通用封閉自足到自我終結(jié) 工會成為繞不開的坎兒

　　2009年,6月1日。

　　某種意義上,對美國工業(yè)昔日的旗幟與驕傲——通用汽車（GM）而言,這是一個句號。不出意外的話,通用汽車將申請進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)程序。

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　　這不是通用汽車的第一次失火和瀕臨死亡,也不會是最后一次。這是任何一家偉大的公司必經(jīng)的生命曲線。而且,正因為這一次次生死輪回、跌宕起伏,它才值得我們尊敬。

　　通用汽車客觀上的不幸是,它趕上了這個油價高企的時代,又奈何工會強大。但最本質(zhì)的原因,還是在于以通用為代表的美國汽車“三大”,當(dāng)生存壓力降到最低,對變革的惰性導(dǎo)致了冒險精神、企業(yè)家精神逐漸喪失,最終,與消費者需求趨勢、科技潮流失之交臂。

　　通用:封閉、自足與自我終結(jié)

　　那些曾經(jīng)使通用汽車登上全球汽車業(yè)巔峰的特質(zhì),逐漸轉(zhuǎn)化為通用發(fā)展道路上的羈絆

　　5月初的周末,一個早被通用汽車深深打上職業(yè)烙印的華人再次回到了底特律。他就是北京汽車工業(yè)控股有限責(zé)任公司總經(jīng)理、美中汽車交流協(xié)會主席汪大總。通用汽車是他汽車職業(yè)生涯的起點。2006年回國時,汪的履歷上已擁有了21年的通用工作經(jīng)驗。

　　近來,通用破產(chǎn)的呼聲不斷。通用汽車的命運會去向何方？他忍不住回去看個究竟。

　　4平方公里的通用汽車研發(fā)中心,依舊綠草如茵,景色宜人。與幾年前繁忙的場景相比,如今這里已是門可羅雀。平靜的人工湖面空曠一片,湖里多年的白天鵝也不見了蹤影。

　　汪大總睹物傷懷之時,通用汽車現(xiàn)任CEO韓德勝早已是無暇他顧。隨著生死大限（6月1日）的逼近,他必須要為通用做好迎接最壞結(jié)果的準(zhǔn)備。

　　然而,通用似乎已經(jīng)無法逃脫升天。5月27日,通用宣告與債權(quán)人就債轉(zhuǎn)股的談判宣告失敗。通用隨后聲明,其與債權(quán)人未能就通用提出的以270億美元無擔(dān)保債券轉(zhuǎn)換為重組后公司的10%股份的債轉(zhuǎn)股方案達(dá)成一致,“債轉(zhuǎn)股計劃將無法實現(xiàn)”。按照美國政府要求,通用的債轉(zhuǎn)股方案需獲得90%的債權(quán)人支持,但債權(quán)人愿意交出的債券與政府要求的債務(wù)削減數(shù)額相去甚遠(yuǎn)。

　　雖然,美國汽車工人聯(lián)合會（UAW）在5月26日表示,其將持有通用20%的股份,低于原計劃的39%。這表明UAW在與通用的談判中作出讓步。但是,通用并沒有打算將UAW所讓出的19%股份交給債權(quán)人,而似乎要歸向通用提供貸款的美國政府所有。債權(quán)人難掩失望的情緒,談判最終破裂。

　　分析人士普遍認(rèn)為,這意味著通用在推動重組計劃過程中遭遇重大挫折,通用在美國政府規(guī)定的6月1日提交重組計劃最后期限前,難免進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)程序。

　　3月底,通用前任CEO里克·瓦格納在巨大的輿論和重組壓力下,應(yīng)白宮的要求遞交了辭呈。弗雷德里克·韓德勝接任。與CEO的任命一同交到韓德勝手上的,還有通用是否將走上破產(chǎn)之路的疑問。

　　不過現(xiàn)在看來,破產(chǎn)似乎已經(jīng)成為了必然的選擇。假如一切按照計劃順利進(jìn)行,則重組之后,一家成本更低、債務(wù)負(fù)擔(dān)更輕、競爭力更強的通用汽車就將呈現(xiàn)在世人面前。

　　對部分投資者來說,通用汽車的破產(chǎn)比茍延殘喘更加有利。據(jù)美國網(wǎng)絡(luò)雜志Slate分析,金融改革的新動向允許持有公司股份或債券的投資者享受保險,保險金只有在公司正式不履行義務(wù)時才能給付,這使得一些投資者更傾向于他們投資的公司破產(chǎn)。這也可能會使部分投資者不愿實行債轉(zhuǎn)股,更愿意采取把公司推向破產(chǎn)的冒險行為。

　　其實,一旦通用無法與債權(quán)人就債轉(zhuǎn)股事宜以及與UAW就醫(yī)療保健等問題達(dá)成協(xié)議,美國政府已經(jīng)為通用準(zhǔn)備好了破產(chǎn)“手術(shù)”。據(jù)美國媒體報道,美國政府將為通用再提供300億美元的資金援助。通用迄今已從美國政府累計獲得194億美元貸款援助。

