歐萊雅蓋保羅：艱難時期創(chuàng)新，更易領(lǐng)先對手

　　銷售業(yè)績大踏步倒退!2008年底以來，眾多中國企業(yè)歷經(jīng)了金融海嘯最直接的洗劫。

　　在這場經(jīng)濟下滑中，有一家公司業(yè)績卻保持了穩(wěn)步增長，它就是歐萊雅中國區(qū)。2008年歐萊雅集團在中國大陸實現(xiàn)銷售69.52億元人民幣，較2007年同比增長27.7%。這是該公司連續(xù)第八年在中國實現(xiàn)兩位數(shù)增長。即使是眾多企業(yè)銷售急墜的2009年第一季度，歐萊雅中國依然保持了超過兩位數(shù)的增長率，成為歐萊雅集團在全球的第七大市場。

　　2009年是歐萊雅集團創(chuàng)立100周年。這家世界上最大的化妝品公司，2008年全球銷售額達175億歐元，業(yè)務(wù)活動遍及全球130多個國家和地區(qū)，在世界各地擁有63000多名員工和40家工廠。

　　百年基業(yè)，長贏基因是什么?歐萊雅中國區(qū)總裁蓋保羅(Paolo Gasparrini)先生，20世紀90年代領(lǐng)導歐萊雅巴西公司成功戰(zhàn)勝過巴西經(jīng)濟危機，他的危機戰(zhàn)法對歐萊雅中國逆勢成長有何幫助?作為《經(jīng)理人》本期客座總編輯，蓋保羅先生與本刊展開了精彩對話。

　　多元化金字塔

　　《經(jīng)理人》：建立可持續(xù)的發(fā)展模式，是很多中國企業(yè)家的夢想?！督?jīng)理人》第四期雜志的客座總編輯、著名家電企業(yè)格蘭仕公司創(chuàng)始人梁慶德先生提到，他現(xiàn)在的目標“不是百強企業(yè)，而是變成百年基業(yè)”。2009年是歐萊雅創(chuàng)立100周年，可謂真正的百年老店。以您的理解，歐萊雅依靠什么經(jīng)久不衰?

　　蓋保羅：創(chuàng)新、團隊、重視消費者和社會責任，是企業(yè)基業(yè)常青的關(guān)鍵。此外，歐萊雅能不斷發(fā)展，我認為，在于其獨特的商業(yè)模式，可以概括為四個多元化：

　　一是美麗文化多元化。歐萊雅經(jīng)營的是美的事業(yè)。世界上有各式各樣的美，必須包容并蓄。我們的產(chǎn)品，目標是幫助不同地域的消費者，實現(xiàn)不同品位與風格的美。比如，蘭寇詮釋的是法國之美，美寶蓮紐約詮釋的是美國之美，GIORGIO ARMANI詮釋的是意大利之美，植村秀詮釋的是日本之美，羽西和小護士詮釋的是中國之美。

　　二是品牌多元化。歐萊雅建立了從底端到高端，不同層次的化妝品，從金字塔的塔基到塔尖，不同層次的消費者，都能在里面找到適合自己的產(chǎn)品。僅僅是在中國區(qū)，就有16個品牌。[page]

　　三是價格多元化。任何一個社會階層的人士，都能消費得起我們不同價位的產(chǎn)品。

　　四是渠道多元化?？煜芬莱晒?，必須擁有全面而完整的銷售渠道。通過百貨商店、超市、大賣場、化妝品專賣店、免稅商店、發(fā)廊、藥房及郵購等渠道和方式，消費者總是能便捷地買到我們的產(chǎn)品。

　　由四個多元化組成的商業(yè)模式背后，是一支穩(wěn)定的管理團隊。100年來，歐萊雅集團僅僅經(jīng)歷了5位CEO，這在百年老店中，是比較少見的。這種內(nèi)生式、穩(wěn)定的CEO培養(yǎng)機制，保證了歐萊雅商業(yè)模式的可持續(xù)發(fā)展和戰(zhàn)略的連貫性。[page]

　　多品牌布局

　　《經(jīng)理人》：您提到品牌多元化，有一個現(xiàn)象：中國不少企業(yè)做單一品牌時，發(fā)展很好。實施多元化品牌戰(zhàn)略后，高中低混淆，品牌形象模糊不清。歐萊雅在多品牌管理方面，有些什么獨到的經(jīng)驗?

　　蓋保羅：首先是嚴格的品牌區(qū)隔，按照不同的身份、不同的品位、不同的生活方式、不同的審美風格細分市場，針對不同的市場提供不同的品牌和產(chǎn)品，嚴格避免互相混淆;其次是良好的品類管理組織架構(gòu)，歐萊雅中國設(shè)有大眾化妝品部、高檔化妝品部、專業(yè)美發(fā)品部、活性健康化妝品部，根據(jù)品牌的不同檔次或?qū)I(yè)性，將16個品牌歸口到四大部門，由專業(yè)的品牌經(jīng)理負責運作。在渠道上，也做良好的區(qū)隔劃分。這保證每個品類品牌運作的專業(yè)性和獨立性，避免運作模式同質(zhì)化?？梢哉f，我們的一個品牌就是一個小公司。

　　《經(jīng)理人》：歐萊雅強大的市場調(diào)研能力，是建立品牌第一步。但是，消費者的需求多種多樣，眾口難調(diào)，市場調(diào)研如何指導產(chǎn)品研發(fā)?

