，但是投資人依然會給他們一點錢讓他們試試。他們的嘗試會消耗我們的資金，所以我們需要準(zhǔn)備足夠多的錢和他們耗下去。我們不想燒錢，可是我們沒辦法阻止別人燒錢，我們惟一的辦法就是，用最小的火，慢慢地把對方燒死。”