　　在通用汽車申請破產(chǎn)保護(hù)之前,仍有幾個關(guān)鍵的細(xì)節(jié)需要確定。其中,CEO韓德勝在政府宣布通用汽車申請破產(chǎn)保護(hù)這件事上將扮演何種角色,以及在法庭保護(hù)下通用汽車重組后的具體結(jié)構(gòu)。

　　對通用來說,這一切恍若隔世,卻也不突然。從很多方面來看,自1960年代以來,通用就在被加速淘汰的過程中。顧客的喜好發(fā)生了改變,競爭加劇,技術(shù)飛躍,但通用總是慢了一拍。

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　　通用為此付出了高昂的代價。通用2007年的虧損就達(dá)到387億美元,創(chuàng)下有史以來年度最高虧損紀(jì)錄。今年第一季度,通用汽車的凈虧損仍高達(dá)60億美元。通用近四年來的虧損總金額高達(dá)800億美元。裁員、關(guān)閉工廠和削減經(jīng)銷商等一攬子計劃頻頻見諸媒體,這還不是通用汽車痛苦的全部。土星、薩博、悍馬和龐蒂亞克,這些曾被通用汽車視為掌上明珠的汽車品牌,已經(jīng)相繼貼上了待沽的標(biāo)簽。

　　在上海交通大學(xué)機械與動力工程學(xué)院院長許敏看來,正是通用與世隔絕和自我吸引的文化妨礙了它快速改造、重拾盈利能力與競爭力。

　　記憶中的輝煌

　　通用汽車曾經(jīng)在美國工業(yè)界所發(fā)出的強烈光環(huán),甚至一度成為美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家約翰·肯尼思·加爾布雷思對經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象進(jìn)行判斷的依據(jù)?！懊绹?jīng)濟(jì)一直被工會及通用汽車、IBM等大型企業(yè)所操控。消費者和他們的需求基本不起作用,技術(shù)官僚利用規(guī)模和廣告制造他們自己的需求,并且選擇政府保護(hù)他們的市場?！边@位已故經(jīng)濟(jì)學(xué)家在自己的著作中寫道。他堅持認(rèn)為,現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)體制的核心是企業(yè)而非市場。

　　對與鼎盛時期的通用同處一個時代的人而言,要想對通用汽車的奇跡產(chǎn)生免疫力,并不容易。

　　除了1500億美元的產(chǎn)值堪與世界上排名十六位的國家相抗衡之外,彼時的通用汽車還有總數(shù)75萬人的員工（截至2008年12月份,包括小時工和受薪員工在內(nèi),這一數(shù)字為24.3萬人）、高達(dá)900萬輛的汽車年銷量。

　　“當(dāng)時上班之后,才知道什么叫大公司。那種辦公場面和環(huán)境對你是一種震撼。辦公樓里要按照坐標(biāo)來找你的辦公室?！?991年1月份開始在通用汽車上班的苑文學(xué)（2006年離開通用汽車,現(xiàn)任北京現(xiàn)代副總經(jīng)理）記憶猶新。

　　無獨有偶。1985年,汪大總從康奈爾大學(xué)取得了博士學(xué)位,并加入通用汽車研發(fā)中心,從事汽車設(shè)計方法的研究?！斑@是一個革命性的項目,挺吸引人的。”當(dāng)時如日中天的通用汽車只向MIT、常青藤等名校畢業(yè)生敞開大門。并且,在技術(shù)革新、產(chǎn)品和設(shè)備更新?lián)Q代上,通用汽車向來不吝投入。一項為期10年、總額700億美元的投資計劃,涵蓋了產(chǎn)品、設(shè)備和技術(shù)的更新等諸領(lǐng)域。而現(xiàn)代化的研發(fā)中心,雖然當(dāng)時已經(jīng)有30多年的歷史,但看起來依舊充滿了科技感和設(shè)計感。“你現(xiàn)在再回去看,像那樣的技術(shù)中心在世界上還真找不出第二個,當(dāng)時我就覺得他們很有前瞻性。”汪大總對《中國企業(yè)家》說。

　　但這種自豪感并沒有維持太長時間,問題就出現(xiàn)了。到了1990年代以后,通用汽車對人才的吸引力度大不如前?！罢腥司筒皇且悦橹髁?。以前不是MIT、常青藤的,基本是進(jìn)不去的?！痹谕舸罂偪磥?這是通用汽車開始走下坡路的征兆。

　　而跟蹤報道通用汽車長達(dá)三十多年的《財富》雜志資深記者Alex Taylor則認(rèn)為,隱患其實早在1960年代就已經(jīng)埋下了?！白陨鲜兰o(jì)60年代以來,通用汽車就一直在吃老本,市場占有率不斷降低,未曾給投資者手中的股票帶來任何增值?！盇lex Taylor稱。