　　蓋保羅：我們進入中國第一天起，就不惜成本地開展消費者調(diào)研，我們的工作就是傾聽，了解消費者使用化妝品中的問題，了解他們希望什么產(chǎn)品解決什么問題，然后拿到實驗室開發(fā)。中國很大，不同生活習慣，不同地域，人的發(fā)質(zhì)、皮膚都不一樣，對化妝品有不同的需求。因為眾口難調(diào)，所以我們針對不同細分市場，開發(fā)不同品位的產(chǎn)品，不是期望一個品牌滿足所有需求。

　　《經(jīng)理人》：那么，金子塔底的產(chǎn)品，是否意味著功效要差些?

　　蓋保羅：產(chǎn)品品質(zhì)和性價比非常重要。消費者花25元買卡尼爾，包裝肯定沒有蘭蔻奢華，但品質(zhì)和功效必須保證，能解決消費者的問題。這有點像買車，不能說買很貴的勞斯萊斯好，但買個便宜車就可以半路拋錨，這是不對的。

　　逆勢戰(zhàn)法

　　《經(jīng)理人》：我知道您20世紀90年代在擔任歐萊雅巴西公司總裁時，1990年曾經(jīng)遇到過巴西嚴重的危機。那時候，巴西的個人和社會購買力一落千丈，歐萊雅巴西公司一連15天沒有接到一張訂單，公司的現(xiàn)金存量從750萬美元跌落到了可憐的40萬美元。已在巴西運行了35年、擁有近300名員工的歐萊雅公司頓時處在了風雨飄搖之中。對這樣的危機，您是如何應(yīng)對的?

　　蓋保羅：我當時經(jīng)過短暫的深思之后，緊急召集公司管理委員會開會，特別是與巴西當?shù)氐墓芾砣藛T商討對策，并迅速作出決定，宣布立即停止一切會務(wù)旅行，嚴格控制任何形式的資金支出，以確保公司的現(xiàn)金不會馬上枯竭，因為有限的現(xiàn)金就是“戰(zhàn)時的彈藥”。[page]

　　《經(jīng)理人》：僅僅保證現(xiàn)金不斷流還不夠，您如何開源?

　　蓋保羅：主要是調(diào)整公司的日常業(yè)務(wù)運作的方式，特別是公司的營銷方式，縮短每次促銷的期限，并根據(jù)不斷變化的市場狀況，實行短、平、快的決策和作業(yè)方法。依靠這種方式，我率領(lǐng)公司艱難地熬過了在巴西的第一年。

　　《經(jīng)理人》：經(jīng)過高通脹和政策折騰，20世紀90年代巴西很多當?shù)毓竞屯鈬髽I(yè)紛紛倒閉，歐萊雅巴西公司為何幸免?

　　蓋保羅：當時我并沒有讓暫時的危機擋住了視線，而是號召員工始終嚴把產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)，嚴格保護品牌在消費者心目中的形象。即使在民眾因恐慌而搶購一切商品時，歐萊雅巴西公司也決不在質(zhì)量上有所妥協(xié)。依靠這個策略，艱難地保住了實力和市場份額。

　　《經(jīng)理人》：當時迫于形勢，歐萊雅在兩年多的時間里無法按計劃在巴西上市新產(chǎn)品。您當時甘心這么無所作為，坐以待斃嗎?

　　蓋保羅：我只能力圖變壞事為好事，要讓危機為我所用。經(jīng)與管理委員討論，公司決定在業(yè)務(wù)緩慢之際，對公司員工進行一輪系統(tǒng)的、全方位的培訓。與此同時，我們還以危機為例，現(xiàn)身說法，在公司內(nèi)大力開展團隊精神建設(shè)，并傾力疏通公司的內(nèi)部溝通渠道。上述做法，我們概括為“埋頭苦練內(nèi)功，為明天練好肌肉”。

　　《經(jīng)理人》：回過頭看，這次戰(zhàn)勝危機的經(jīng)歷，給了您怎樣的啟示?

　　蓋保羅：我的經(jīng)驗是，作為一個公司的主管，在危機降臨時必須要處驚不亂，決不能驚慌失措。否則，很有可能對情勢判斷錯誤，作出片面甚至錯誤的決定。同時，公司領(lǐng)導必須嚴格掌控局面，依靠并信賴核心成員，在信息不充分的情況下迅速作出對策。面對危機，如果遲遲不決，那么將貽誤戰(zhàn)機，可能會導致公司倒閉等非常嚴重的后果。[page]

　　《經(jīng)理人》：在巴西的經(jīng)驗，對您克服當前中國的經(jīng)濟低谷，有什么幫助?