　　一個明顯的事實是,工會已經(jīng)成為通用汽車發(fā)展繞行不開的一道坎。

　　汪大總提到他在通用汽車搬家的經(jīng)歷?！耙獡Q個辦公室,誰幫你搬家呢？就一個紙箱子,你自己不能拿,要藍(lán)領(lǐng)幫你搬。因為這是藍(lán)領(lǐng)的工作。你如果去搬的話,工會就會認(rèn)為你搶了他的飯碗。”

　　“自己搬要是讓他們看到就完蛋了。他們從一個房間搬到另一個房間就要幾千美金?！痹S敏也是通用汽車舊將,曾在1995-1998年在通用技術(shù)部門任職。

　　正確的程序是,“你把包打好,上面寫個條子——請把盒子從A地搬到B地?！惫具€要為此支付幾千美金的搬家費。“有時候等人來搬要等兩三天,而我自己搬過去馬上就可以開始工作了?！?/p>

　　這只是工會消極作用的冰山一角。頻繁的罷工、無休止的加薪要求、遠(yuǎn)高出同行的員工福利等,每一項都在使通用汽車的成本做加法,都足以令通用汽車的掌門人頭疼不已。

　　在許敏看來,這是通用走向沒落的關(guān)鍵誘因?！岸嗌倌陙?UAW都是針對他,通用搞定了其他公司也都可以搞定了。搞定的辦法就是,通用你不是要賺錢嗎？我就給你罷工,一罷工就完蛋了。什么條件都答應(yīng)。”

　　沿襲下來,美國汽車工人每小時的人工成本高達(dá)80多美元。高薪水不僅沒有帶來高效率,美國工人反而“很懶,在那呆著也要給錢,很糟糕的”。

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　　在某種程度上,長期以來的領(lǐng)先優(yōu)勢已經(jīng)令這家汽車巨頭有些慵懶?！巴ㄓ闷嚤M可能地讓員工覺得自己是安全的,他不會隨便解雇人。一直都是勞資雙方雙向同意的情況下,才會讓你離開。一般不會讓你走,盡可能在內(nèi)部給你安排?！蓖舸罂傇谕ㄓ玫?1年里,當(dāng)了14年的高管,裁員和員工流動是他工作內(nèi)容的一部分。

　　成本問題日積月累,以致于瓦格納上臺之后,需要很大一部分精力來與工會周旋。但并未能將這一枷鎖從通用身上徹底除去?！巴吒窦{也做了很多努力,把退休金社會化,但效果不是很理想。當(dāng)時通用已經(jīng)是重病在身,那種補救也不能扭轉(zhuǎn)這種頹勢。”許敏說。

　　未完成的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型

　　當(dāng)工會的糾纏無休無止,那些曾經(jīng)使通用汽車登上全球汽車業(yè)巔峰的特質(zhì),也逐漸轉(zhuǎn)化為通用發(fā)展道路上的羈絆。比如,曾經(jīng)盛行的大型SUV和皮卡。

　　在很長的一段時間,美國汽車市場銷量第一、第二的車型一直是皮卡,接下來是各種型號的SUV,然后才是轎車。

　　苑文學(xué)至今仍對美國社會狂熱追捧大型SUV的場面記憶猶新。而這種市場背景對通用汽車長久以來的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的影響甚深。“我在美國的時候,通用對這種大排量車和規(guī)模還是非常崇拜的。那時候最大的SUV發(fā)動機是5.7升的,當(dāng)時想買這個車,根本就買不到,要下了訂單后兩三個月才能拿到車。買現(xiàn)車還要再追加幾千美金。有的車你開半年一年再賣,一分錢不賠。當(dāng)時美國人覺得就應(yīng)該開這樣的車,小車一點身份都沒有,是學(xué)生開的車?！?/p>

　　而為這種消費觀推波助瀾的,是彼時美國“油比水還要便宜”的現(xiàn)實?！?998年,我在底特律加油,一加侖的精煉油我加過7毛多美分,而當(dāng)時一加侖的礦泉水的售價是2塊多美元。”許敏回憶。

　　他認(rèn)為,以這些大型的SUV和皮卡為載體,通用汽車非常成功地宣傳了一種新的牛仔文化,即以汽車代替原來的馬?！斑@是通用極力塑造的一種品牌文化?！?/p>

　　對于小型車,并非是通用等美國汽車廠商的空白。但由于利潤空間極為有限,和其他兩家美國公司一樣,通用只寄望小型車能在降低公司車型的平均油耗上發(fā)揮點作用。為降低本國對石油資源的消耗,美國立法采用CAF（公司平均燃油經(jīng)濟(jì)性）,對每家汽車公司所售車型的平均燃油經(jīng)濟(jì)性（即每加侖汽油能跑的路程）提出強制要求。若有超出,便處以罰款。

　　這種形式主義上的追求在每年的底特律車展上得到了最好的展示?！耙恢钡?000年之后,每年的底特律車展有一個很奇怪的現(xiàn)象。展臺上會有兩種車。一種是超級大馬力的SUV,還有一種是小巧玲瓏的混合動力車。這是兩種完全不同的品牌形象。實際上混合動力車不是賣的,是告訴大家我們是環(huán)保的。”許敏表示。

　　慣性的力量是巨大的,對通用這樣身軀龐大的汽車巨頭而言,更是如此。習(xí)慣于低油價和高利潤寵溺的通用汽車,雖然也在為節(jié)節(jié)下滑的市場份額和步步緊逼的日韓競爭者煩心不已,但真正的噩夢,則是在2008年全面降臨。

　　2008年,國際原油期貨價格一路飆升,年中更是迎來4美元/加侖的高價。高企的油價在扼殺多數(shù)人購買大車的沖動的同時,也將通用汽車向破產(chǎn)推進(jìn)了一大步。

　　該年通用汽車的年銷量下降11%,將“世界最大汽車制造商”的寶座讓于豐田。在今年前四個月,通用汽車在美國市場的銷量同比下滑幅度分別為49%、53%、45%和33.2%。

　　隨著銷量大幅下滑,經(jīng)銷商的削減也被提上議事日程。5月中旬,通用汽車表示將終止與1000多家經(jīng)銷商的關(guān)系,并預(yù)計在2010年削減約2600家經(jīng)銷商。這一進(jìn)程意味著,美國的失業(yè)率在不久的將來會再上一個臺階。關(guān)閉各地的汽車生產(chǎn)廠更是家常便飯。4月23日,通用在其網(wǎng)站上宣布,將從5月份開始關(guān)閉北美13家工廠。

　　更糟糕的是,此時的通用并未做好向小型車和新能源車轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備,盡管它已經(jīng)在技術(shù)研發(fā)領(lǐng)域投入巨資,其混合動力和電動車技術(shù)或許并不落后于豐田和比亞迪。

　　“那時候我是做直噴汽油機的研究。雖然是早期研究階段,但人員、經(jīng)費先到位,一下子就鋪開來干了?！痹S敏回憶,1998年跳槽至福特,遭遇卻完全不同?！芭c通用汽車說干就干的態(tài)度相比,福特完全不同。福特對前瞻性的東西是很謹(jǐn)慎的,等我們做得差不多了,規(guī)模才開始大起來,一開始就是很少的人、一點點小錢在搞?！?/p>

　　這從側(cè)面反映出了通用汽車對待技術(shù)的激進(jìn)心態(tài)。

　　“我們現(xiàn)在講的新能源,通用是最早推出電動車的,1990年代初在加州就可以買到了。當(dāng)時我們也有混合動力。實際技術(shù)上通用一直在別人前面,但是最高決策層的敏感性不夠,沒有轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品效益。”汪大總認(rèn)為。

　　致命的金融鏈條

　　凌晨一點,熟睡中的住宅區(qū)。幾位男子正在用特殊的器具,熟練地撬開泊在住戶門前的汽車車鎖。他們不是盜車賊,而是如今在美國非常有人氣的行業(yè)——汽車回收人。他們工作內(nèi)容很簡單,就是替金融機構(gòu)出面,強制扣押無力還貸者的車輛。

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　　看看去年他們的工作量,就知道這是一項多么炙手可熱的新職業(yè):去年全美被扣押的車輛約有190萬輛,相當(dāng)于年售車輛的1/7。

　　這些無力償還車貸的人,他們的購車夢想之所以能實現(xiàn),在很大程度上是GMAC(通用汽車金融服務(wù)公司)的“功勞”?；ㄕ邪俪?處心積慮地吸引消費者將車子開回家,是通用旗下這家金融子公司的拿手好戲。

　　客觀上說,GMAC是整個通用汽車王國賴以運轉(zhuǎn)的血液。長期以來,GMAC對汽車銷售鏈條和經(jīng)營現(xiàn)金流發(fā)揮了很大的支撐作用。

　　在通用汽車業(yè)績急劇下滑的1997年左右,利用車貸促銷的做法開始盛行。為了避免“嚇跑”有購車意向的客戶,貸款申請書上只需要填寫的欄目只有五項,即姓名、住所、生日年月、社保號碼以及工作地點。而關(guān)于收入和支付能力的信息,則完全不要求客戶申報?！拔矣浀毛@得貸款的人當(dāng)中,甚至有靠撿空瓶子維生的人呢?！蓖ㄓ闷囋诘滋芈傻念^號經(jīng)銷商保羅·沙達(dá)烏斯基表示。

　　放貸的門檻如此之低,在增大風(fēng)險系數(shù)的同時,也使利潤空間成倍放大。具體的操作手法是,通用汽車通過經(jīng)銷商售車,GMAC貸款給客戶償付車款。這樣,如果客戶不還錢的話,GMAC無法回收資金。但GMAC并沒有把風(fēng)險固定在自己身上,而是采用證券化的手法,把這些債權(quán)包裝成金融產(chǎn)品,經(jīng)由華爾街等處向投資者發(fā)行。這樣GMAC就可回收貸款的金額,并且還可以賺取手續(xù)費。