　　蓋保羅：在巴西的勝利，使我更加相信，自己有可能戰(zhàn)勝新的危機。越艱難，越創(chuàng)新，越能領(lǐng)先對手。在本輪危機中，我們推出新產(chǎn)品從容多了。比如，過去大家覺得護膚是女性的事，男性鮮見護膚。事實上，截至2008年，我們在中國推出了五個品牌的男士系列護膚和美容產(chǎn)品，這是因為，隨著生活水平提高，男士更重視自己的外觀。去年，美寶蓮品牌在全球的第一款護膚產(chǎn)品也在中國推出。在艱難環(huán)境中，開發(fā)出具有吸引力的產(chǎn)品，是超越競爭對手的利器。

　　《經(jīng)理人》：在2008～2009年的經(jīng)濟危機中，您如何調(diào)整自己的管理方式?

　　蓋保羅：經(jīng)濟形勢好的時候，公司就像一艘在風平浪靜的公海上巡游的航船，只需設(shè)定自動擋，定速巡航就可以了。經(jīng)濟形勢不好，船長就必須站在船舷邊，需要密切關(guān)注行情，眼觀八方，緊密跟蹤整個公司，每個品牌，跟蹤每月、每周、每日的銷售變化，盈利情況。要隨時根據(jù)形勢或好或壞的變化，迅速調(diào)整。

　　《經(jīng)理人》：歐萊雅在中國共有16個品牌的業(yè)務(wù)，在衰退中，業(yè)績表現(xiàn)肯定有差異。對業(yè)績表現(xiàn)不好的高層經(jīng)理，您怎么辦?

　　蓋保羅：這就好比家里有16個孩子，這個孩子聽話些，那個孩子調(diào)皮些，這個很能干，那個進步慢，再正常不過。危機中，消費者變得更挑剔，某個品牌表現(xiàn)沒那么好，完全有可能。歐萊雅總體來說是非常成功的。如果說有哪個品牌出現(xiàn)問題，我們發(fā)現(xiàn)之后，會馬上坐下來討論，一起來分析困難出現(xiàn)的原因，有幾種解決方案。第一時間處理，最高等級的反應(yīng)速度，更緊密的溝通，是關(guān)鍵的關(guān)鍵。[page]

　　《經(jīng)理人》：經(jīng)濟面臨不確定性，很多公司都在大力削減成本，企業(yè)運營、產(chǎn)品研發(fā)、品牌推廣、渠道、人力等成本，哪些是剛性成本不能減?

　　蓋保羅：危機時候，必須判斷輕重緩急，知道怎樣取舍，絕不能犯錯誤。歐萊雅是科學家創(chuàng)立的，我們認為研發(fā)投入是不能減的，所以盡管在危機之中，歐萊雅中國一如既往，擴大在浦東的研發(fā)中心。人力資源投入也不會減，我們不希望盲目擴張，特別是招聘時必須確保新雇員將來每天都有事可做，千萬不能人浮于事。否則，遭遇經(jīng)營突然困難時，公司將不得不面臨裁員的壓力。危機關(guān)頭裁員將導致公司上下人心惶惶。

　　《經(jīng)理人》：很多企業(yè)第一刀就砍市場經(jīng)費，這樣對嗎?

　　蓋保羅：化妝品這樣的消費品行業(yè)，宣傳非常重要，包括廣告投入和終端渠道投入。行業(yè)特點決定了宣傳推廣投入，至少要保持穩(wěn)定不減。

　　《經(jīng)理人》：如今，進軍二三四線市場，下鄉(xiāng)開拓新市場，是很多企業(yè)躲過危機的策略方向，歐萊雅作為一家跨國企業(yè)，如何判斷這個新市場?

　　蓋保羅：這個市場慢慢在發(fā)展，我們一直在觀察，但因為物流、配送等很多原因，前幾年沒有把腳伸進太深。這個市場比較復(fù)雜，物流、分銷等等要事先搞得非常清楚，才能夠順利進入，不能等到進入以后再去發(fā)覺問題，就晚了。

　　“村長”的責任

　　《經(jīng)理人》：危機時刻，您和您的高管團隊，是如何工作的?在困難局面下，團隊可能會遇到困難而士氣低落，如何激勵團隊?

　　蓋保羅：必須更加頻繁溝通，保持信息透明非常重要，分享成功，也要分享棘手問題。我希望我不僅是老板，而且是可信賴的同事和顧問。

　　《經(jīng)理人》：作為一個公司領(lǐng)導人，危機之中，什么事讓您睡不著覺?

　　蓋保羅：歐萊雅中國有1萬人，加上商場的美容顧問，還不止此數(shù)。相當于一個小小的村莊，我是村長，肩上擔子自然不輕，要對公司商業(yè)成功，對企業(yè)社會責任和環(huán)保，對員工前途生計負責，要誠實正直，才能成為令人信服的村長。他們毫無疑問期待我做出正確的決定，如果做不好，我就不值得承擔這份責任。