　　在包裝的過程中,如何將呆賬風(fēng)險極高的債權(quán)幻化成安全且貌似獲利豐厚的金融產(chǎn)品尤其重要。而這對于華爾街的金融人士來說易如反掌。

　　他們將從全國各地收集來的車種繁多的車貸,逐個進(jìn)行風(fēng)險計算,予以組合和再分解。如此多次反復(fù)之后,風(fēng)險分解,最后形成的金融商品的評級是AAA,即最安全的。這個金融產(chǎn)品從GMAC,經(jīng)由美國銀行、法國巴黎銀行、花旗集團(tuán)這些聲名顯赫的金融機關(guān),出售給全世界的投資者。

　　“就是次級房貸的汽車版,華爾街是求之不得。管它是好買賣還是壞買賣,只要能暢銷就好。GMAC成了華爾街的孝子賢孫。”一位熟諳其中規(guī)則的華爾街人士調(diào)侃道。

　　在玩轉(zhuǎn)車貸之后,GMAC又將目光投向了汽車租賃,然后以類似的思路將租賃債權(quán)證券化,包裝成金融商品進(jìn)行銷售。

　　GMAC的逐利之路并沒有到此為止?！叭绾卧诮鹑诜矫孢M(jìn)一步擴大收益？這樣想的時候,我們注意到車貸以外最具魅力的就是房貸。于是便開始投入。車子和房子,兩條腿走路,爭取獲得更多的顧客?！盙MAC的一位前高管稱。

　　盤子越來越大,GMAC的收益在10年之內(nèi)激增了三倍。這些收益也源源不斷地流入盈利能力不斷下滑的通用汽車,使其百年基業(yè)得以延續(xù)。

　　直至2008年9月,以雷曼兄弟倒臺為標(biāo)志,美國經(jīng)濟(jì)泡沫接連破滅,不但證券化的金融商品無人問津,積極放貸的次級房貸也都成了呆賬。通用汽車猛然發(fā)現(xiàn),自己多年以來苦心經(jīng)營、極端依賴的金融網(wǎng)絡(luò)是如此不堪一擊。

　　“我們銷售商也好,GM也好,都是自己騙自己,做的全是金錢交易?！北Ａ_·沙達(dá)烏斯基說。

　　而上述GMAC前高管也承認(rèn),“我們是做過頭了?！?/p>

　　救贖

　　盡管GMAC已經(jīng)連續(xù)七季度虧損,其從事放貸的業(yè)務(wù)部門在經(jīng)歷長達(dá)十個季度的虧損周期后,仍生死未卜,但它的生命并未走到盡頭。

　　2008年12月底,GMAC獲準(zhǔn)成為一家銀行控股公司,進(jìn)而獲得美國財政部資金救援的資格。繼彼時或財政部注資50億美元之后,今年5月份,美國財政部證實將向GMAC再次注資75億美元,為克萊斯勒和通用汽車的購車人提供貸款。

　　“這是美國的一種消費模式。美國人從來不拿現(xiàn)金買車,買什么都不拿現(xiàn)金,他就是要借錢,花未來的錢。我個人贊同這種消費模式,這樣社會才能進(jìn)步,實現(xiàn)自己的夢想。”許敏說。

　　與金融體系和金融信心的重建相比,通用汽車在新能源和小型車方面的轉(zhuǎn)型似乎更為迫切且意義深遠(yuǎn)。

　　憑借在新能源領(lǐng)域的儲備,通用汽車在混合動力和電動車領(lǐng)域的跑馬圈地已經(jīng)開始。目前,在美國的混合動力市場上,豐田的Pruis和福特的Insight優(yōu)勢明顯,但許敏認(rèn)為,通用的反應(yīng)速度已經(jīng)體現(xiàn)了一個百年公司的“深厚功力”。

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　　2007年,通用并未在市場上推出混合動力車型,但在2008年的北美車展,展出混合動力車型最多的并非豐田,而是通用。明年,通用的全新電動車VOLT將在北美量產(chǎn)上市。通用志在將這款車打造成該領(lǐng)域最先進(jìn)的產(chǎn)品。

　　“通用在這種困難時期,能這么快的扭轉(zhuǎn)過來,推出這么多新產(chǎn)品,我認(rèn)為這顯示出了一個大公司的實力?！痹S敏稱。他還注意到,歷史上的通用汽車久經(jīng)生死,其公司文化和領(lǐng)導(dǎo)人非常適合在絕境中求生存,它的自我調(diào)節(jié)能力非常強大。

　　他認(rèn)為,與中國和日本的企業(yè)相比,美國公司更有重生的膽量?！八梢园颜w的三分之二砍掉,很多肥肉、外殼都可以砍掉,它不在乎裁員?！标P(guān)鍵在于,通用汽車能否抓住客戶的需求,把不好的東西扔掉。

　　一是關(guān)閉工會;二是瘦身,把醫(yī)療保險推給社會,把自己的不良資產(chǎn)分離出去,形成一個良性的機體?！耙坏┻@樣的機體形成,發(fā)展還會很快的”。

　　而這個良性機體的一種可能,就是通用汽車在美國只保留研發(fā)部門,將生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)向中國等其他人工成本較低的市場轉(zhuǎn)移,然后采取進(jìn)口的方式向本國市場提供整車銷售。目前,美國的鋼鐵行業(yè)走的就是這條道路。美國的鋼鐵工會有世界上最強悍的工會之稱,在鋼鐵企業(yè)陸續(xù)垮臺之后,鋼鐵生產(chǎn)也隨之向國外轉(zhuǎn)移。

　　真正的答案如何,還要看CEO韓德勝及其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的表現(xiàn)。

　　汪大總給予了韓德勝及其管理團(tuán)隊很高的評價。“他是我認(rèn)識的最有能力的職業(yè)經(jīng)理人之一。學(xué)習(xí)能力、吸納能力很強。”汪說。大概是在1993年,汪大總與韓德勝開始共事,當(dāng)時韓德勝“還是一個年輕的中層干部”。一次長途出差令汪大總對這位新同事印象深刻?！澳菚r候他剛從GMAC調(diào)過來。當(dāng)時在飛機上我們挨著坐,他在準(zhǔn)備一個電動車的報告。雖然是技術(shù)方面的問題,但落地以后,他講得頭頭是道,完全想像不到他是一個財務(wù)出身的?！痹诮酉聛淼娜粘＝佑|中,汪大總發(fā)現(xiàn)韓德勝對各種問題幾乎有問必答。

　　如果說韓德勝是汪大總認(rèn)識的最專業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人,那通用汽車首席財務(wù)官楊世杰便是最努力的職業(yè)經(jīng)理人?！叭魏稳私o他郵件,不管是半夜三點還是什么時候,五分鐘之內(nèi)都能收到回復(fù),由此可以知道他工作有多努力?！?/p>

　　[親歷]我所認(rèn)識的通用汽車

　　1995年,我從美國卡內(nèi)基·梅隆大學(xué)機械工程系出來,加入了通用汽車。因為通用是每個汽車技術(shù)研究者都向往的地方,而且它的研究是最好的,也是全世界規(guī)模最大的公司。

　　我在通用汽車工作的時候（1995年-1998年）感覺不是太好。因為公司的規(guī)模太大了,當(dāng)時它也正處于一個分解的過程。

　　我親眼看著通用把幾個公司一一剝離出去。我當(dāng)時所在的部門也面臨被剝離,就是現(xiàn)在的德爾福,成為了世界上最大的汽車零部件公司。那時是幾十萬幾十萬的人從通用分離出去。

　　我早期對通用沒什么好印象,感覺人性化很差。一切都像官僚機構(gòu)一樣,層層等級、制度管理,上級對雇員并不是很關(guān)心。通用連續(xù)那么多年都排在全球老大的位置,有時候就有目空一切的感覺,財大氣粗,上級感覺也是很牛。所以,我覺得自己沒有受到重視。

　　但通用的技術(shù)沒話說。通用在研究方面花錢大手大腳,而福特是精打細(xì)算。通用自始至終都是一個非常重視技術(shù)的公司。如今,通用的技術(shù)中心的工作沒有受到任何影響,沒有到不知所措的狀態(tài)。

　　我在通用經(jīng)歷過一次最大的罷工,一個月。那時候,通用什么條件都答應(yīng)。罷工一次,工人工資就要提升不少。而且,這個公司老了,每年需要有大量的錢來支付退休金和醫(yī)療金。

　　工會與退休醫(yī)療這兩座大山,再加上龐大的官僚文化帶來了整個公司效率低下。但是,關(guān)鍵是通用沒有抓住產(chǎn)品向小型車轉(zhuǎn)型的機會。為什么不愿去轉(zhuǎn)呢？一方面它可以活下去,而且活得很好;另一方面,他們塑造的文化就是賣大排量車,對節(jié)能環(huán)保的技術(shù)不感興趣,但研究一直在做。以前我在美國的時候,美國人的技術(shù)研究是比較領(lǐng)先的,日本人是跟在后面的。在新能源研究方面,美國至少不落后于日本,但它并不是那么積極地去做。

　　我跟瓦格納聊過幾次,但不深入。他是一個非常能干的人。我不認(rèn)為瓦格納是因為有什么巨大的失誤而離職的。但是,美國政府為了表示要通用走出危機的決心,必須要讓公司徹底放棄幻想。這是瓦格納離職的用意。瓦格納為通用的重生做了很多鋪墊,但很多東西是他改變不了的。

　　我也跟通用講:通用就不要撐著了,早破產(chǎn),早擺脫負(fù)擔(dān)。我認(rèn)為,通用不但不會倒,如果把這些包袱甩掉,復(fù)蘇起來又是一個非常強大的汽車公司?？谑?| 許敏（口述者為上海交通大學(xué)機械與動力工程學(xué)院院長） 采訪、整理 | 本刊記者 馬吉英 程濤

　　[人物志]百年顛簸路

　　從杜蘭特到韓德勝,通用汽車歷史上每一位知名CEO,都面臨著公司在危機下的革新大任

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　　外來的和尚VS空降兵

　　1920年11月,在一片反對聲中,通用汽車創(chuàng)始人威廉·杜蘭特再次被迫辭職。這一次,他沒能復(fù)制三年前的傳奇——第二次奪回公司的控制權(quán),而是永遠(yuǎn)地離開了這家公司。

　　通用董事會認(rèn)為,盡管在這位創(chuàng)始人的掌管下,通用公司的規(guī)模擴大了8倍,成為一家囊括汽車制造、零部件和汽車銷售等業(yè)務(wù)的巨型汽車公司,但由于他對規(guī)模擴張的極端推崇以及忽視公司內(nèi)部管理,使得公司各個部門之間無法協(xié)調(diào)。

　　市場給了杜蘭特和通用一個沉重的教訓(xùn)。1920-1921年間,通用汽車先后陷入產(chǎn)品滯銷和資金周轉(zhuǎn)不足的困境,離倒閉只有一步之遙。

　　在通用的歷史上,艾爾弗雷德·斯隆是第一個扭轉(zhuǎn)乾坤的人。1923年,斯隆接管岌岌可危的通用汽車,開始進(jìn)行全面的改組整頓。在他的勵精圖治下,通用汽車達(dá)到了輝煌的頂點。

　　整個通用汽車成為了一個既有統(tǒng)一指揮,又有各部門活力的有機整體。而更為人所津津樂道的是,通用汽車在上個世紀(jì)30年代初,一舉超過了福特汽車,成為全球汽車市場的執(zhí)牛耳者。1921年,通用汽車在美國市場的占有率僅為12%,而到了1941年,這一比例已達(dá)到49%。

　　1963年,斯隆的自傳《我在通用汽車的歲月》首次面市?！爱?dāng)艾爾弗雷德·斯隆于1918年加入通用汽車之際,通用汽車正處在危難之時,人們看不到它的未來?，F(xiàn)在,通用汽車是世界上最大的汽車集團(tuán),而且是美國經(jīng)濟(jì)的標(biāo)志之一?！彼孤≡跇I(yè)內(nèi)的地位可見一斑。

　　輝煌年代在上個世紀(jì)50年代繼續(xù)延續(xù)。1955年,通用成為美國歷史上第一個產(chǎn)值過10億美元的公司。彼時通用汽車總裁查爾斯·威爾遜宣稱:“對通用好,就是對美國好?！?/p>

　　當(dāng)這家汽車巨頭以近乎狂妄的姿態(tài)昂首闊步之時,隱患已經(jīng)悄然埋下。從1950年代開始,通用與美國汽車工人聯(lián)合會（UAW）的勞工協(xié)議便開始簽署。高昂的員工福利、退休金和醫(yī)療保險,在接下來的幾十年里令通用汽車步履蹣跚,直至虛脫。

　　在通用汽車的掌門人中,羅杰·史密斯在1980年代的上臺為近乎封閉自大的通用汽車注入了強勁的改革動力。他不喜歡別人以頭銜稱之,而直截了當(dāng)?shù)匾髣e人稱自己“Roger”?！霸谒?通用就是老大,從來沒有向別人學(xué)習(xí)過,都是別人向我學(xué)習(xí)。從羅杰開始,改變了一些這樣的思維方式,開始向別人學(xué)習(xí)?！蓖舸罂倢仙纤镜娘L(fēng)格記憶猶新。

　　在羅杰之前,通用基本上沿襲了斯隆時期的管理方法,即每個品牌都是一個獨立的經(jīng)營實體。羅杰上任之后,提出將相同職能的人進(jìn)行集中管理,從而改變了整個公司的運營模式。

　　另一種評價是,由于羅杰·史密斯的改革帶來的混亂超出了預(yù)期,使得接下來的通用掌權(quán)者心理都對改革蒙上了一層陰影。這種狀態(tài)持續(xù)到了新的世紀(jì)。權(quán)杖交到了里克·瓦格納手中。

　　最初,瓦格納的暴躁和博學(xué)令人印象深刻,但站在通用汽車CEO的位置上之后,忍耐成為他的必修課。沉重的勞工成本成為通用越來越無法擺脫的枷鎖。

　　但這一切都不是瓦格納所能扭轉(zhuǎn)的。2009年3月底,瓦格納宣布離職。但通用汽車能否起死回生,現(xiàn)在要看弗雷德里克·韓德勝的。

　　他是一個出身財務(wù)而又熟悉行業(yè)技術(shù)、好學(xué)的職業(yè)經(jīng)理人。他將如何讓通用再次輕裝上陣,重樹人們對美國汽車的信心？

　　[分析]誰來救駕通用?

　　通用需要一位來自外部的強有力的領(lǐng)導(dǎo)人來打破安于現(xiàn)狀、求穩(wěn)而不求變的企業(yè)文化

　　文 | 特約撰稿 楊堅

　　通用汽車的問題積重難返,只有通過重大的債務(wù)和資產(chǎn)重組,才有生存的希望。但是,即使重組順利進(jìn)行,這一世界級的企業(yè)還需要形成積極應(yīng)變的企業(yè)文化,以應(yīng)對未來市場的不確定性,為此它需要一名強有力的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　通用汽車之所以在美國陷入沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān),根本原因并非其產(chǎn)品缺乏競爭力。這一點從銷售數(shù)據(jù)中即可看出。據(jù)《美國汽車新聞》數(shù)據(jù)中心的統(tǒng)計,2009年前4個月通用在美國市場的銷售雖然同比下降了45%,但仍高達(dá)105.8萬輛,高居在各大汽車廠商中的第一位,占全美同期總銷量的21.9%。

　　造成通用汽車目前債務(wù)危機的外部因素來自兩個方面:

　　第一,是美國國內(nèi)嚴(yán)重的金融危機。美國人80%靠貸款買車,危機來了,金融機構(gòu)信貸緊縮,購車的人自然大大減少。今年前4個月,美國汽車銷售整體同比下降了37.4%,這使得即使像豐田這樣嚴(yán)格奉行精益管理的企業(yè)在美國的銷售也大跌了38.4%。

　　第二,是強大的工會力量。這導(dǎo)致包括通用汽車在內(nèi)的底特律三大的運營成本過高。據(jù)業(yè)內(nèi)人士統(tǒng)計,底特律三大70%以上的工人為美國汽車工人聯(lián)合會的會員,此類員工每小時的勞動力成本在70美元以上,而在美國南部的豐田北美工廠員工的平均勞動力成本僅為50多美元。

　　通用汽車眼下的命運已經(jīng)基本確定,其將于6月初在美國申請破產(chǎn)保護(hù)。接下來,按照資產(chǎn)的質(zhì)量,被分成“好通用”和“壞通用”兩個企業(yè)?！昂猛ㄓ谩睂幸u通用的四大品牌,即別克、雪佛蘭、凱迪拉克和GMC;而“壞通用”最終將被破產(chǎn)清算。

　　這樣的安排能夠幫助通用盡快擺脫債務(wù)危機,恢復(fù)正常運營,但無法改變通用內(nèi)部長期以來形成的安于現(xiàn)狀、求穩(wěn)而不求變的企業(yè)文化。汽車制造是一個周期性明顯的行業(yè),大概每10年左右整個行業(yè)就會出現(xiàn)一個大的波動,這樣的企業(yè)文化顯然無助于通用應(yīng)對競爭和不斷變化的市場環(huán)境。

　　要改變這樣的企業(yè)文化,通用很可能需要一位來自外部的強有力的領(lǐng)導(dǎo)人。從約翰·史密斯（1996年-2003年任通用汽車CEO）到里克·瓦格納（2003年-2009年任通用汽車CEO）,通用過去的幾任領(lǐng)導(dǎo)人都是謙謙君子,而且無一例外地來自企業(yè)內(nèi)部。雖然他們多少意識到了企業(yè)內(nèi)部的積弊,但無法大刀闊斧地實施改革。

　　反觀福特汽車的情況,其之所以能成為美國三大中唯一沒有申請政府援助的公司,在很大程度上應(yīng)該歸功于現(xiàn)任CEO艾倫·穆拉利。福特汽車其實在通用汽車之前就經(jīng)歷過一場危機。2006年,因北美市場銷售額急劇下滑,福特汽車當(dāng)年的虧損高達(dá)126億美元。好在福特家族請來了原波音商用飛機集團(tuán)CEO穆拉利。作為福特汽車歷史上第一位家族以外的掌門人,穆拉利上任伊始即著手處理福特汽車內(nèi)部等級森嚴(yán)但又派系林立的問題,并果斷出售了阿斯頓·馬丁、捷豹和路虎等品牌,獲得了寶貴的現(xiàn)金流。

　　不久前,美國總統(tǒng)奧巴馬對媒體表示,在經(jīng)歷了痛苦的重組之后,通用汽車的業(yè)務(wù)會再度欣欣向榮。

　　確實,雖然經(jīng)過重組后的通用汽車在資產(chǎn)和銷售規(guī)模上將比現(xiàn)在小很多,但在美國和中國這兩個世界最大的汽車市場,通用汽車仍然擁有完整的產(chǎn)品線和強大的研發(fā)實力。

　　但是,無論是在美國本土還是中國,通用都面臨諸多強大的競爭對手和多變的市場環(huán)境。在迫使瓦格納下臺之后,奧巴馬必須盡快地為通用汽車物色一位能夠幫助通用再造企業(yè)文化、勇于變革的領(lǐng)導(dǎo)人。而誰將是通用汽車的救世主呢？

　　（作者為《美國汽車新聞》中文版主編）